Управление инновациями - Менеджмент - Скачать бесплатно

литературе  получило
название инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осуществляется как  самими
компаниями,  так   и   многочисленными   инжиниринговыми   консультационными
фирмами.
      Методики инжиниринга включают:
пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;
систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;
      эвристику (методы творчества) и  прагматические  решения,  позволяющие
измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.
      Инжиниринг   бизнеса   направлен    на    организацию    коммерческого
предпринимательства на конкурентоспособной основе. По сложности  и  значению
решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два класса:
     1.     Эволюционные,     ведущие     к     постепенным     улучшениям,
        усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;
     2.  Радикальные,  ведущие  к  глобальным   изменениям,   имеющие   вид
        изобретений новых деловых процессов. Второй  класс  задач  решается
        методом реинжиниринга.
      Реинжиниринг  представляет  собой  разновидность  метода  инжиниринга.
Направлен  реинжиниринг  на  решение  особо  сложных  задач   проектирования
деловых процессов (так называемых «бизнес-процессов»), в результате  которых
проблемы решаются на качественно новом уровне, а  показатели  улучшаются  не
на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более.
      Таким образом, инжиниринг включает два принципиально разных подхода:
     1. усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей  на  10-
        50%);
     2. реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост  показателей  на
        100% и выше).
      Следовательно,   реинжиниринг   возможен   лишь   при   переосмыслении
фундаментальных основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы:
     1. почему она делает то, что делает?
     2. почему она делает это таким способом?
     3. какой хочет стать фирма?
      При  поиске   ответа   на   эти   вопросы   специалисты   выявляют   и
переосмысливают правила  и  предположения  (явно  не  выраженные  гипотезы),
положенные  в  основу   текущего   способа   ведения   бизнеса.   В   методе
реинжиниринга ничего не принимается на веру.
      Радикальное перепроектирование  деловых  процессов  затрагивает  корни
явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все  существующие
структуры и процедуры и  предлагается  совершенно  новый  способ  выполнения
работы, то есть изобретение, а не модификация.
      Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по  крайней  мере  в  10
раз) означают не менее чем  90%-ное  сокращение  стоимостных  или  временных
затрат либо 90%-ное повышение качества.
      Различие между усовершенствованием и реинжинирингом деловых  процессов
(бизнес-процессов) показано в табл. 4.5.
      Таблица 4.5
      Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов


|ПАРАМЕТРЫ         |МЕТОДЫ                                         |     |
|                  |Усовершенствование       |Реинжиниринг         |     |
|Уровень изменений |Наращиваемый             |Радикальный          |     |
|Начальная точка   |Существующий процесс     |«Чистая доска»       |     |
|Частота изменений |Непрерывно/ единовременно|Единовременно        |     |
|Требуемое время   |Короткое                 |Длительное           |     |
|Направление       |Снизу-вверх              |Сверху-вниз          |     |
|Охват             |Узкий, на уровне функций |Широкий,             |     |
|                  |                         |межфункциональный    |     |
|Риск              |Умеренный                |Высокий              |     |
|Основное средство |Статистическое управление|Информационные       |     |
|                  |                         |технологии           |     |
|Тип изменения     |Культурный               |Культурный/структурны|     |
|                  |                         |й                    |     |


4.5.2. Объекты  реинжиринга

      Выделяют три типа организаций, для  которых  применение  реинжиниринга
необходимо и целесообразно.
     1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся
        на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен,
        требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они  не
        предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.  В  подобном
        положении время от времени находятся практически все фирмы.
     2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые  в
        текущий момент не находятся в кризисном положении, но  руководители
        предвидят  неизбежность  возникновения  трудноразрешимых   проблем,
        связанных с появлением  новых  конкурентов,  изменением  требований
        клиентов, изменением поведения отраслевых  конкурентов,  изменением
        поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.
     3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную  политику.
        Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем  обозримом  будущем.
        Однако  организации-лидеры  не  удовлетворяются   текущим   хорошим
        состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

4.5.3. Условия успешного реинжиниринга

      Факторы  успеха.  Пока  неудачей  заканчивалась  реализация   примерно
половины проектов по реинжинирингу. Исследуются причины  неудач  и  факторы,
способствующие успеху. К факторам успеха относятся:
     1. мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;
     2. поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;
     3.  понятность  (прозрачность)   проекта,   осязаемые   результаты   и
        приемлемый риск;
     4. фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;
     5. технологическая поддержка (методики и инструментальные средства)  и
        консультационное сопровождение.
      Типичные  ошибки  при   проведении   реинжиниринга.   При   проведении
реинжиниринга встречаются следующие наиболее характерные ошибки:
     1. попытка лишь  улучшать  существующий  процесс  вместо  того,  чтобы
        перепроектировать его; попытка провести  реинжиниринг,  не  ущемляя
        ничьих интересов; согласие довольствоваться малым,  то  есть  всего
        лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга;
        ограниченная постановка задачи;
     2. компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах)
        или   компании   концентрируются   только   на   перепроектировании
        процессов,  игнорируя  все  остальное  (например,  реструктуризацию
        компании для подготовки ее к внедрению проекта);
     3.  недооценка  роли  ценностей  и  убеждений  исполнителей;  компания
        отступает, когда встречает сопротивление  сотрудников,  недовольных
        последствиями реинжиниринга; существующая корпоративная культура  и
        принятые  в  компании  принципы  управления  могут   препятствовать
        реинжинирингу;
     4. попытки  осуществлять  реинжиниринг  не  «сверху-вниз»,  а  «снизу-
        вверх»;
     5.  назначение  ответственного  за  реинжиниринг  старшего  менеджера,
        который не  понимает,  что  это  такое;  нецелесообразно  проводить
        реинжиниринг  за  год  или  за  два  до  отставки   исполнительного
        директора компании;
     6.  недостаточное  выделение  ресурсов  на  проведение  реинжиниринга;
        реинжиниринг  проводится  на  фоне  множества  других  мероприятий;
        количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим;
     7. компания  концентрируется  исключительно  на  замыслах;  растянутое
        проведение реинжиниринга.

4.5.4. Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга

      Бизнес-процессы организации  имеют  сложную  иерархическую  стратегию,
которую необходимо представить в моделях.  В  качестве  решающих  выделяются
основной,  обеспечивающий  и  обслуживающий  процессы,   а   также   процесс
управления .

4.5.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности

      Инновационный  характер   реинжиниринга   заключается   в   том,   что
разрабатывается совершенно новый деловой  процесс,  а  его  реализация  дает
дерево последующих инноваций в состоянии других  элементов  производственно-
хозяйственной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг  выступает
как метод  инновационной  деятельности  и  как  разновидность  инновационной
стратегии. На слайде 4.11 показано место  реинжиниринга  в  производственно-
хозяйственной системе. Видно, что объектом реинжиниринга  является  один  из
организационных элементов: технология деловых процессов.

4.5.6. Процесс реинжиниринга

      Шаги реинжиниринга:
     1. Делается вывод, что проблема заключена не в сути решаемой задачи  и
        не в эффективности, с которой работали исполнители, а  в  структуре
        процесса обработки. Итак,  для  решения  проблемы  необходимо  было
        выяснить процесс, а не его отдельные шаги.
     2. Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе
        используемого способа обработки:  каждый  запрос  является  сложной
        задачей,  требующей  для  ее  решения  участия   экспертов   разных
        специальностей. Анализ  запросов  показал,  что  это  предположение
        ошибочно, так как  большинство  запросов  являются  простыми  и  их
        обработка сводится к работе  с  базой  данных,  что  может  сделать
        клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс  обработки
        был ориентирован на наиболее трудный  запрос.  Вывод:  в  настоящее
        время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась  и  от
        нее надо отказываться.
     3.  В  новом  процессе  всю  обработку  выполняет   один   специалист,
        снабженный  информационной  экспертной   системой,   обеспечивающей
        принятие  решения  и  доступ   ко   всем   необходимым   данным   и
        инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90%  запросов)
        один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в трудных случаях
        обращаясь к экспертам.
      В результате реинжиниринга  IBM  Credit  радикально  перепроектировала
процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных  показателей
деятельности компании: время обработки сокращено с  шести  дней  до  четырех
часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при  небольшом
уменьшении количества сотрудников).
      Шаги реинжиниринга:
     1. Начав с автоматизации работы  отделения,  компания  Ford  пришла  к
        выводу о необходимости проведения  реинжиниринга  бизнес-процессов.
        ООС  не  могло  быть  подвергнуто  реинжинирингу,   так   как   это
        подразделение, а не  процесс.  Процесс,  в  котором  участвует  это
        отделение, называется «поставки». Этот процесс начинается  с  того,
        что департамент заказов  посылает  продавцу  товаров  заказ  на  их
        приобретение. При этом  копия  заказа  направляется  в  ООС.  Когда
        продавец отправил товары и они прибыли в компанию  Ford,  клерк  из
        отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий
        товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем  временем
        продавец посылает в ООС накладную на товары.
     2. К этому времени в ООС находится три документа на эти товары:  заказ
        на приобретение (Д1), документ получения  (Д2)  и  накладная  (ДЗ).
        Если  все  три  документа  соответствуют  друг  другу,   то   клерк
        оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и  имеет
        место.
     3. При несоответствии документов  необходимо  найти  источник  ошибки.
        Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, и
        которых документы не  соответствуют  друг  другу.  Обработка  одной
        такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить
        правило «80-20», сформулированное итальянским  экономистом  Парсто:
        «80% усилий затрачивается на 20% работы».
     4. Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford  в  ходе
        реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки  теперь  не
        сопоставляют заказ на приобретение с  документом  получения  (Д1  с
        Д2), так как в новом процессе устранена накладная.  Это  привело  к
        существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо
        500).
     5. Новый процесс  состоит  в  следующем.  Отделение  заказов  посылает
        продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно  вводит  этот
        заказ в базу данных. Затем продавец посылает  заказанные  товары  в
        отдел получения. Когда товары прибывают в  отдел  получения,  клерк
        через  компьютерный  терминал  проверяет  соответствие   присланных
        товаров товарам, перечисленным в заказе. Если соответствие есть, то
        клерк принимает товары и вновь вводит информацию  об  этом  в  базу
        данных.  Компьютер,  получив   информацию   о   прибытии   товаров,
        автоматически отправляет продавцу  чеки  об  оплате  товаров.  Если
        соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его  обратно
        продавцу.
     6. Суть изменений проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в
        отделе получения. Фактически новый процесс  подводит  к  устранению
        департамента оплаты счетов.
      Шаги реинжиниринга:
     1.  Разработка  продукта   может   выполняться   последовательно   или
        параллельно.   При   последовательной   разработке   весь    проект
        разбивается на шаги и  переход  к  очередному  шагу  осуществляется
        только тогда, когда полностью завершен  предыдущий.  Очевидно,  что
        при последовательном  подходе  время  разработки  больше,  чем  при
        параллельном, но при этом подходе меньше объем работ,  так  как  не
        приходится    устранять    несоответствия    между    компонентами,
        разработанными  на  параллельно  выполняемых  шагах.  Как  правило,
        несоответствия неизбежны, и  их  устранение  может  свести  на  нет
        преимущества параллельного подхода.
     2. Компания Kodak решила использовать при  разработке  нового  изделия
        последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры
        разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового
        изделия, Компания Kodak приняла решение  о  реинжиниринге  процесса
        разработки изделия, используя технологию  CAD/CAM  (Computer  Aided
        Design / Computer Aided Manufacturing).  Эта  технология  позволяет
        проектировать изделие  непосредственно  на  экране  компьютера,  не
        прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.
     3.  Новый  процесс  разработки,   использованный   компанией    Kodak,
        называется  одновременной  инженерией.  Этот  подход  использовался
        ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые  применила
        его для разработки  товаров  широкого  потребления.  Новый  процесс
        разработки позволил сократить срок выпуска  нового  продукта  с  70
        недель до 38 недель.

4.5.7. Методические средства реинжиниринга


      Проект  реинжиниринга  может  быть  успешным  лишь  при  использовании
сложного и  многообразного  арсенала  методов,  подходов  и  инструментария,
основная часть которых отражена на слайде 4.12.

4.5.8. Участники проекта реинжиниринга и их роли

      Для  среднего  проекта  выделяют  следующих  участников  реинжиниринга
компании:
лидер проекта —  член  высшего  руководства  компании,  который  возглавляет
организацию и проведение реинжиниринга;
владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;
главный методист - специалист компании, отвечающий  за  развитие  методик  и
инструментариев поддержки реинжиниринга, а также  координирующий  выполнение
различных проектов в рамках этой компании;
команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники  компании,  а  также
эксперты  и  разработчики,   приглашенные   со   стороны)   для   проведения
реинжиниринга выбранного процесса;
комитет  наблюдателей  образуется  из  представителей  высшего   руководства
компании.  Основная  цель  комитета  -  определение   общей   стратегии   по
реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

Выводы


      Управление  инновационными  преобразованиями  неразрывно   связано   с
реализацией инновационной стратегии и перепроектированием деловых  процессов
по планам в  форме  инновационной  программы.  Для  достижения  поставленных
целей  необходимо  иметь  объективную   оценку   инновационного   потенциала
организации,  на  который  влияют  факторы  внутренней  и   внешней   среды,
инновационный климат, конкретная ситуация.
      Концепцию  развития  организации  определяет  лидер,  назначаемый  для
проектного управления инновациями.  Подходы  к  реализации  проектов  должны
иметь  параллельно-итерационный  характер  для  осуществления  инноваций   s
сжатые по времени сроки. Наиболее радикальные преобразования  осуществляются
с применением метода  реинжиниринга,  который  позволяет  улучшить  основные
показатели   деятельности   организации   в   несколько   раз.   Для   этого
разрабатываются   проекты   совершенно   нового    делового    процесса    с
использованием арсенала прогрессивных методов, подходов и инструментария.

Учебный элемент № 5. Выбор организационных форм инновационной деятельности


5.1. Учебные цели элемента

      Активная инновационная  деятельность  связана  с  развитием  комплекса
организационных форм. Поэтому первая цель элемента  —  выделить  и  раскрыть
комплексный  характер  совокупности  организационных  форм,  взаимосвязанных
друг с другом, обеспечивающих инновационную  деятельность  на  всех  уровнях
народного хозяйства.
      Главное   в   инновационной   деятельности    —    это    деятельность
непосредственно организаций, их внутрифирменная инновационная активность,  в
которой все начинается с  фигуры  Новатора.  В  связи  с  этим  вторая  цель
-показать  сущность  и  многообразие  роли  специалистов   б   инновационной
деятельности,  способы  аккумулирования  творческой   энергии   сотрудников,
разнообразие внутрифирменных организационных звеньев,  решающих  новаторские
задачи.
      Третья цель — выявить различные формы малой инновационной деятельности
полусамостоятельных  инновационных  организаций,  взращенных  «инкубаторской
системой», или инициативных организаций, вставших на  путь  самостоятельного
развития.
      Изучение   отношений   межфирменного   инновационного   взаимодействия
различных  участников  инновационного  процесса,  всевозможных  альянсов   и
консорциумов составляют четвертую цель элемента.
      Заключительная пятая цель состоит в демонстрации форм  и  возможностей
региональных  и  федеральных  инновационных   структур:   научных   центров,
технопарков  и  технополисов.  Исследуются   их   способность   к   созданию
инновационных механизмов — организации спроса и предложений на инновации.

5.2. Множественность организационных форм и функций специалистов в
инновационной деятельности

      Инновационный  процесс   охватывает   многих   участников   и   многие
заинтересованные организации. Он  может  осуществляться  на  государственном
(федеральном) и межгосударственном  уровнях,  в  региональных  и  отраслевых
сферах, местных (муниципальных)  формированиях.  Все  участники  имеют  свои
цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения.
      Прежде  всего   следует   рассмотреть   многообразие   внутрифирменных
организационных форм - от выделения  участников  инновационной  деятельности
внутри фирмы до  создания  специальных  инновационных  подразделений  (слайд
5.1). Далее рассматривается фирменный и межфирменный, рыночный и  отраслевой
уровни, на которых возникают различные организационные формы.
      У крупных и мелких организаций разная  инновационная  активность,  что
соответствует их миссиям, целям и  стратегиям.  Поэтому  корпорации  создают
вокруг себя  сеть  малых  инновационных  фирм,  готовя  их  руководителей  с
помощью специальных «инкубаторных программ». Такие организации  имеют  форму
«фирм-инкубаторов».
      Распространение новых  сложных  промышленных  продуктов  и  технологий
иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».
      Реализация  региональных  научно-технических  и  социальных   программ
связана    с    организацией     соответствующих     объединений     научных
(университетских), промышленных и финансовых  организаций:  различного  рода
научно-промышленных центров.
      В  силу  рискованности  инновационных  проектов  возникают  адекватные
организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов»  и  инновационные
формы создателей новаций - рисковые инновационные фирмы.
      Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы  и
рассчитанные  на  длительный  срок,  влекут  за  собой  создание  научных  и
технологических парков, технополисов.
      Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано
с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением  труда
и созданием различных альянсов и совместных предприятий.
      Руководители  компаний   исходят   из   того,   что   для   достижения
коммерческого  успеха  необходима  достаточно  высокая  «плотность»   потока
новаторских идей — изобретений, предложений по улучшению качества,  дизайна,
снижению себестоимости и др.Повышение  роли  таких  параметров  конкуренции,
как новизна, цена, качество,  надежность,  индивидуализация  товара,  ставит
перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед  всем  персоналом
фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма».
      Замыкающим звеном  в  проведении  инновационной  политики,  управления
«человеческими  ресурсами»   выступает   интеграция   усилий   персонала   в
корпорации  вовлечение  широкого  круга  работников   в   решение   вопросов
повышения  эффективности  и  качества  работы.   Формируется   инновационная
организационная культура, которая служит своего рода «зонтиком»  перестройки
традиционного управления.
      Уже первый взгляд на механизм  управления  «человеческими  ресурсами»,
например, в компании  ЗМ  подтверждает  его  инновационную  специфику  этого
механизма.  В  компании  разработаны   принципы   выявления   факторов   как
блокирующих нововведения, так и  поддерживающих  и  усиливающих  новаторскую
деятельность.
      Блокирующие факторы
недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;
необходимость множества согласований новых идей;
вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;
незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;
контроль за каждым шагом новатора;
кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;
возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».
      Факторы, поддерживающие новаторство
предоставление необходимой свободы  при  разработке  новшества,  обеспечение
новаторов необходимыми  ресурсами  и  оборудованием,  поддержка  со  стороны
высшего руководства;
ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;
поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями,