Управление маркетингом (модульная программа для менеджеров) - Менеджмент - Скачать бесплатно
|приобретения» |интеграция» |
|Сходные | | |
|области | | |
| | | |
Рис. 5.5. Матрица внешних приобретений
Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой
находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста. Различают
дивергентные и конвергентные приобретения.
Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на
выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не
связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью.
Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае
диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных
между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках.
Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация)
представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той
производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений,
учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая
компания остается в сфере прежней деятельности, добивается синергетического
эффекта и расширения потенциального рынка.
Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на
следующее:
• максимальное использование своего технологического ноу-хау для
совершенствования товара, инноваций;
• существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки
продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения
внимания со стороны потенциальных потребителей.
Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою
прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него
звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных
взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том
числе и их приобретение.
Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых,
руководства предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для
обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции,
доступа к новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция). Во-
вторых, интеграция с предприятиями последующей стадии производственной
цепи, имея в виду обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее
изучение своих потенциальных потребителей.
Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или
поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных
областях рынка и обеспечения лидерства.
Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает:
• обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;
• развитие продукта с использованием новых технологий;
• использование современных методов распределения;
• гибкую политику цен;
• активную рекламу и стимулирование.
5.3.3. Новая матрица БКГ
Новая матрица БКГ (рис. 5.6) рассматривает возможности роста
предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух
показателей: |
• эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опыта», который
говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на
20%);
• эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла
товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и
усовершенствования).
Эффект издержки/объем
| |Высокий |Низкий |
|Сильный |«Специализирован|«Фрагментарная |
| |ная |деятельность» |
| |деятельность» | |
| | | |
| | | |
|Эффект | | |
|дифференциации| | |
|товаров | | |
| | | |
| |«Концентрированн|«Бесперспективная|
| |ая деятельность»|деятельность» |
|Слабый | | |
| | | |
| | | |
Рис. 5.6. Новая матрица БКГ
Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного
проявления обоих эффектов. Это дает возможность получать прибыль путем
увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно
дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида
продукции.
Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект
издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. Здесь
возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание
производственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на
специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.
В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности
сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях.
Первый — при начальном уровне производства потенциально перспективной
продукции (например, основанной на биотехнологии, сверхпроводимости и др.)
Второй случай — это заказная работа, требующая разработки
высокодифференцированной продукции.
Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта
низкие, то стратегический выход из такого положения возможен на основе
изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых
направлений.
5.4. Конкурентные стратегии
Конкуренция — это соперничество предприятий на рынке, направленное на
овладение вниманием потенциальных потребителей.
Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и
оценку степени конкурентных преимуществ как самого предприятия, так и его
соперников на рынке. Задача заключается в том, чтобы установить
преимущество предприятия или его продукции, а также оценить, как это
преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.
Конкурентное преимущество — это те характеристики рыночной
деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над
конкурентами. Создание конкурентных преимуществ связано с разработкой
комплекса мер в области товара, распределения, цены, стимулирования,
обеспечивающего превосходство над аналогичными действиями конкурентов.
Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель
обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-
конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том,
что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка
(отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.
Достижение конкурентного преимущества осуществляется предприятием на
основе решения следующих вопросов:
1. Каковы могут быть пути получения конкурентного преимущества?
2. Как определить маркетинговые возможности по достижению
конкурентного преимущества?
3. Какие возможны стратегии по достижению конкурентного преимущества?
4. Как оценить ответные действия конкурентов?
Для решения этих задач и управления конкурентным положением
предприятия используются следующие модели и матрицы:
• общая конкурентная матрица;
• модель конкурентных сил;
< матрица конкурентных преимуществ;
• модель реакции конкурентов.
5.4.1. Общая конкурентная матрица
Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное
преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными
путями (рис. 5.7).
| |Снижение издержек |Дифференциация |
| | |продукции |
|Широкая | | |
| |«Ценовое |«Продуктовое |
| |лидерство» |лидерство» |
|Область | | |
|конкуренции | | |
| | | |
| |«Лидерство в нише» |
|Узкая | |
Рис. 5.7. Общая конкурентная матрица
Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров.
Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется
совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности,
развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному
обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др. Повышение ценности
товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему
товар более высокую цену. Вместе с тем, повышение цены, приемлемое для
покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет
предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.
Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу»
товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность
положения на рынке. Задача маркетинга тогда заключается в том, чтобы
постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность»,
а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной
ценности.
Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия
снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет
производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций,
стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению
рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Снижение издержек
базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы
продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается),
а также выведенном на ее основе «законе опыта».
Закон опыта: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной
стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных
денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении
продукции».
Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового
преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того,
выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать
особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего
используется предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупными
компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые
русские» и т.п.)
«Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных
подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по
одному из трех путей, — это фирма, «застрявшая на полпути». Она оказывается
в чрезвычайно плохом стратегическом положении». (М. Портер. Стратегии
конкуренции)
5.4.2. Модель конкурентных сил
Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на
основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель
конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать
некоторые правила конкуренции (рис. 5.8). При этом целью с позиции
маркетинга является применение этих правил на пользу предприятия, т.е.
необходимо действовать лучше, чем это делают конкуренты.
| |Угроза появления новых| |
| |конкурентов | |
|Угроза |Конкуренция среди |Угроза поставщиков |
|потребителей |действующих компаний | |
| |Угроза появления новых| |
| |товаров | |
Рис. 5.8. Модель конкурентных сил
Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими
более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные
действия конкурентов (например, в области изменения ассортимента, упаковки,
цены, рекламы, стимулирования и др.) Следует также предвидеть и возможные
изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на
рынке, активными действиями конкурентов (например, желание стать лидером).
Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых
конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и
барьеров. Этому могут служить сокращение издержек по мере роста объемов
производства, дифференциация продукции, формирование приверженности
потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, использование
патентов и ноу-хау и др.
Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов) следует
противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной
новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению
ассортимента, сервиса, рекламы и т.п.
Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможности влиять на
уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому
обслуживанию и др. Это предполагает постоянное проведение работ по изучению
покупательского поведения, готовность к быстрому реагированию на их нужды,
умение активно формировать спрос.
Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут
выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество
поставляемых материалов. Необходимо постоянно следить за действиями
поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологические
и сырьевые возможности.
5.4.3. Матрица конкурентных преимуществ
Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного
преимущества предприятия на рынке представлены на следующей матрице (рис.
5.9).
|Позиция на рынке |Упреждающие стратегии|Пассивные стратегии|
|Лидеры рынка |«Захват» |«Перехват» |
| |«Защита» |«Блокировка» |
|Преследователи |«Атака» |«Следование |
|лидеров рынка |«Прорыв» по курсу» |«Окружение» |
|Избегающие прямой |«Сосредоточение |«Сохранение |
|конкуренции |сил на участке» |позиции» |
| | |«Обход» |
Рис. 5.9. Матрица конкурентных преимуществ
Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает
предприятие на рынке, и от характера его действий.
По классификации Ф.Котлера, лидер рынка занимает доминирующее
положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Он часто
представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые нападают,
подражают или избегают его. Предприятие-лидер располагает значительными
стратегическими возможностями.
Преследователь лидера рынка — это предприятие, не занимающее в
настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера,
бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.
Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, которые намерены
мирно сосуществовать с лидером и согласны со своим положением на рынке.
Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают
упреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих
конкурентных преимуществ.
«Захват рынка» — расширение глобального спроса на продукцию
предприятия путем использования продуктового или ценового лидерства, поиска
новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.
«Защита рынка» — воздействие на «своих» потребителей с целью удержать
их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса,
стимулирования и др.
«Блокировка рынка» — стремление не допускать, чтобы преследователи
добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар,
распределение, цена и т.д.
«Перехват» — реакция на нововведения преследователей для снижения
возможной эффективности.
«Атака в лоб» («фронтальная атака») — использование преследователем
достигнутого над лидером превосходства (продуктового или ценового, как
правило, в соотношении 3 к 1) для установления конкурентного преимущества.
«Прорыв» («фланговая атака») — использование какой-либо одной слабой
стороны лидера, нахождение бреши.
«Окружение» — постепенное накопление преимуществ перед лидером путем
определения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.
«Следование по курсу» — минимизация риска ответных действии лидера,
например в ценовой политике.
«Сосредоточение сил на выгодных участках» — выбор сегментов рынка, не
привлекающих внимание более сильных конкурентов.
«Обход» — избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих
товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов
сбыта и др.
«Сохранение позиций» — поддержание постоянства в рыночной
деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус-кво).
5.4.4. Модель реакции конкурентов
Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить и
предупредить, используя предложенную М. Портером модель реакции
конкурентов. Она основана на предвидении тех ответных стратегических
решений, которые вытекают из глубинных движущих сил поведения конкурентов
(рис. 5.10).
|Цели конкурента | |Текущая стратегия |
| |Характер реакции | |
| |конкурентов | |
|Самооценка | |Маркетинговые |
|занимаемой позиции | |возможности |
|на рынке | | |
Рис. 5.10. Модель реакции конкурентов
Характер реакции конкурентов является важнейшей и завершающей стадией
определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно
обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их
поведения, иметь варианты упреждающих действий.
Характер реакции во многом зависит от целей конкурентов, от того,
насколько они удовлетворены занимаемым положением на рынке, финансовыми
результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность
ответных действий конкурентов.
Важно знать, на какие конкретно действия пойдет конкурент. Решающее
значение здесь имеет самооценка конкурентом своей позиции. Так, если он
считает себя лидером в системе распределения, то будет активно реагировать
на любые попытки обойти его в этой области.
Реакция конкурента в значительной мере связана с умением гибких и
быстрых действий по изменению или уточнению своей текущей стратегии. Это
касается не только общих стратегических устремлений, но и возможных
изменений на уровне отдельных маркетинговых действий и их координации.
Наконец, важное значение имеет понимание конкурентом своих
маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От этого во многом
зависит действенность ответной реакции конкурента.
«Основываясь на знании будущих целей конкурентов, их самооценки,
существующих возможностей и стратегий, можно сформулировать ответы на
ключевые вопросы, которые позволят создать картину вероятной реакции
конкурентов на различные ситуации» (М. Портер. Стратегии конкуренции).
Выводы и заключения
Стратегии маркетинга представляют собой способ действия предприятия на
рынке по достижению маркетинговых целей. Различают корпоративные,
функциональные и инструментальные стратегии маркетинга.
Стратегические маркетинговые решения, принимаемые на корпоративном
уровне, тесно связаны с вопросами стратегического менеджмента. Однако они
имеют и ярко выраженный маркетинговый аспект.
Портфельные стратегии (матрица БКГ, матрица Джи-И-Маккензи) позволяют
принимать решения по управлению различными сферами деятельности предприятия
с точки зрения их места и роли в удовлетворении потребностей рынка. В самом
общем виде они строятся на
|
