Управление инновациями - Менеджмент - Скачать бесплатно
цепочке. По полученным результатам
принимается решение о соответствии производственно-технологических
процессов установленным требованиям. Составляется и оформляется акт приемки
работ, предусмотренных подпрограммой 4.
Если в результате коммерциализации новой продукции выяснится, что
надежды на получение дохода, который устраивал бы инвесторов, не
оправдались, то могут быть приняты следующие решения. С одной стороны,
может быть принято решение в повторном поведении НИОКР. Реализация решения
о повторном проведении НИОКР и научно-технологической программы по освоению
производства новой продукции будет менее затратной, так как существенно
сократятся объемы СМР, включая изготовление нестандартного оборудования.
Это связано с тем, что производственные процессы стали более гибкими к
изменениям, благодаря проведению в жизнь предыдущей научно-технологической
программы. С другой стороны, совершенно необязательно проводить повторно
НИОКР. В качестве альтернативного решения можно доработать конструкцию
изделий или же продолжить технологические инновации в направлении,
например, снижения энергоемкости производства, ресурсосбережения и т.п.
Следовательно, альтернативные направления инновационной деятельности дают
возможность повысить конкурентоспособность реализуемой продукции, а по
товару, как известно, и цена, что выявляется при его продаже на
заключительной стадии коммерциализации.
Выводы
Основы инноватики раскрывают глубинные причины смены технологических
укладов в экономике общественного производства и чередования деловых циклов
в функционировании капиталов. Важнейшими из них считаются крупные открытия
и изобретения, приводящие к инновационному обновлению капитала за счет
технологических, организационных и управленческих нововведений, появление
новых рынков сбыта, источников сырья.
Зарождение и формирование нового технологического уклада происходит в
недрах предыдущего, когда инновации создают монополию нового товара,
называемую эффективной монополией отдельных фирм и компаний. Эффективную
монополию характеризует возможность получать более высокую прибыль на
определенном этапе, что обеспечивается законодательными актами об охране
интеллектуальной и промышленной собственности.
Период доминирования нового технологического уклада наступает в
результате диффузии инноваций, когда большинство технологических цепей в
производстве продукции обновляется в связи с изменением системы ценностей.
Ценности одного этапа развития вытесняются новыми ценностями целевой
ориентации в инновационной деятельности.
Эффективным рыночным регулятором диффузных процессов является
трансферт инноваций, законодательно разрешающий передачу права
использования инноваций как носителей новых ценностей (стоимостей) другим
субъектам инновационной деятельности. Лицензию на использование инновации
выдает владелец патента.
Развитие договорных отношений между научно-техническими и
промышленными организациями приводит к тому, что большинство исследований и
разработок приобретает товарную форму, отражая тем самым ценностный аспект
инноваций. Осознание ценностей производится на практике человеком как
главным инициатором договорных отношений.
Организация многовариантного выполнения прикладных НИР и начальных
этапов ОКР на конкурсных началах как одно из направлений конкуренции в
инновационной деятельности повышает наукоемкость новой продукции,
способствует горизонтальной интеграции НИОКР. Оценка целесообразности
привлечения к конкурсному выполнению работ конкретной организации
производится с учетом показателя фактической результативности ее научно-
технической деятельности, который определяется по данным годовых балансов о
рискоинвестициях в НИОКР.
Технологическое освоение производства новой продукции необходимо
осуществлять по целевым научно-технологическим программам, ориентированным
на выпуск изделий достаточно широкой номенклатуры. Программами
предусматривается применение наукоемкого технологического оборудования с
соответствующей перепланировкой производственных участков и цехов.
Знание основ инноватики даст возможность повышать целевую
направленность управления исследованиями и разработками на создание
конкурентоспособной продукции, развитие сферы услуг. Индивидуализация
производства и потребления за счет перехода к гибким производственным
системам в организациях промышленности является одним из главных
преимуществ современного технологического уклада. Она существенно снижает
риск инвесторов в инновации. Многофакторная оценка инноваций позволяет
принимать обоснованные управленческие решения о конкретном направлении
инновационной деятельности на различных этапах инновационного процесса. В
частности, вместо проведения НИОКР может быть принято альтернативное
решение о покупке лицензии на производство новой продукции.
Конкурентоспособность продукции возрастет за счет последующего улучшения ее
эксплуатационных параметров вследствие осуществления технологических
инноваций в условиях гибкого производства.
Учебный элемент № 3. Инновационные стратегии
3.1. Учебные цели элемента
Стратегическое управление организацией - это основа современного
менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды,
ужесточающейся конкуренции. При этом наиболее сложны в управлении
инновационной стратегии развития предприятия. Цель данного элемента -
показать специфику инновационных стратегий как объекта управления, раскрыть
механизм этого управления. Отсюда исходят и задачи:
изложить особенности управления инновационными стратегиями развития
организации;
дать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения
различных организаций;
научить формировать инновационные стратегии в сфере крупного стандартного
производства;
научить формировать инновационные стратегии в сфере специализированного
производства;
научить формировать инновационные стратегии в сфере мелкого
неспециализированного бизнеса;
дать навыки продвижения новшеств для инновационных фирм.
3.2. Возникновение и становление инновационных стратегий
3.2.1. Понятие и виды инновационных стратегий
Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации
(корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде
всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.
Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие
и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на
изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий
обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия*.
Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность
организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;
применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;
переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов
и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом,
относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на
несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или
бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий,
технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные,
маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные
и материально-технические); организационно-управленческие (технологии,
структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные
стратегии.
Теория и практика стратегического и проектного управления выработали
ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие
стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на
развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также
«стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии
развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного
развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного
развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются
непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или
иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые
направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в
качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.
3.2.2. Особенности инновационных стратегий
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного,
фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:
повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному
стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким
повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам,
качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую
функцию как управление инновационными рисками;
повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются
за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной
составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности,
вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором
преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более
сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более
рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность
инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед
управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект
управления - инновационно-инвестиционный проект;
усиление потока изменений в организации в связи с инновационной
реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с
неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его
реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента
ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки
стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими
производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений
необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий,
технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления
потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения
принципов логистики;
усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация
инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и
подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных
руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и
согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и
производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.
3.2.3. Инновационный аспект базовых стратегий роста
Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или
иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды
фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной
аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.
При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает
свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего
использования предоставляемых внешней средой возможностей.
Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них,
направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным
продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия,
направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для
данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном
маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара,
состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на
данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.
Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей Ансоффа
«новые/старые товар и технологии -- новый/старый рынок». Рассмотренные
ситуации охватывают вес четыре квадранта матрицы:
1. при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные
инновации;
2. «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная
маркетинговая стратегия);
3. «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная
продуктовая и технологическая стратегия);
4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии новый рынок»
относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда
мы имеем дело с комплексным инновационным проектом:
конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным
и управленческим.
Стратегии интеграционного роста это стратегия интеграции с
поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз);
стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами
(вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми
разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция).
Вес три стратегии интеграционного роста связаны с организационными
инновациями.
В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия
конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку
технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и
использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных
возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом
существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя
из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой
технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные
стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной
продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная
(«чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не
связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в
коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает
ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая и
маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.
Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении
нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные
мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов
управления, организационных структур.
3.3. Типы инновационного поведения фирм
3.3.1. Важность определения типа конкурентного поведения
Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм
хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и
необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного
характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно
вписаться в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое
место в ней.
Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-
производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы
соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для
достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными
затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация
организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы
использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических
наработок и практического опыта.
3.3.2. Классификация типов конкурентного поведения
В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические
разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы
проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом
кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного
поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый
специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных
стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно
подразделить на четыре вида:
1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих
массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или
приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности
производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные
комплексы оборонной и гражданской промышленности;
2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам
широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или
модернизированной продукции с уникальными характеристиками;
3} эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально
инновационным) продуктом и захватом части рынка;
4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного
рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и
«патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и
новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям
потребителей.
Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному
поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является
швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевин-
келя хорошо сочетаются между собой (табл.3.1).
3.3.3. Методика идентификации
Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу
стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:
1. составляется характеристика анализируемой организации, ее
продукции, отрасли, рынка;
2. по установленным характеристикам данная организация описывается с
помощью морфологической матрицы идентификации по типу
стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 3.2);
3. проводится анализ морфологического описания и с использованием
табл. 3.1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам
стратегического конкурентного инновационного поведения.
Таблица 3.1
Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного
инновационного поведения
|№ |ПАРАМЕТРЫ |Тип конкурентного поведения (классификация Л. Г. |
| | |Раменского) |
| | |«ВИО ЛЕНТЫ»|«ПАТИЕНТЫ» |«ЭКСПЛЕ-РЕН|«КОММУТАНТЫ|
| | | | |ТЫ» |» |
| | |Тип компании (классификация X. Фризевинкеля) |
| | |«Львы», |«Лисы» |«Ласточки» |«Мыши» |
| | |"Слоны», | | | |
| | |«Бегемоты» | | | |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |
|1. |Уровень |Высокий |Низкий |Средний |Средний |
| |конкуренции | | | | |
|2. |Новизна отрасли |Новые |Зрелые |Новые |Новые, |
| | | | | |зрелые |
|3. |Какие |Массовые, |Массовые, но |Инновационн|Локальные |
| |потребности |стандартные|нестандартные|ые | |
| |обслуживает | | | | |
|4. |Профиль |Массовое |Специализиров|Эксперимент|Универсальн|
| |производства | |анное |альное |ое мелкое |
|5. |Размер компании |Крупные |Крупные, |Средние и |Мелкие |
| | | |средние и |мелкие | |
| | | |мелкие | | |
|6. |Устойчивость |Высокая |Высокая |Низкая |Низкая |
| |компании | | | | |
|7. |Расходы на НИОКР|Высокие |Средние |Высокие |Отсутствуют|
|8. |Факторы силы в |Высокая |Приспособленн|Опережение |Гибкость |
| |конкурентной |производите|ость к |в | |
| |борьбе, |льность |особому рынку|нововведени| |
| |преимущества | | |ях | |
|9. |Динамизм |Высокий |Средний |Высокий |Низкий |
| |развития | | | | |
|10.|Издержки |Низкие |Средние |Низкие |Низкие |
|11.|Качество |Среднее |Высокое |Среднее |Среднее |
| |продукции | | | | |
|12.|Ассортимент |Средний |Узкий |Отсутствует|Узкий |
|13.|Тип НИОКР |Улучшающий |Приспособител|Прорывной |Отсутствует|
| | | |ьный | | |
|14.|Сбытовая сеть |Собственная|Собственная |Отсутствует|Отсутствует|
| | |или |или | | |
| | |контролируе|контролируема| | |
| | |мая |я | | |
|15.|Реклама |Массовая |Специализиров|Отсутствует|Отсутствует|
| | | |анная | | |
Таблица 3.2
Морфологическая
|
