Управление инновациями - Менеджмент - Скачать бесплатно

     |3   |4     |
|   |льготы, инвестиционный климат на федеральном |2      |    |5     |
|   |уровне)                                      |       |    |      |
|1.4|Политическая и правовая сфера (федеральные и |1      |3   |4     |
|   |региональные планы и программы,              |2      |    |5     |
|   |законодательная база)                        |       |    |      |
|Итоговая оценка состояния инновационного          |1      |3   |4     |
|макроклимата                                      |2      |    |5     |
|2.   ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МИКРОКЛИМАТА                                 |
|(анализ стратегических зон}                                             |
|2.1|Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень  |1      |3   |• 4   |
|   |конкуренции, отношения с потребителями и     |2      |    |5     |
|   |партнерами                                   |       |    |      |
|2.2|Зона капиталовложений - инвестиций           |1      |3   |4     |
|   |                                             |2      |    |5     |
|2.3|Зона новых технологий и научно-технических   |1      |3   |4     |
|   |информационных ресурсов                      |2      |    |5     |
|2.4|Зона сырьевых, топливных, энергетических и   |1      |3   |4     |
|   |материально-технических ресурсов             |2      |    |5     |
|2.5|Зона трудовых ресурсов - рыноктруда          |1      |3   |4     |
|   |специалистов, менеджеров, рабочих            |2      |    |5     |
|2.6|Группы стратегического влияния (на уровне    |1      |3   |4     |
|   |отрасли, региона города, района)             |2      |    |5     |
|Итоговая оценка состояния инновационного          |1      |3   |4     |
|микроклимата                                      |2      |    |5     |
|ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ                                         |
|1  |Оценка макроклимата                          |1      |3   |4     |
|   |                                             |'!   2 |    |5     |
|2  |Оценка микроклимата                          |1      |3   |4     |
|   |                                             |2      |    |5     |
|Итоговая оценка состояния инновационного климата  |1      |3   |4     |
|                                                  |2 '    |    |5     |


4.3.5 Инновационная позиция организации

      Стратегическая  инновационная  позиция  организации  определяется  при
совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, то  есть  инновационного
потенциала  и   инновационного   климата.   Оценка   инновационной   позиции
происходит с  помощью  различных  матриц.  Широкое  распространение  получил
метод   «SWOT-анализа»   -   оперативный   диагностический   анализ    среды
организации.
      Аббревиатура SWOT:
      S — strength (сила),
      W — weakness (слабость),
      О — opportunity (возможность),
      Т— threat (угроза).
      Осмысление возможных ситуаций осуществляются по  матрице  SWOТ-анализа
(слайд 4.5). Матрица SWOT -анализа  строится  на  двух  векторах:  состоянии
внешней  среды   (горизонтальная   ось)   и   состоянии   внутренней   среды
(вертикальная  ось).  Каждый  вектор  разбивается  на  два  раздела  (уровни
состояния): возможности и угрозы,  исходящие  от  состояния  внешней  среды;
сила и слабость потенциала организации. На пересечении 2/2 получаем  4  поля
(квадранта). Складываются следующие группы ситуаций.
      Поле  SO  --  «сила-возможности».  Для  оценки  инновационной  позиции
предприятия при достижении инновационной цели создания  нового  изделия  или
перехода  на  новую  технологию  это  самый   благоприятный   квадрант   нет
необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.
      Поле  ST--  «сила-угрозы».  Фиксируются  те   факторы   инновационного
климата, которые ограничивают использование  сильных  сторон  инновационного
потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.
      Поле WT' - - «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем
важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь  радикальными
преобразованиями состояния организации.
      Поле WO -- «слабость-возможности». Руководству в данный момент внешняя
среда не добавляет проблем, следует реализовать  ранее  намеченные  меры  по
усилению инновационного потенциала организации.
      На слайде 4.6 показан фрагмент матрицы SWOТ-анализа,
      Инновационная  позиция  (Поз),  как   уже   отмечалось,   определяется
совместно инновационным потенциалом (Пот)и инновационным климатом (К.л).
      Количественное выражение инновационной позиции может вычисляться  либо
произведением, либо суммой:
                                    [pic]

4.3.6. Инновационная активность и инновационная сила

      При оценке  той  или  иной  ситуации  реально  учитывается  не  только
инновационная позиция, но  и  инновационная  мощность  или  сила,  конкретно
проявляемая организацией в конкретной обстановке. Инновационную  силу  (Син)
определяют умножая инновационную позицию (Поз) на коэффициент  инновационной
активности (Киа):
                                    [pic]
      Параметры инновационной активности:
      [pic] - качество инновационной стратегии и инновационной цели;
      [pic] - уровень мобилизации инновационного потенциала;
      А3 - уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций;
      А4  -  методы,  культура,  ориентиры,  используемые   при   проведении
изменений;
      А5 - соответствие реакции фирмы характеру конкурентной  стратегической
ситуации;
      [pic]  -  скорость  (темп)  проведения  стратегических   инновационных
изменений;
      [pic] - обоснованность реализуемого уровня инновационной активности.
      Инновационная активность определяется из выражения:
                                    [pic]
      Каждый параметр инновационной активности определяется экспертом по  5-
балльной шкале (табл. 4.4).
      Таблица 4.4
      Оценка инновационной активности организации


|№  |ОЦЕНИВАЕМЫЕ  ПАРАМЕТРЫ ИННОВАЦИОННОЙ        |Уровень состояния     |
|   |АКТИВНОСТИ                                  |параметров            |
|[pi|Качество инновационной стратегии и          |1     |3  |4         |
|c] |инновационной цели                          |2     |   |5         |
|[pi|Уровень мобилизации инновационного          |1     |3  |4         |
|c] |потенциала                                  |2     |   |5         |
|А3 |Уровень привлекаемых капиталовложений -     |1     |3  |4         |
|   |инвестиций                                  |2     |   |5         |
|А4 |Методы, культура, ориентиры, обычно         |1     |3  |4         |
|   |используемые при проведении инновационных   |2     |   |5         |
|   |изменений                                   |      |   |          |
|А5 |Соответствие реакции фирмы характеру        |1     |3  |4         |
|   |конкурентной стратегической ситуации        |2     |   |5         |
|[pi|Скорость (темп) разработки и реализации     |1     |3  |4         |
|c] |инновационной стратегии                     |2     |   |5         |
|[pi|Обоснованность реализуем его уровня         |1     |3  |4         |
|c] |инновационной активности                    |2     |   |5         |
|Итоговая оценка состояния инновационной         |1     |3  |4         |
|активности                                      |2     |   |5         |


      Содержание элементов признака «инновационная активность».
      1. Качество инновационной стратегии  и  цели:  соответствие  стратегии
миссии-предназначению  и  миссии-ориентации,  внешней   среде,   потенциалу,
целям, другим стратегиям фирмы.
      2.  Уровень   мобилизации   инновационного   потенциала:   проявленная
руководством  способность  привлечения  требуемого  потенциала,  способность
привлечь  не  только  очевидную  и  известную  часть,   но   также   скрытую
(латентную)  часть  потенциала,  то   есть   способность   проявить   высшую
компетенцию при мобилизации инновационного потенциала.
      3. Уровень привлеченных  капиталовложений  -  инвестиций:  проявленная
руководством способность  привлечения  инвестиций,  требуемых  по  объему  и
приемлемых по источникам.
Методы,  культура,  ориентиры,  используемые  при  проведении  инновационных
изменений: применение в  инновационной  деятельности  концепций  и  методов,
направленных на получение реальных  конкурентных  преимуществ.  Например,  в
инновационных процессах распространен метод «параллельного  проектирования».
В маркетинге инноваций таким методом или  такой  концепцией  на  сегодняшний
момент является концепция «фокусирования на клиентах».
Соответствие  реакции  организации  характеру  конкурентной   стратегической
ситуации:   инновационная   ситуация   определяется    состоянием    объекта
(предлагаемого новшества) и состоянием среды. Известны  три  типа  поведения
или  реакций  на  стратегическую  ситуацию:  реактивное   поведение,   когда
ситуация уже воспринимается даже недостаточно  компетентными  руководителями
и только затем организация приступает к ее  изменению;  активное  поведение,
когда ситуация  распознается  профессионально  компетентным  руководством  и
после этого  разрабатывается  и  реализуется  стратегия;  планово-прогнозное
поведение, при котором реализуется метод управления по «слабым сигналам».
Скорость   (темп)   разработки   и   реализации   инновационной   стратегии:
интенсивность  действий  по  созданию  и  продвижению  новшеств,  проведению
стратегических инновационных изменений. Такая интенсивность  характеризуется
комплексом   показателей,   включающих   показатель   инновационное   «ТАТ»,
обновляемость  продукции,  обновляемость   технологии   и   технологического
оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость  организационных
структур и другие показатели.
Обоснованность реализуемого уровня  инновационной  активности:  соответствие
того или иного уровня  стратегической  и  тактической  активности  состоянию
внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное  усиление
активности может превратить организацию в так называемого «мертвого  героя»,
а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей.

4.4. Проектное управление инновациями


4.4.1. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного
управления

      Переход к проектному мышлению.  Инновационная  деятельность  не  может
замыкаться на одной функции (пусть  даже  называемой  проектированием),  так
как она органически представляет собой бизнес  в  целостном  восприятии:  от
идеи продукта  до  его  коммерческой  реализации.  Поскольку  стратегическая
инноватика требует значительных ресурсов, исполнители проекта конкурируют  в
их потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов.
      При организации стратегической инноватики необходимо провести  большую
работу   по   переходу   от   функционального   мышления   руководителей   и
исполнителей,  ведущему  к  ограниченности  восприятия  задач  и  уходу   от
ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному  мышлению  и
проектному  управлению,  при   которых   все   функции,   включая   и   само
проектирование, и производство, и маркетинг - всего лишь звенья одной  цепи,
которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового  продукта,
решающего проблемы потребителей.
      Эти особенности более четко видны из результатов  успешно  завершенных
инновационных проектов. Мировой опыт, в том  числе  и  России,  дает  многие
образцы  такого  рода.  Например,   опыт   Ивановского   станкостроительного
объединения (в дальнейшем - ИСО) в создании обрабатывающих центров.
      Осознание необходимости стратегической  инноватики.  Исходные  условия
старта инновационных проектов обычно крайне  неблагоприятны.  Стратегическое
управление по слабым сигналам отсутствовало, и организации больше думают  не
о  развитии,  а  о  выживании.  При  этом  отдельные  улучшения   в   рамках
операционной  инноватики  не  только  не  спасают  положения,   а   ухудшают
ситуацию,  поскольку  создают  ложные  иллюзии,  отнимают  время,  отвлекают
ресурсы.   Радикальные   преобразования   организации    может    обеспечить
стратегическая инноватика. Именно это требуется осознать.
      Ивановское станкостроительное объединение и организация из  конкретной
ситуации «Сатурн» стали выходить из кризисного положения путем  формирования
и реализации уникальных инновационных проектов.

4.4.2. Лидер, концепция и команда

      Для  операционной  инноватики   достаточно   менеджера,   назначенного
администрацией  с  целью  планирования,  организации  и  контроля  работ  по
проведению изменений. Стратегической инноватике  требуется  не  менеджер,  а
лидер. Только лидер  может  объединить  и  вести  участников  инновационного
сложного  и  непредсказуемого  процесса,  поскольку  только  лидер  способен
выдвигать  далеко  не  очевидные  (порой  парадоксальные),  но   единственно
возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и  лишь  лидеру  могут  в
этом  случае  поверить  участники.  Требуется  содействие  в  выдвижении   и
становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).
      Лидер вскрывает всю  глубину  кризисного  положения,  разрабатывает  и
выдвигает  концепцию  радикального   развития   организации,   опираясь   на
возможности и потенциал ее сотрудников, на  глубокое  знание  и  предвидение
состояния внешней среды.
      В концепции, помимо целей и  подходов  к  их  ресурсному  обеспечению,
определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции,  на  которые
подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок  и  работать
в команде, то есть продвигать дело в координации  с  другими  исполнителями,
сообразуясь с интересами организации в целом.
      Исходя из намеченной структурной  схемы,  подбираются  соответствующие
руководители  исключительно  по  деловым  признакам  и  умению  работать   в
команде.
      При  функциональном  управлении  функции  и  ответственность   средних
руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Однако  исполнитель  не
наделяется   достаточным   объемом   прав,   зато   чрезмерно    нагружается
ответственностью. В  проектном  управлении  такой  путь  просто  невозможен.
Команде предоставляются самые широкие полномочия  по  решению  своего  круга
вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем  самым
реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

4.4.3. Организационно-структурные нововведения

      Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как
залогу успеха.

4.4.4. Инновационный маркетинг

      Стратегический инновационный маркетинг  определяется  сегментированием
рынка, позиционированием товара.  Руководители  проектов  определяют:  какую
продукцию, какого качества и каким потребителям они будут  предлагать.  Так,
В.П.  Кабаидзе  сразу  решил  выпускать  самую  современную  и  качественную
технику и ориентировался на военно-промышленный комплекс.
      В силу ограниченности ресурсов (прежде  всего  инвестиций)  и  времени
проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам  в
области потребления ресурсов и очередности решений.
      Выхода из  кризиса  и  завоевания  рынка  в  долгосрочной  перспективе
возможно добиться только через высокое качество работ. В системе  разработки
и реализации проектов главным считается недопущение ошибок  с  первого  раза
(переход на принципы бездефектной работы).
      При этом  проектное  управление  эффективно  лишь  при  стратегическом
партнерстве с поставщиками, соисполнителями и потребителями.

4.4.5. Сжатие процесса во времени


      Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный
(перекрестный) метод выполнения  работ.  При  современном  темпе  обновления
рынка  последовательное  осуществление  всех  стадий  проекта   исключается.
Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но  и  этого  мало.  Требуется
координация и
      совместная работа каждого исполнителя уже на под  этапах  и  отдельных
работах. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как  требует
многократной  увязки  решений  исполнителей.  Поэтому  современные  процессы
осуществления    проектов    носят     характер     параллельно-итерационный
(перекрестный).
      На  этапе  реализации  продуктов   проекта   необходимо   осуществлять
операционный маркетинг (подготовку продукта к рынку; сервис и поддержку),  а
также  операционную  инноватику  по   текущим   разработкам   и   проведению
усовершенствований.

4.4.6. Соотношение проектного и программно-целевого управления


      Программно-целевое управление.  В  отечественной  практике  технология
проектного   управления   давно   получила   широкое   распространение    на
государственном, региональном и отраслевом уровнях,  а  также  и  на  уровне
предприятия. Однако следует  учесть  некоторые  особенности  ее  применения,
которые заключаются в следующем:
на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает  лишь
как элемент программы  определенного  уровня,  и  речь  идет  о  программно-
целевом управлении с позиций этого уровня;
на  уровне  организации  каждый  проект  отражает   определенную   проблему,
решаемую в системе программно-целевого управления.
      Правительством  РФ  заявлено  о  приверженности  программному   методу
управления. В его основе находится система программ  и  проектов.  Программы
будут основой проводимой государством  бюджетной  политики,  которая  станет
ориентированной   на   реализацию   важнейших   задач   развития.   Выделяют
федеральные, президентские, региональные,  отраслевые  и  объектные  целевые
комплексные программы (ЦКП) и проекты. Региональным и отраслевым  программам
в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.
      Процесс разработки ЦКП базируется на понятиях и принципах  программно-
целевого планирования, а именно:
целенаправленность как целевая ориентация программ  на  достижение  конечных
результатов;
системность  как  разработка  всей   совокупности   мер,   необходимых   для
реализации;
комплексность как соответствие промежуточных подцелей генеральной цели;
обеспеченность  финансовыми,  информационными,  материальными  и   трудовыми
ресурсами;
приоритетность  через  ранжирование  проектов  и   программ   по   срочности
исполнения и обеспечения ресурсами;
экономическая безопасность проектов программы;
согласованность программ различных уровней;
своевременность достижения требуемого конечного результата.
      Современные   представления   о   содержании   проектного   управления
инновационной деятельностью. Проблемам управления проектами  (УП)  уделяется
в мире все большее внимание,* регулярно проводятся конгрессы  и  симпозиумы,
посвященные УП. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП,  развития
контактов между  специалистами  в  этой  области  в  1965  г.  была  создана
Международная ассоциация управления проектами — INTERNET  со  штаб-квартирой
в Цюрихе. Россию в  INTERNET  представляет  Российская  ассоциация  УП  -  -
SOVNET, учрежденная в октябре 1990 г.
      В Москве в сентябре  1993  г.  был  проведен  международный  симпозиум
«Управление  проектами  в   России   и   Восточной   Европе   (INTERNET-93),
организованное INTERNET и SOVNET. В докладе  президента  INTERNETM.  Фангеля
(Дания) были рассмотрены основные тенденции в  развитии  теории  и  практики
УП. Сопоставляя УП в 70-е и 90-е годы,  докладчик  отметил,  что  раньше  УП
ориентировалось  главным  образом   на   решение   специфических   задач   с
применением особых методов. В настоящее время УП использует  широкий  спектр
методов,   относящихся   к   общей   теории   управления,    стратегическому
планированию, маркетингу и управлению кадрами.
      В качестве главных тенденций  развития  УП  в  90-е  годы  М.  Фангель
выделил следующие:
      1) переход от реализации традиционных инвестиционных
      проектов к управлению почти всеми типами задач (включая уникальные);
      2) переход от рассмотрения в процессе УП только  «проектного»  периода
(с момента заключения  контракта  до  окончания  проекта)  к  анализу  всего
жизненного цикла проекта, начиная  с  его  концепции  и  заканчивая  стадией
утилизации конечного продукта;
      3) переход от создания узкоспециализированных, национальных  проектных
«команд» к межнациональной кооперации в области УП;
      4) переход от управления каждым индивидуальным проектом к  работе  над
ним как элементом в сети проектов и других видов деятельности;
      5) переход от концентрации внимания на отдельных параметрах  (качестве
управления, сроках, ресурсах и т.д.),  представленных  в  жестко  очерченных
рамках, к комплексному рассмотрению всех проектных  характеристик  с  учетом
окружающей среды;
      6) переход от взгляда на УП как на задачу только  его  руководителя  к
пониманию роли всех заинтересованных в реализации проекта лиц;
      7) переход от применения одной концепции на всех  фазах  УП  к  выбору
наиболее подходящей концепции  для  каждой  главной  фазы  жизненного  цикла
проекта.

4.5. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы


4.5.1 Соотношение инжиниринга и реинжиниринга

      Выживание организаций в современных  условиях  динамично  изменяющихся
рынков  возможно  лишь  при  их  адаптации  и  постоянном  приспособлении  к
изменяющемуся окружению.  Именно  эти  стратегические  задачи  решаются  при
проектировании  и  развитии  какого-либо  дела  и   организации.   Обобщение
практики  и   теоретическое   представление   о   подобного   рода   задачах
инновационного преобразования организаций в зарубежной