Управление инновациями - Менеджмент - Скачать бесплатно
условий. Многие потенциальные потребители остаются
неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой
или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем
пространстве. Они берутся за вес, что не вызывает интереса у виолентов,
патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их
назвал!' «коммутантами».
Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с
одной стороны, диффузии нововведений, с другой - их рутинизации.
Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется.
Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и
технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это
ускоряет процесс диффузии нововведений.
Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений
за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых
услуг на основе новых технологий.
3.7.2. Эволюционный путь развития
Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых
трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей
выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет
субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в
конкурентную борьбу.
Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в
сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой
стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это
исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в
срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших
размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что
ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере
управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии,
вероятнее всего, на патиентную.
Снижение глубины переработки - производственная политика крупных фирм:
они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических
операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мелким
коммутантам.
Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер
деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление дженериков и
клонов (копий программ). Клон-мейкеры - производители легальных копий
продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия
фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей
промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в
состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях
(например, в фармацевтике, электронике) срок патентной зашиты существенно
короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно
копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым участвуя в процессе
их распространения (диффузии).
Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные
преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку
имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет
нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить
между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения,
проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство
оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно
совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных
фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной
практике — в 1,5—2 раза, в российских условиях — еще ниже).
Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары
коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но нс банкротству. Они
довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом
сегменте рынка.
3.8. Специфика российских инновационных стратегий
3.8.1. Силовая стратегия массового и стандартного производства
Отечественные виоленты - это конечные производители сложной системной,
наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые
важные недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами -
узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных
предприятий.
Организациям-виолентам присущи две зоны конкуренции: производство
традиционной продукции и инновационная стратегия - производство новой
продукции (табл. 3.7). Виоленты должны ориентироваться на рынки массового
спроса, на которые поставляется стандартизованная продукция. Большое
значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек
за счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений
потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно
иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести
агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка
компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).
Таблица 3.7
Типология конкурентных стратегий оборонных компаний-виолентов
|Зона |Конкурентные стратегии |Основной эффект в |
|конкуренции | |конкурентной борьбе|
| |Способ |Метод реализации | |
| |конкуренции |способа | |
| | |конкуренции | |
|Производство |Экономия на |Горизонтальная |Реализация положи |
|традиционной |издержках |интеграция |тельного эффекта |
|продукций | | |масштаба |
|Инновационный |Дифференциация |Вертикальная |Реализация |
|подход: |продукции и |интеграция и |синерги-ческого |
|разработка |технологий |диверсификация |эффекта в |
|новой продукции| | |результате |
| | | |объединения |
| | | |технологических |
| | | |потенциалов разных |
| | | |фирм |
3.8.2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)
Зона сосредоточения компаний-латиентов в оборонном комплексе России —
это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие
для конечных военных систем или вспомогательные управляющие устройства в
области информатики, связи, навигации и т.д.
Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие
возможности нишевой специализации производителей. Из трех факторов
дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты
преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими
новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям
занимать заметные конкурентные позиции на мироном рынке.
3.8.3. Стратегия мелких фирм
Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному
и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для
работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к
локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене
деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены
крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма
специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные
преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация
рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками
перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса.
Например, рынок телефонной связи из единого «проволочного» превращается в
глобальный телекоммуникационный. При этом определенные сегменты данного
глобального рынка, например рынок местной радиосвязи, могут с успехом
осваиваться конверсионными предприятиями.
Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда,
когда оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным
местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является
региональным или отраслевым сегментом глобального рынка
высокотехнологической продукции и услуг.
3.8.4. Комбинация стратегий
Российским инновационным организациям приходится проявлять большую
активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной
тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную
нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу
ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они
эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии
опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания
приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или
муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг,
оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.
Российская экономика сможет занятьдостойное место в мировом хозяйстве
лишь тогда, когда в стране сформируется круг мощных конкурентоспособных,
глобальных компаний, которые в состоянии на равных соперничать с ведущими
зарубежными фирмами. При этом внимание должно быть обращено главным образом
на организации оборонного комплекса, где имеются современные наукоемкие
технологии, в ряде случаев не имеющие аналогов в зарубежной практике.
К началу 1997 г. государство курировало оборонный комплекс,
охватывающий более 2000 организаций. Из них в полной государственной
собственности было более 400, около 500 - - с контрольным пакетом акций и
500 - - с «золотой» акцией у государства. Имеется также примерно 800
организаций с преобладанием негосударственной собственности.
Многочисленность оборонных организаций и разнообразие их функций в процессе
создания конечной продукции предопределяют потенциальное множество
стратегий конкурентного поведения при интеграции в общемировой рынок. От
этого же зависят инновационные преобразования и выбор организационных форм
инновационной деятельности.
Учебный элемент № 4. Управление инновационными преобразованиями
4.1. Учебные цели элемента
Инновационная деятельность организации связана с непрерывным потоком
многообразных изменений. Адаптация к инновациям, их проведение требуют
разнообразных преобразований, как правило, новых для организации и потому
носящих инновационный характер. В соответствии е этим учебными целями
данного элемента являются:
дать представление о технологии выбора и реализации инновационной стратегии
как технологии инновационных преобразований;
раскрыть систему показателей инновационной деятельности организации;
дать навыки формулирования инновационной цели, построения и расчета дерева
главной инновационной цели;
изложить основное понятие и дать навыки определения инновационного
потенциала, инновационного климата, инновационной позиции, инновационной
активности и инновационной силы организации;
показать необходимость и изложить подходы к проектному управлению
инновациями (объект, лидерство, командный подход, сокращение длительности
процесса, структурные преобразования);
показать способ проведения инновационного преобразования технологии деловых
процессов предприятия на основе методики реинжиниринга.
4.2. Концепция проектирования инновационных преобразований
4.2.1. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии
I. Этап постановки цели:
Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика
организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной
деятельности и инновационным стратегиям.
Формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается «дерево
цели».
II. Этап стратегического анализа:
Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный
потенциал.
Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного
климата.
3) Определяется инновационная позиция организации.
III.Этап выбора инновационной стратегии:
Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.
Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.
Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная
стратегия.
IV. Этап реализации инновационной стратегии:
Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и
мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо
учитывается инновационный характер преобразований.
Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.
Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая
корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.
4.2.2. Инновационные преобразования
Избранная инновационная стратегия развития предприятия должна быть
реализована. Процесс реализации любой инновационной стратегии вызывает
лавину последующих нововведений.
Например, решение о переходе на новую технологию выдвигает требования
по обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических,
информационных, трудовых, финансовых), перепроектированию (инжинирингу)
всех основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного
цикла изделия (НИОКР, производство, реализация продукции, обслуживание
потребителей), приводит к нововведениям в системе и аппарате управления,
организационной структуре.
Этот поток изменений коренным образом преобразует состояние
организации, позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации.
4.2.3. От инновационной стратегии к инновационному проекту
Поток инновационных преобразований, вызываемых переходом на новую
технологию, предусматривается в виде инновационного проекта и инновационной
программы. В инновационном проекте содержится перечень мероприятий -
локальных проектов, в совокупности обеспечивающих адаптацию к инновации.
Комплекс преобразований имеет следующее содержание.
I. Блок изменений результатов деятельности:
1) конструктивно новая или обновленная продукция с новыми
характеристиками, новый портфель продукции, новые отрасли/подотрасли и
новые рынки;
2) новые услуги клиентам и потребителям новой продукции предприятия;
3) новые экономические и социальные результаты деятельности
организации.
II. Блок изменений в ресурсах:
1. материально-техническая база: новое сырье, новые материалы и
комплектующие, новое технологическое оборудование, новые рабочие
места и производственные площади, новые поставщики и партнеры,
новая логистика потоков материально-технических ресурсов;
2. информация: новая научно-техническая, производственная,
экономическая и коммерческая информация, новые базы данных, новая
логистика потоков информации, новые системы связи;
3. трудовые ресурсы: приобретение новых знаний сотрудниками, новые
сотрудники, новые управляющие, новая социальная среда, новое
движение кадров;
4. финансы: новые задачи финансирования инновационного проекта, новые
финансовые потоки.
III. Блок изменений в деловых процессах:
1) процессы НИОКР: новые задачи, сжатие процессов во времени за счет
запараллеливания;
2) процессы производства: перераспределение работ между
производственными звеньями в самом предприятии и заказов между
субподрядчиками, подготовка к освоению новых технологий;
процессы реализации: обновление сети реализации, новые маркетинговые
функции, новые коммерческие задачи;
процессы обслуживания: подготовка к оказанию новых услуг, новые клиенты.
IV. Блок изменений в системе управления:
переход на проектное управление, новые процедуры принятия решений,
обновление методов управления;
обеспечение сочетания проектного, функционального и общего управления в
организации.
V. Блок изменений в организационной структуре:
новые функции: выявление новых производственных и управленческих функций;
новые структурные звенья и уровни управления: создание новых звеньев и
наделение их функциями;
новые связи: оформление новых связей между звеньями по функциям;
4) новые отношения: формирование нового состава прав и
ответственности, их распределение по звеньям и уровням управления в
соответствии с функциями и связями.
4.2.4. Инновационная программа
Состав мероприятий и локальных проектов, заключенных в инновационном
проекте, после решения вопросов инвестирования формируют в виде плана, а
чаше инновационной программы. В программе данные мероприятия формулируются
в виде работ со своими сроками, исполнителями и финансовыми затратами
(табл.4.1).
Таблица 4.1
Фрагмент инновационной программы перехода организации на новую
технологию
|№ |Мероприятие (локальный проект) |Срок |Исполнители |Затрат|
|п/п | |исполнения | |ы по |
| | | | |смете,|
| | | | |тыс. |
| | | | |руб. |
|1 |2 |3 |4 |5 |
|7. |Приобретение лицензии на |1 кв. 1999 |Отдел 17 |195 |
| |технологию |г. | | |
|13. |Переподготовка специалистов и |2 кв. 1999 |Отдел кадров |100 |
| |рабочих |г. | | |
|29. |Создание нового цеха |3 кв. 1999 |Отдел 34 |360 |
| | |г. | | |
4.3. Инновационные цели и инновационный потенциал организации
4.3.1. Показатели инновационной деятельности организации
В России с учетом рыночных преобразований статистика инноваций
начинается с 1994 г. Система статистических показателей, характеризующих
инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов.
Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной
практике и характеризующие инновационную активность организации, ее
инновационную конкурентоспособность, можно разбить на следующие группы:
затратные; временные; обновляемости; структурные.
Затратные показатели:
удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель
наукоемкости продукции фирмы;
удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;
затраты на приобретение инновационных фирм;
наличие фондов на развитие инициативных разработок.
Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса;
показатель инновационности ТАТ;
длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);
длительность подготовки производства нового продукта;
длительность производственного цикла нового продукта.
Показатели обновляемости:
количество разработок или внедрений нововведений продуктов и нововведений-
процессов;
показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции,
выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);
количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических
достижений);
объем экспортируемой инновационной продукции;
объем предоставляемых новых услуг.
Структурные показатели:
состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-
технических структурных подразделений (включая экспериментальные и
испытательские комплексы);
состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой
технологии и созданием новой продукции;
численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;
состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.
Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты
фирмы на НИОКР в объеме ее продажи численность научно-технических
подразделений.
Охотно используется показатель инновационности ТАТ. Термин «ТАТ» пущен
в оборот японцами и происходит от американского словосочетания «turn—
around time» («успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента
осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки
на рынок или потребителю в больших количествах. Фирме «Мацусита» в цветном
телевидении принадлежит своего рода рекордное значение показателя ТАТ,
равного 4,7 месяцев.
Реже используются в широкой печати другие показатели, например,
структурные, показывающие количество и характер инновационных
подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных
аналитических обзорах.
4.3.2. Инновационные цели
Понятие инновационной цели. Для достижения цели развития организации
вырабатывается инновационная стратегия*, реализации которой в свою очередь
требует целевого управления инновацией, то есть формулирования
инновационной цели.
Инновационными целями могут быть требования: о создании нового
продукта; о переходе на новую технологию; о подготовке новой услуги; о
переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую
оргструктуру.
Формулирование инновационной цели. При формулировании инновационных
целей и стратегий имеются принципиальные различия. Первые определяются как
векторы развития, а вторые - как направления действий (то есть направления
использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и
использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической
цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня
управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели.
В большинстве случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим
признакам:
начинается с глагола в неопределенной формы в повелительном наклонении,
характеризующего выполняемые действия («разработать», «улучшить»,
«уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.);
конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном
выражениях и возможность измерения количественных показателей, что
необходимо для подтверждения факта достижения цели («уменьшить затраты на
содержание аппарата управления на 20 % от ранее представленного бюджета».
Есть качественное выражение: «затраты на содержание аппарата управления».
Есть количественное выражение: «уменьшить ... на 20 %». Есть способ
измерить показатель: «от ... бюджета»);
конкретизирует заданный срок достижения дели («к концу текущего года», «к
заданному в программе числу ...», «до 28 февраля текущего года»);
конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на
выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более ... денежных
единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);
оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в
детали - - «почему» и «как» это должно быть сделано.
утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в
каком-либо документе, доведена до исполнителя.
Инновационные цели могут иметь следующую формулировку: «производству
потребительских товаров перейти на новую технологию сварки в течение 4
месяцев по утвержденному проекту и принятой сметой затрат».
Цели отличаются большим разнообразием. Ниже приводятся несколько
примеров их реальных формулировок.
Построение дерева инновационной цели.
Правила построения дерева цели (ДЦ):
1. На каждом уровне ДЦ комплекс подцелей должен быть необходим и
достаточен для достижения вышестоящей цели.
2- Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ДЦ
ведется только по одному признаку декомпозиции (правило классификации).
Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться к
организационно-обособленному субъекту деятельности - организации,
подразделению.
В зависимости от назначения ДЦ требуется установить, на каком структурном
уровне закончить декомпозицию цели: организации, подразделения,
исполнителя. ДЦ
|
