Управление инновациями - Менеджмент - Скачать бесплатно
строится до уровня, на котором можно установить
ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий
программы достижения цели.
Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели создания нового
продукта:
1) формулируется главная (генеральная, основная) цель;
устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла изделия: НИОКР,
производства, реализации, обслуживания потребителей;
по каждой стадии устанавливаются подцели адаптации предприятия к
инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии,
управления, организационной структуры;
4) по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные
подцели по элементам (например, по ресурсному блоку: подцели по трудовым
ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).
Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели перехода на новую
технологию:
1) формулируется главная (генеральная, основная) цель;
устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической
инновации: приобретения, подготовки (адаптации), внедрения;
и 4) пункты повторяют предыдущую схему.
Расчет параметров дерева цели. Рассчитываются в первую очередь два
показателя:
а) коэффициент относительной важности подцели (насколько данная
подцель важна для вышестоящей цели) - В;
б) коэффициент взаимной полезности (коэффициент абсолютной важности
- насколько подцель важна, полезнадля главной цели) - Р.
Схема построения и расчета представлена на слайдах 4.2 и 4.3.
Коэффициент относительной важности каждой подцели устанавливается
составителями дерева цели исходя из ее вклада в достижение только
вышестоящей цели. Условием ее достижения (100% или 1,0) будет достижение
всех ее подцелей, то есть сумма Вi подцелей равняется 1,0.
В простом графе расчет Р производится перемножением В дуг на пути от
данной подцели к главной цели.
В циклическом графе расчет Р производится перемножением В дуг на
каждом пути от данной подцели к главной цели и сложением значений.
4.3.3. Инновационный потенциал
Понятие инновационного потенциала. Через развитие потенциала идет
развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов
производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается
как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический
характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация
инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой
необходимую текущую операцию.
Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы
может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды.
Необходим анализ внутренней среды организации.
Структура внутренней среды организации. Внутренняя среда организации
построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную
систему*. Элементы сгруппированы в следующие блоки:
продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации и
их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
функциональный блок (блок производственных функций и деловых
процессов) -- оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и
услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех
стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство,
реализацию, потребление;
ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых,
информационных и финансовых ресурсов предприятия;
организационный блок - организационная структура, технология процессов
по всем функциям и проектам, организационная культура;
5) блок управления — общее руководство организации, система управления
и стиль управления.
Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка инновационного
потенциала производится по схеме: ресурс (Р) - - функция (Ф) - - проект
(П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового
продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного
потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:
частная оценка готовности организации к реализации
одного нового проекта;
интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или
группы уже реализуемых проектов.
Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа
внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и
диагностического.
Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки
инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии
обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При
большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки
инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней
среды такова:
1) дается описание системной нормативной модели состояния
инновационного потенциала организации (его внутренней среды), то есть четко
устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию
потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые
обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (по
дереву цели);
2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по
всем блокам, компонентам и параметрам;
3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений
параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно
соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало
несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;
4) составляется примерный перечень работ по инновационному
преобразованию организации (усилению слабых сторон).
Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов,
способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность
информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала
конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке
инновационного потенциала организации.
Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния
организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для
внешних аналитиков кругу параметров.
Обязательные условия качественного проведения диагностического
анализа:
должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа
исследуемого объекта;
необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными
параметрами системы с
тем, чтобы но состоянию какого-либо одного диагностического параметра
оценить состояние либо всей
системы, либо существенной ее части;
информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть
достоверной, гак как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-
за неточно определенного диагноза состояния системы.
Если в качестве диагностируемого элемента (блока) системы выступает
элемент «кадры» в инновационной организации, то по состоянию этого элемента
можно диагностировать состояние системы инноватора в целом.
Диагностическими параметрами, характеризующими внешние проявления, будут
входные и выходные (относительно системы «инноватор») параметры. Это
внешние параметры. Входные: численность; количество специалистов, имеющих
ученую степень, расходы на заработную плату и т.п. Выходные:
продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ и всего никла,
длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество
продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и
перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т.п. В качестве
диагностических параметров используются также интегральные параметры
эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения
частных параметров, а в смысле эффективности: отношение входных параметре»
к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам).
Например, производительность труда, себестоимость продукции. Если входные и
выходные параметры - это абсолютные показатели, то интегральные -
относительные.
Диагностические параметры могут быть локальными (частными),
указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния
системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими,
обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных
параметров), на ряд элементов, блоков фирмы.
Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для
выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько
диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного
диагностического параметра.
Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно
получить) описывается структурными параметрами (не следует отождествлять с
параметрами организационной структуры фирмы)- В свою очередь структурные
параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные структурные
параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение,
остаточную мощность, запас ресурсов (трудовых, материально-технических,
информационных, финансовых) и организационных средств (технологии, методов,
организационной структуры). Функциональные структурные параметры
характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по
отношению к использованию ресурсов, использованию организационного
потенциала, управляющему воздействию.
В части элемента «кадры» ресурсными параметрами будут: квалификация,
сотрудничество, лояльность фирме, навыки и опыт, средний возраст коллектива
и т.п. Функциональные параметры: уровень профессионально-квалификационного
разделения труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личностных
характеристик сотрудников и руководителей и другие.
Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и
информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного
потенциала организации такова:
ведение каталога управляющих воздействий;
ведение каталога ситуаций с состоянием среды;
ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние
проявления;
ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее
состояние;
установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;
наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;
оценка структурных параметров;
оценка состояния частных параметров и определение интегральной оценки
потенциала организации.
Измерение инновационного потенциала. Для решения аналитических задач с
использованием оценки инновационного потенциала разрабатываются специальные
вопросники и анкеты различной степени детализации параметров. Б первую
очередь предлагается использовать более общие анкеты блоковых оценок (табл.
4.2), в которых эксперты проставляют свои оценки по 5-балльной шкале.
Содержание оценок:
5 - очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной
модели достижения инновационной цели - классифицируется как очень сильная
сторона инновационного потенциала;
4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует
изменения - сильная сторона;
3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы
довести до требований нормативной модели;
2 - плохое состояние, требует серьезных изменений - классифицируется
как слабая сторона инновационного потенциала;
1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований - очень
слабая сторона.
4.3.4. Инновационный климат
Инновационный климат — это состояние внешней среды организации,
содействующее или противодействующее достижению инновационной цели.
Проявляется он через влияние на инновационный потенциал.
Структура внешней среды организации. В структуре внешней среды
организации выделяют макросреду и микросреду (слайд 4.4).
В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (С),
технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на
макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по
результатам СТЭП-анализа.
Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических
зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней
взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.
Таблица 4.2
Оценка состояния инновационного потенциала
| | |Уровень состояния |
|№ |КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВ |компонентов |
| | |Сильные | |Слабые |
| | |стороны | |стороны |
|1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК |
|(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния |
|ресурсного обеспечения и исполнения функций - НИОКР, производства, |
|реализации, обслуживания потребителей) |
|1.1|Состояние продуктового проекта № 1 |1 |3 |4 |
|1.2|Состояние продуктового проекта № 2 |2 |3 |5 |
| | |1 | |4 |
| | |2 | |5 |
|1.3|Состояние продуктового проекта № 3 |1 |3 |4 |
| | |2 | |5 |
|Итоговая оценка состояния продуктового блока |1 |3 |4 |
|(портфеля) |2 | |5 |
|2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК |
|(компоненты функционального блока - стадии жизненного цикла изделий) |
|2.1|НИОКР, опытно-экспериментальные и |1 |3 |4 |
| |испытательные работы |2 | |5 |
|2.2|Производство: основное и вспомогательное |1 |3 |4 |
| | |2 | |5 |
|2.3|Маркетинг и сбыт (продажи) |1 |3 |4 |
| | |2 | |5 |
| | | | | |
|2.4|Сервисные работы для потребителей |1 |3 |4 |
| | |2 | |5 |
|Итоговая оценка состояния функционального блока |1 |3 |4 |
| |2 | |5 |
|3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК |
|3.1|МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ |
|I) |Сырье, материалы, топливо и энергия, |1 |3 |4 |
| |комплектующие |2 | |5 |
|2) |Площади и рабочие места, связь и транспорт |1 |3 |4 |
| | |2 | |5 |
|3) |Оборудование и инструменты |1 |3 |4 |
| | |2 | |5 |
|Итоговая оценка состояния | | | |
|материально-технических ресурсов |1 |3 |4 |
| |2 | |5 |
|3.2|ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ |
|1) |Состав и компетентность руководителей |1 |3 |4 |
| | |2 | |5 |
|2) |Состав и квалификация специалистов |1 |3 |4 |
| | |2 | |5 |
|3) |Состав и квалификация рабочих |1 |3 |4 |
| | |2 | |5 |
|Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов |1 |3 |4 |
| |2 | |5 |
|3.|ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ |
|3 | |
|1)|Научно-технический задел; патенты и «ноу-хау»;|1 |3 |4 |
| |научно-техническая информация |2 | |5 |
|2)|Экономическая информация | |3 | |
| |Коммерческая информация |1 |3 |4 |
|3)| |2 | |5 |
| | |2 | |4 |
| | | | |5 |
|Итоговая оценка состояния информационных ресурсов|1 |3 |4 |
| |2 | |5 |
|3.|ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ
|
