Управление маркетингом (модульная программа для менеджеров) - Менеджмент - Скачать бесплатно
Маркетинговые стратегии на корпоративном уровне
Учебные цели элемента:
• дать представление о системе маркетинговых стратегических решений,
принимаемых на корпоративном и функциональном уровнях;
• представить маркетинговые стратегические решения как часть
корпоративной системы управления;
" научить использовать возможности стратегических моделей и матриц для
маркетингового управления потенциалом предприятия, его поведением на рынке,
выбором конкурентного положения.
Многие российские предприятия, занятые решением проблем «выживания»,
больше занимаются текущими вопросами. Однако путь к «выживанию» лежит в
определении долгосрочной стратегии развития* предприятия, требующей подчас
существенной перестройки сложившейся системы управления.
5.1. Система маркетинговых стратегий предприятия
Стратегии маркетинга представляют собой способ действия
по достижению маркетинговых целей. Различают маркетинговые стратегии,
разрабатываемые предприятием на трех уровнях:
• корпоративном;
• функциональном;
• инструментальном.
Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с
рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они
направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема
предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного
спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и
творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей
и удовлетворению запросов потребителей и т.п. Корпоративные стратегии
определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для
удовлетворения нужд рынка.
Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном
уровне:
1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать
вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки
зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления
капиталовложений в каждую из сфер.
2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком
направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать
требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или
необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей
деятельности.
3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить
предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего
привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по
отношению к конкурентам.
Функциональные стратегии маркетинга — представляют собой основные
маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и
разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.
Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на
функциональном уровне:
1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки
рынка, сегментированные по различным признакам.
2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное
положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно
продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.
3. Стратегии комплекса маркетинга формирует маркетинг-микс,
обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению
определенной доли рынка и формированию положительного отношения
потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.
Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать
способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе
маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом
рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых
стратегий на инструментальном уровне:
1. Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и
качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них
потенциальные потребители на целевом рынке.
2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта
до потребителей.
3. Стратегии распределения дают возможность организовать для
потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном
месте».
4. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных
свойствах всех элементов комплекса маркетинга.
5.2. Портфельные стратегии
Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности,
как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений,
стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением
капиталов в финансовой сфере).
«Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет представить в
матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия
с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности
входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства
определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат
ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жизненного цикла
товаров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как показывают
исследования (PIMS-проект), она существенно связана с занимаемой
предприятием долей рынка.
«Портфельные стратегии» — это способы распределения ограниченных
ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием
критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей
каждой хозяйственной единицы.
Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных
направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:
матрицы БКГ;
матрицы Джи-И-Маккензи.
В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых
возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных
подразделений).
5.2.1. Матрица БКГ
Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консультационной группой
(БКГ), матрица представляет собой частное проявление общего портфельного
подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов
изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности
рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и
прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли
предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по
сравнению с основными конкурентами (рис. 5.1).
|Доля на рынке |
| |Высокая |Низкая |
|Высокие |«Звезды» |«Трудные дети» |
|Темпы роста | | |
|спроса | | |
| | | |
| |«Дойные коровы» |«Собаки» |
|Низкие | | |
Рис. 5.1. Матрица БКГ
Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного
товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста
спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами
роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или
средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах
рынка, где действует предприятие.
Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам
или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «I».
Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая.
Если больше 1, то доля предприятия высокая.
Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки
выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в
инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями
(продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квадрантов описывает
существенно различную .ситуацию, требующую отдельного подхода с точки
зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии,
Возможны стратегии:
• «Звезды» — сохранение лидерства;
• «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;
• «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;
• «Собаки» — уход с рынка или малая активность.
Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие
портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные
денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические
интересы предприятия.
На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными
направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управляющий «Собак» будет
стремиться удержаться, «Дойных коров»
• возмущаться, а «Трудных детей» — стесняться и т.д.
Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение
позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля,
структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии.
Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как
медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого
направления в объеме продаж и сумме прибыли. Преимущество матрицы БКГ и в
том, что она использует количественно измеряемые показатели, является
наглядной и выразительной.
В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает
результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному
кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где
проявляются определенные закономерности развития. К тому же выводы из
анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений.
Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на
практике это требуется часто. За пределами анализа остаются такие
показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество
продукции, интенсивность инвестиций и др.
5.2.2. Матрица Джи-И-Маккензи
Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых
решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Джи-И-
Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия»).
Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические
маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия
в зависимости от различных уровней привлекательности рынка (рис. 5.2)/
Стратегическое положение
| |Сильное |Слабое |
|Высокая |«Оптимизировать» |«Усилить или |
| | |удержать» |
|Привлекател| | |
|ьность | | |
|рынка | | |
| | | |
| | | |
| |«Извлекать полную |«Уходить» |
| |выгоду» | |
|Низкая | | |
Рис. 5.2. Матрица Джи-И-Маккензи
Эту матрицу предложила компания McKinsey, усовершенствовав матрицу БКГ
в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу General Electric.
(Отсюда и ее название: Джи-И-Маккензи.) Она значительно увеличивает число
факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных
зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.
Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственного направления)
определяется набором различных факторов. К их числу можно отнести:
• размер рынка и возможности его роста;
• норма прибыли;
• уровень цен;
• состояние конкуренции;
• барьеры выхода на рынок;
• социальная роль;
• правовые ограничения и др.
Количественная оценка привлекательности рынка по методике Ансоффа
рассчитывается следующим образом:
Привлекательность рынка = Перспектива роста ( Перспектива
рентабельности ( Перспектива стабильности.
Перспектива будущего роста оценивается с помощью прогноза
экономических, социальных, технических, политических и тому подобных
условий для тех рынков, которые интересуют предприятие. Методически это
возможно на основе использования различных методов прогнозирования:
моделей, сценариев и др. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос,
который, как известно, развивается под влиянием большого числа различных
факторов.
Перспектива будущей рентабельности («норма прибыли») определяется
экспортно на основе показателей, характеризующих, например, агрессивность
ведущих конкурентов, уровень государственного регулирования, колебания цен,
изменения спроса и др.
Перспективы будущей стабильности/нестабильности измеряются путем
анализа степени воздействия важнейших тенденций и событий на
соответствующее хозяйственное направление.
Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний
потенциал) оценивается с помощью различных факторов:
• чистый доход;
• возможности производства;
' финансовое положение;
• эффективность продаж;
• конкурентоспособность цены;
• образ на рынке;
• культура предприятия;
• стиль руководства и др.
Количественная оценка этого показателя исчисляется по формуле:
Стратегическое положение = Инвестиционная позиция ( Рыночная позиция (
Состояние потенциала.
Инвестиционную позицию определяют как отношение реальной и оптимальной
величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложения в
производство, НИОКР, сбыт и т.п.).
Рыночная позиция оценивается как отношение реально действующей
рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения
лидерства на рынке, дифференциации деятельности, формирования
приверженности потенциальных потребителей, создания привлекательного образа
и т.д.
Состояние потенциала предприятия устанавливают как отношение реального
его состояния к оптимальному состоянию с позиции возможности достижения
эффективного управления производством, финансами, маркетингом, персоналом.
Если каждый из трех указанных показателей окажется равным единице, то
можно сделать вывод, что предприятие обладает высоким стратегическим
положением на рынке. В случае, если хотя бы один из показателей будет равен
нулю, у предприятия мало шансов на успех.
Матрице Джи-И-Маккензи также присущи некоторые ограничения и
недостатки. Так, определение факторов модели требует большого количества
информации и ими достаточно трудно оперировать. Возможны различные подходы
к их оценке.
Наряду с двумерной используется и многомерная матрица Джи-И-Маккензи,
где выделяется дополнительно средний уровень оценки привлекательности рынка
и стратегического положения предприятия (рис. 5.3).
|Инвестирование |Инвестирование |Сохранение |
|Инвестирование |Сохранение |Уход |
|Сохранение |Уход |Уход |
Рис. 5.3. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи
Она позволяет определить три основных стратегических направления, в
рамках которых формируется маркетинговая политика:
1. Наступательная стратегия (инвестирование).
2. Оборонительная стратегия (сохранение позиций).
3. Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).
Политика маркетинга в наступательной стратегии связана с постоянным
исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров,
обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения,
подготовкой торгового персонала, созданием положительного образа и т.д.
При оборонительной стратегии маркетинговая деятельность направляется
на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение
сроков доставки товаров, формирование новых рыночных ниш и т.д.
В случае стратегии деинвестирования маркетинговая политика связана с
сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами
массовой информации, отказом от стимулирования продаж и т.д.
Таким образом, так называемый портфельный подход к выработке
стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне основан на
следующем:
• четкая структуризация направлений деятельности предприятия по
подразделениям, рынкам, товарам;
• выработка конкретных показателей (индикаторов), позволяющих
сравнивать стратегическую ценность различных направлений;
• матричное представление результатов стратегического мышления.
5.3. Стратегии роста
Рост предприятия — это проявление видов его деловой активности.
Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:
• органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных
ресурсов;
• приобретение других предприятий или интегрированное развитие
(включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);
• диверсификация — уход в другие сферы деятельности.
В дополнение к органическому росту, когда рост предприятия является
следствием постепенного расширения за счет собственных ресурсов,
накопленных в результате хозяйственной деятельности, приобретение позволяет
обеспечить более быстрый рост путем покупки новых предприятий или
расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация — путем ухода в
новые, более привлекательные сферы деятельности.
Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием
путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних
возможностей,
Управление ростом осуществляется с помощью:
• матрицы Ансоффа («продукция/рынок»);
• матрицы внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»);
• новой матрицы БКГ («товары/затраты»).
5.3.1. Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации
продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив
продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный
рынок (рис. 5.4).
Продукция
|Существующие рынки |Существующие товары |Новые товары |
|Рынки |«Проникновение на рынок» |«Развитие продукции» |
|Новые рынки |«Развитие рынка» |«Диверсификация» |
Рис. 5.4. Матрица Ансоффа
Известно, что гораздо труднее продать покупателям совершенно новую
продукцию, чем продукцию им известную, так же, как легче продавать
существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким тем,
которые уже приобретали их, чем осваивать новые рынки.
Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» может означать, что
каждая вторая попытка будет успешной. В случае же стратегии
«Диверсификация» достижение успеха возможно лишь при каждой двадцатой
попытке. Аналогично обстоит дело и с затратами. Если принять, что затраты
при реализации стратегии «Проникновение» составляют величину, принимаемую
за 100%, то затраты для реализации других стратегий окажутся существенно
большими.
Однако это не означает, что наилучшей является лишь первая стратегия.
Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа
определяется величиной продаж и вероятного риска. Поэтому при выборе
стратегии опираются на расчеты по формуле:
Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величина вероятного
риска.
Потенциальный объем продаж исчисляется как емкость данного сегмента
рынка. Величина риска (выраженная в %) устанавливается экспертным путем.
Полученные показатели соотносятся также с величиной ожидаемых затрат на
реализацию данной стратегии.
Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых
усилий предприятия:
1. Стратегия проникновения:
• стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия,
частота использования и др.);
• увеличение доли рынка;
• привлечение покупателей от конкурентов;
• привлечение новых потребителей;
• поиск новых возможностей пользования.
2. Стратегия развития рынка:
• выход на новые потребительские сегменты;
• выход на новые территориальные рынки;
• выход на новые сбытовые сети.
3. Стратегия развития продукта:
• инновации;
• новая марка;
• модификация ассортимента;
• совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и
эмоциональных характеристик.
4. Стратегия диверсификации:
• новая продукция для новых рынков.
5.3.2. Матрица внешних приобретений
Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»)
позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных
способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или
диверсифицированного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую
задачу определения места предприятия в производственной цепочке в
зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его
потенциальным возможностям (рис. 5.5).
Тип стратегии
| |Диверсификация |Интеграция |
|Новые области |«Дивергентные |«Вертикальная |
| |приобретения» |интеграция» |
| | | |
| | | |
|Область | | |
|деятельности | | |
| |«Конвергентные |«Горизонтальная |
|
|
