Управление инновациями - Менеджмент - Скачать бесплатно
вузами
и внешними научными организациями;
•углубление взаимопонимания работников.
Факторы, усиливающие новаторство
поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию:
сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной
подготовки;
возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
поощрение совмещения профессий;
преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и
функциональными обязанностями;
предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;
проведение регулярных совещаний рабочих групп;
логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная
поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.
Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного
подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена
типизация ролевых функций участников инновационного процесса. В результате
выделяются типы работников (или определяется потребность в них), которые:
инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации
новшеств;
обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-
технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;
формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников
создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и
обновления организации.
В инновационной деятельности задействованы предприниматели и
руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных
функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов
и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.
Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе
нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей»,
«информационные привратники» и др. (слайд 5.2).
«Антрепренер» - - ключевая фигура инновационного управления. Это, как
правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые
идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и
неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и
преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические
личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность
идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер
ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации,
действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней
деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды:
рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в
новых разработках и новой продукции. И потому антрепренер занимает такие
посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий
проектом. Антрепренеров в организации немного.
«Интрапренер» - - не менее важная фигура в инновационном управлении.
Интрапренсров в организации должно быть существенно больше. Это специалист
и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на
внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит
организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых
идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс
и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться
в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся
повышенной творческой активностью.
«Генератор идей* -- это другой тип новаторского персонала. К его
характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки
большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и
предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в
суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и
специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры,
квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с
так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика
неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться
организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы
«генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность
влияет на карьерное продвижение.
«Информационные привратники» находятся в узловых точках
коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную
информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других
сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой
опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания
новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в
фирме.
«Деловые ангелы» - лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых
проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний.
Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ.
Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не
имеют накладных расходов.
Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре
главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель».
Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.
«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и
реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся
стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми,
способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в
полном использовании этого потенциала.
«Администратор» занимается планированием, координацией и контролем
реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного
функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации
требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е.
планирование на перспективу в предположении, что сегодняшние тенденции
развития сохранятся в будущем), акцент в требованиях к руководителю
делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на
личностные качества.
«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы,
концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и
направляя фирму на достижение поставленных целей.
«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от
«плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не
экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик»
оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности,
«предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности
расширения номенклатуры продукции фирмы.
«Вольный сотрудник» - статус сотрудника, являющегося новатором.
Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник».
В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей
спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает в сущности
полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль — сотрясать
систему организации фирмы.
«Золотые воротнички» - это высококвалифицированные ученые и
специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих
профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в
корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов
совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это
проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе
по контракту сразу в нескольких фирмах.
«Научно-технические привратники или «информационные
звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР
и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные
источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную»
литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со
специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником
между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно
соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в
целом.
«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных
сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных
работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке
персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли к выводу, что, умело
вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над
конкурентами. Например, в отделении полупроводниковых изделий фирмы
Motorola привлечение внештатных сотрудников, число которых в отдельные
периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать
значительного сокращения штатов, характерного для периода спада.
В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на
уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных
сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных
работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются
не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.
В период подъема организация может взять на работу внештатников. Если
впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение
жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за
счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В
настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.
5.3. Формирование инновационных подразделений
В корпорациях создается мощная многоканальная система аккумулирования
нововведений и их реализации. Главным звеном инновационной политики
являются научно-исследовательские подразделения. Как организована система
научных исследований в корпорации?
Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных
проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-
исследовательской организации к тому или иному корпоративному уровню (штаб-
квартира, сектор, хозяйственное отделение). Центральные лаборатории заняты
поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных
исследований. Прежде всего, это работы по сверхпроводимости, химии
полимеров, оптоэлектронике, биотехнологии, искусственному интеллекту. На
уровне научных центров секторов разрабатываются базовые технологии для
входящих в них организаций. Если определенные технологии потенциально
применимы в разных секторах, то их разработкой занимаются
специализированные межсекторные технологические центры. На уровне
хозяйственных отделений задачи лабораторий носят преимущественно прикладной
характер. Это разработка изделий, программ качества, инженерно-техническое
обслуживание предприятий и его совершенствование, снижение издержек. В
странах, где осуществляется не только сбыт, но и послепродажное
обслуживание, научные центры отделений подключаются к изучению особенностей
местного спроса, специфики рынка и готовят рекомендации для адаптации
товаров.
Соответственно дифференцируется и распределение ответственности за
кратко-, средне- и долговременные инновационные проекты. Лаборатории на
уровне хозяйственных отделений занимаются проблемами текущего бизнеса и
«смотрят вперед» приблизительно на 3 года. Лаборатории секторов
разрабатывают базовые технологии с горизонтом до 10 лет. Центр НИОКР при
штаб-квартире сосредоточивает внимание на перспективных качественно новых
технологиях, отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные
временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских
поисках. В центрах хозяйственных отделений занимаются долговременными
разработками, а на уровне секторов - поисками решений для текущего бизнеса.
Компания, таким образом, создает глобальную сеть научно-
исследовательских организаций, для которых главное -эффективная связь и
отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными
подразделениями.
Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют
собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший
темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и
жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для
удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать
инновационное искусство, которое превратит новаторство из случайных
озарений в повседневную практику.
Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть одновременно
и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических
вопросах недостаточно. Трудности создания нового в сочетании с растущей
сложностью техники и технологии предопределяют бригадный метод работы. Ни
один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно
считать удачным изделием и когда его следует выпускать. На успех может
надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с
основами смежных дисциплин.
Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабандное
изобретательство, тайную работу над внеплановыми проектами. Поддержка и
поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих
работников.
Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в
целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно
управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение
имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими
собственный бюджет* корпоративными подразделениями так называемого
рискового финансирования.
На фирме Sharp рисковые подразделения имеют свою специфику образования
и функционирования. Из 5 тыс. работников служб НИОКР фирмы было выделено
300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 чел.
Руководитель каждой подгруппы имеет право свободного подбора людей, и никто
из членов совета директоров или заведующих отделами не может
воспрепятствовать его выбору.
Корпоративный бизнес ориентирован на пять инновационных ключевых
параметров:
создание новых изделий;
обмен технологиями внутри фирмы;
передача технологий внутри фирмы;
самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности;
расширение полномочий новаторов в творческом поиске.
Особенность реализации корпоративной стратегии заключается в том, что
организационная структура строится по принципу общности применяемых
технологий. Например, корпорация ЗМ в своей деятельности опирается примерно
на 100 базовых технологий.
Непрерывный процесс инновационно-организационного развития
предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную
продукцию и рынки сбыта. В ЗМ имеются как эффективный механизм поддержки
внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений, так
и встроенные «иммунные» механизмы, противостоящие бюрократизации и
излишнему разрастанию размеров подразделений компании. Как правило, если
объем продаж отделения превышает 250-300 млн долл., то инициируется процесс
его деления. Такие организационные формы, разумные по размерам, обладают
необходимой подвижностью и восприимчивостью к технологическому прогрессу.
В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего
подразделения, его непосредственного руководителя и подчиненных. Ученые и
инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая
вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть
принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется
группа по созданию и реализации пробной партии новой продукции. Когда
продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус «инженера по
продукту». Если же объем реализации достигает I млн долл. в год, то
новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и
его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн
долл. вновь происходит преобразование, а руководитель становится
«управляющим по продукту». Если уровень продаж превысит 20 млн долл.,
образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую
продуктовую линию. Если же достигается уровень в 75 млн долл., формируется
самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его
руководителей.
Несмотря на известную условность данной схемы, она дает общее
представление о приверженности ЗМ динамичным организационным изменениям для
реализации корпоративной стратегии и стратегии отделений. Без механизма
организационного развития сложно эффективно реализовать инновационные
стратегии и быстро реагировать на запросы рынка, технологические и
продуктовые новшества.
5.4. Формы малого инновационного предпринимательства
Малое инновационное предпринимательство связано с процессами
формирования новых фирм в рамках старых компаний, созданием и
функционированием рисковых фирм, разработкой и реализацией «инкубаторных
программ». Фирмы-инкубаторы являются одной из организованных форм
активизации инновационной деятельности.
5.4.1. Новые фирмы в рамках старых компаний
Новые фирмы в рамках старых компаний представляют собой прогрессивный
метод образования молодых компаний. Если в 1970-е и начале 1980-х гг. новые
компании создавались в основном инженерами и учеными, уходившими из фирм,
то в настоящее время получил распространение другой подход. Корпорации сами
субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход
ведущих работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового
капитала. Они же позволяют привлечь на работу в свою корпорацию
специалистов из других фирм.
Обычный способ действия компаний заключается в принятии на себя всех
финансовых вопросов молодых фирм, что позволяет материнской компании стать
владельцем по меньшей мере 80% новой фирмы (остальное - в руках сотрудников-
основателей). В бухгалтерских книгах новая внутренняя фирма числится как
филиал, но фактически является отдельной компанией со своим советом
директоров. Однако убытки от деятельности последней в начальном периоде ее
развития приходится вносить в бухгалтерские книги материнской компании. В
то же время субсидирующая компания не может получить 100 % прибылей фирмы-
новичка; так как последняя не принадлежит ей полностью.
Чтобы обойти указанную проблему, некоторые компании, организовавшие
внутри своей структуры новую фирму, делают ее своей полной собственностью.
В подобном варианте сотрудники-основатели молодой фирмы обычно получают
право приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене.
По истечении нескольких лет материнская компания держатель
контрольного пакета акций получает возможность выкупать акции,
принадлежащие сотрудникам-основателям, которые получают определенные
доходы от прироста капитала.
5.4.2. Венчурные фирмы — рискофирмы
Рискофирма представляет собой организацию, создаваемую для реализации
инновационного проекта, связанного со значительным риском.
Основание рискофирмы происходит следующим образом. Группа из
несколвких человек, располагающих оригинальной идеей в области новой
технологии или производства новой продукции, но не имеющих средств для
производства, вступает в контакт с одним или несколькими инвесторами
(венчурными фондами). Этот контакт осуществляется через посредника:
руководителя мелкого предприятия, который должен быть компетентен не только
в научно-технической, сфере деятельности, но и в области производства и
реализации продукции. Как руководитель будущей рискофирмы он обеспечивает
частичное финансирование проекта и в то же время непосредственно руководит
рядом направлений деятельности в течение 3—7 лет, вплоть до того момента,
когда рискофирма передает через продажу акций ведение дел более мощной
финансово-производственной группировке, если достигнутый уровень развития
требует расширения масштабов производства.
По оценке экономистов в 15% случаев рискокапитал полностью теряется;
25% рискофирм несут убытки в течение более длительного времени, чем
предполагалось первоначально; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль,
но в 30% случаев успех позволяет в течение всего нескольких лет многократно
перекрыть прибылью все вложенные средства. В 1986—1993 гг. доходы фондов
рискового капитала в США в среднем в 10—20 раз превышали сумму вложенного
капитала (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического
развития. С.91).
5.4.3. «Инкубаторные программы» и сети малых фирм
Многие высокотехнологичные российские организации строят свою
стратегию выживания на основе «инкубаторных программ» и представляют собой
«фирмы-инкубаторы».
Под «фирмой-инкубатором» понимают организацию, создаваемую местными
органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых компаний.
В настоящее время в США насчитывается свыше 350 фирм-инкубаторов. До 1980
г. их было 10. Фирмы-инкубаторы создаются для сдачи в аренду вновь
организуемым компаниям за невысокую плату служебных помещений и
предоставления им на льготных условиях ряда услуг, включающих возможность
получения консультаций у экспертов по управленческим, техническим,
экономическим, коммерческим и юридическим вопросам. Существуют фирмы-
инкубаторы трех типов.
Первый тип -- бесприбыльные. Они самые многочисленные. Взимаемая ими
арендная плата с фирм-арендаторов от 15 до 50% ниже среднего уровня.
Бесприбыльные фирмы-инкубаторы субсидируются местными организациями,
заинтересованные в создании рабочих мест и экономическом развитии региона.
Арендаторами могут быть промышленные фирмы, исследовательские,
конструкторские и сервисные организации.
Фирмы-инкубаторы второго тина — прибыльные. Это частные организации,
общая численность которых постоянно увеличивается. В отличие от
бесприбыльных фирмы-инкубаторы второго типа, как правило, не предлагают
сниженных тарифов на услуги, но они позволяют арендаторам, предоставляя им
широкий спектр услуг, платить только за те, которыми арендатор фактически
воспользовался.
Инкубаторы третьего типа формируются как филиалы высших учебных
заведений. Они оказывают наиболее эффективную помощь компаниям,
собирающимся осуществлять разработку и выпуск технологически сложных
изделий. Арендная плата может быть достаточно высокой, но она включает
возможность пользоваться институтскими лабораториями, техническим
обслуживанием, вычислительной техникой, библиотекой, иметь контакты с
преподавателями.
Продолжительность пребывания в рамках фирмы-инкубатора ограничивается
обычно тремя годами. Считается, что по истечении этого срока компания-
арендатор должна достигнуть такой степени самостоятельности, которая
позволит ей выйти из фирмы-инкубатора. Примером крупных американских
компаний, создающих специальные фирмы-инкубаторы по «выращиванию» мелких
рисковых фирм, являются General Electric и IBM. Укрепившие свои позиции в
рамках фирмы-инкубатора, мелкие рисковые фирмы затем скупаются материнской
компанией, которая организует на их базе новые исследовательски-
конструкторские, опытно-экспериментальные и производственные подразделения.
Создание фирм-инкубаторов является нетрадиционным методом организации так
называемого нововведенческого процесса.
5.4.4. Бизнес-инкубаторы в России
Интересный опыт создания и деятельности бизнес-инкубаторов в России
накоплен в рамках Морозовского проекта. Этот проект представляет собой
широкомасштабную программу подготовки кадров для рыночной экономики и
поддержки малого предпринимательства.
В Морозовском проекте разработана целевая программа развития сети
бизнес-инкубаторов, которая получила название «БИНК». На основе концепции и
программы бизнес-икубирования Морозовского проекта 1995-1996 гг. создано 12
бизнес-инкубаторов в регионах на базе учебно-деловых центров.
При создании бизнес-инкубаторов проводился анализ ситуации в регионах,
распространялась информация о целях и задачах их создания, организовывалось
взаимодействие заинтересованных государственных, общественных и
коммерческих структур, был апробирован региональный франчайзинговый пакет
бизнес-инкубирования, создан банк информации об организационных,
технологических, кадровых и методологических ресурсах.
Организации, на базе которых создавались бизнес-инкубаторы, отбирались
на конкурсной основе по следующим критериям:
опыт работы в сфере поддержки малого бизнеса и наличие способностей по
организации процесса бизнес-инкубирования;
наличие государственной поддержки и возможность привлечения дополнительных
средств;
наличие бизнес-плана создания бизнес-инккубатора.
Первые бизнес-инкубаторы были рассчитаны в основном на поддержку
невысоких технологий. Однако в дальнейшем, по мере накопления опыта работы,
планируется все большее внимание уделять поддержке инновационных
организаций. При этом, учитывая зарубежный опыт, предполагается
финансировать инновационную деятельность за счет других направлений работы
бизнес-инкубатора и его малых оргструктур.
5.5. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах.
Альянсы, консорциумы и совместные предприятия
5.5.1. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах
С 70—80-х гг. в технически развитых странах стали активно
распространяться различные формы совместного проведения научно-
исследовательских работ, направленных преимущественно на обеспечение
крупных технологических прорывов. Решение таких задач требует организации
сложных программ НИОКР и значительных финансовых, материально-технических и
людских ресурсов. Осуществляются программно-целевая форма организации
научно-технической деятельности в автономных коллективах и проектное
управление процессом НИОКР, а не административно-хозяйственная форма в
рамках линейно-функциональных кор-порационных систем. Возникли
межкорпорационные программно-целевые кооперативные научно-технические
организации. Исторически первой формой научно-технической кооперации в США
стали исследовательские институты, преимущественно отраслевого профиля,
создаваемые по программно-целевому принципу. Их отличительной чертой
является отказ от проведения работ собственными силами и привлечение на
контрактной основе внешних исполнителей, в том числе промышленных фирм.
Несколько крупных корпораций одной отрасли, будучи заинтересованными в
совместном проведении определенных этапов инновационных процессов (в первую
очередь НИОКР), организуют на паях институт, определяют долгосрочную
программу его исследований, создают орган управления. Таким образом были
созданы Исследовательский институт электроэнергетики, Исследовательский
институт солнечной энергетики и другие.
Институты организуются на отчисления от продаж заинтересованными
корпорациями, причем многие из них из-за недостаточного собственного научно-
технического потенциала никогда до этого не занимались НИОКР. Штат
работников этих институтов относительно невелик. Его персонал (ученые и
инженеры, профессиональные управляющие, специалисты в области финансов)
сосредоточивают основные усилия на управлении деятельностью подрядчиков,
организации конкурсов среди потенциальных исполнителей и на экспертизе. В
меньшей степени они занимаются проведением НИОКР собственными силами.
Институты представляют собой по существу денежный фонд, из которого
выдаются средства под целевые проекты внешним исполнителям. Благодаря
целевому характеру субсидирования НИИ могут охватить огромную массу
специалистов, что недоступно отдельной корпорации.
5.5.2. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма
межфирменного инновационного сотрудничества
В настоящее время
|
