Отчет по преддипломной практике в Ночном клубе Барин - Кулинария - Скачать бесплатно
которая поможет вам лучше понять
сущность решаемой проблемы.
6. Задавайте как можно больше вопросов.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет к вам в голову.
8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-либо о
ваших проблемах. Стоит также послушать, что скажут другие.
9. Не пренебрегайте своими чувствами. При ведущей роли логического
мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя
преуменьшать значение, которое имеют чувства переживания и интуиции.
10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие
повседневные проблемы со своей точки зрения, и поэтому разница во взглядах
на жизнь - основное препятствие на пути принятия решения, которое
удовлетворило бы всех.
Конкурентоспособность
Конкуренция – это соперничество между людьми, фирмами, организациями,
территориями, заинтересованными в достижении одной и той же цели.
Предмет конкуренции – товар, посредством которого соперники стремятся
завоевать потребителя и его деньги.
Объект конкуренции – это потребитель и покупатель, за расположение
которого борются на рынке противоположные стороны.
Конкуренция на рынке имеет свои функции:
. Выявление или установление рыночной стоимости товара;
. Выравнивание индивидуальных стоимостей и распределение прибыли в
зависимости от различных затрат труда;
. Регулирование перелива средств между отраслями и производствами.
Конкуренция в сфере маркетинга бывает нескольких видов. Предприниматель
должен уметь выбирать требующийся в данный момент вид конкуренции и уметь
сочетать ее виды при необходимости.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ возникает, поскольку любую потребность можно
удовлетворить по-разному. Следовательно, товары, с помощью которых
возможно удовлетворение, выступают конкурентами друг другу.
Функциональная конкуренция может возникнуть даже при производстве
уникальной продукции.
ВИДОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ – это результат того, что имеются товары,
обслуживающие одну и ту же потребность, но различающиеся между собой по
каким-то существенным характеристикам.
Например, к таким товарам можно отнести легковые автомобили одного класса
с разными по мощности двигателями.
ПРЕДМЕТНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ – возникает потому, что производители создают
практически одинаковые товары, различающиеся только качеством, а нередко
одинаковые и по качеству.
Начиная конкурентные отношения на рынке, необходимо определить:
. какие аналогичные товары конкурируют с товарами вашей фирмы и кто
их производит (выявление конкурентных конкурентов);
. существуют ли товары, способные заменить ваш при удовлетворении
данной потребности;
. не угрожают ли вашему товару со стороны смежных или совсем других
товаров те конкуренты, которые могут удовлетворить данную
потребность за счет создания товара заменителя;
. возможно ли исчезновение самой удовлетворяемой потребности.
Анализ деятельности конкурентов – это одна из обязанностей специалистов
по маркетингу, осуществляемая в целях:
. выявления существующих и возможных товаров – конкурентов;
. определения настоящих и потенциальных конкурентов – производителей этих
товаров;
. исследования слабых и сильных сторон всех конкурирующих товаров;
. разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.
Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю
необходимо опираться на определенный перечень вопросов:
1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров)?
2. Каков объем товарооборота конкурентов?
3. Имеет ли продукция конкурентов собственное (марочное) название?
4. Какова организация сбыта у конкурентов?
5. По каким критериям организован сбыт у конкурентов (по видам продукции,
регионам, видам потребителей)?
6. Какова численность сотрудников в сфере сбыта?
7. Какова политика цен конкурентов?
8. На что делается упор – на цену или качество?
9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?
10. Как поставлено обслуживание клиентов?
11. Каковы условия и сроки поставки у конкурентов?
12. Какова форма и внешний вод продукции конкурентов?
13. Какой уровень сервиса предлагают конкуренты в гарантийный и
послегарантийный периоды?
14. Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объемы
запасов, размещение складов, их виды и стоимость хранения и
транспортировки)?
15. В какие страны экспортируется продукция конкурентов?
16. Какова доля экспорта по отдельным странам?
17. Какая доля рынка приходится на продукцию конкурентов за рубежом?
В итоге фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют
именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию. Какую
стратегию можно применить?
СДЕРЖАННАЯ РЕАКЦИЯ – при уверенности в своих клиентах; при завершении
деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования.
ИЗБЕРАТЕЛЬНАЯ РЕАКЦИЯ – выборочная ответная реакция на поведение
конкурентов (например, реакция на снижение цен, но безразличие к
увеличению активности конкурентов в рекламной деятельности); подобный
подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких направлениях или
рынках одновременно.
СЛУЧАЙНАЯ, МАЛОПРЕДСКАЗУЕМАЯ РЕАКЦИЯ – ответная реакция не связана прямо
с экономическим положением и конкретной ситуацией у конкурентов. Как
правило, подобная реакция является результатом действия причин личного
характера или отсутствия коммерческого опыта.
По мнению известного специалиста по маркетингу Ф.Котлера, фирма в
конкурентной борьбе может играть четыре роли. Роль зависит от доли фирмы
на рынке:
ЛИДЕР (доля на рынке – 40%) ощущает себя уверенно или увереннее других.
Однако его пытаются многие догнать, поэтому он часто первым проявляет
инициативу в области цен на новые товары, стимулирования спроса. В защите
лидер прибегает к различным действиям:
«оборона позиций» – лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на
основных направлениях атак конкурентов;
«фланговая оборона» – лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые
укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
«упреждающая оборона» – лидер организует опережение соперника с
использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например,
распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
«контрнаступление» – после наступления лидер делает паузу, а затем
ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего
товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
«мобильная оборона» – лидер расширяет свое воздействие за счет
разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
«сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при
одновременном усилении наиболее перспективных.
ПРЕТЕНДЕНТ НА ЛИДЕРСТВО (доля на рынке – 30%) ощущает себя уверенно,
только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:
«фронтальная атака» – ведется по многим направлениям (новым товарам и
ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
«окружение» – попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию
лидера;
«обход» – переход к производству принципиально новых товаров, освоению
новых рынков или осуществление скачка в технологии;
«атака гориллы» – небольшие порывистые атаки не совсем корректными
методами для деморализации соперника.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ или ВЕДОМЫЙ (доля на рынке – 20%) – эта роль заключается в
следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и
средства.
ОКОПАВШИЙСЯ В РЫНОЧНОЙ НИШЕ (доля на рынке – 10%) – с это роли, как
правило, начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно
удовлетворительных размеров и прибыльности. Удачно для новичка, если он
находит нишу с возможностями роста, но не слишком привлекательную для
конкурентов, специализируется на определенной деятельности и обретает
своего потребителя.
Многое в вопросах выбора рыночного поведения зависит от
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА вашей фирмы.
Привлечь потребителя можно только предложением товара, который имеет
преимущества по сравнению с товарами – соперниками по удовлетворению нужд
потребителя.
Структура системы управления предприятиями общественного
питания.
Для выполнения функций управления предприятиями, организациями
общественного питания создается соответствующая структура системы
управления, представляющей собой совокупность специализированных
подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации
управленческих решений. Применительно к отдельному предприятию
(объединению) общественного питания она может быть цеховая, характерная для
крупных, бесцеховая – для небольших предприятий.
Масштаб структуры системы управления – степень детализации
представления или графического изображения структуры. Различают:
макроструктуру системы управления, звеньями которой являются органы
управления (субъекты управления, являющиеся юридическим лицом);
мезоструктуру[1], которую составляют структурные подразделения;
микроструктуру, звеньями которой являются работники (рабочие места), а
средства управления. Например, звеньями системы управления в масштабе
макроструктуры Министерство Торговли РФ, в масштабе мезоструктуры –
линейные функциональные структурные подразделения объединений общественного
питания (директор и его заместители, отделы: производственный, организации
общественного питания, планово-экономический, кадров и др.)
Структурное подразделение – звено системы управления в масштабе мезо-
и микроструктуры, например, функциональные отделы первичной хозяйственной
организации общественного питания.
Звено – структурообразующий элемент системы управления, подсистема. В
зависимости от масштаба структуры системы управления в качестве ее звеньев
могут выступать органы управления, структурные подразделения, работники или
технические средства системы управления. Звенья управляющей части системы
называются управляющими или субъектами управления, звенья управляющей части
системы– управляемыми или объектами управления. Необходимым и достаточным
условием выделения элемента системы в качестве управляющего звеня является
закрепление за ним хотя бы одной функции управления.
Министерством торговли РФ в соответствии с утвержденной генеральной
схемой управления торговлей определены звенья существующей структуры
системы управления общественным питанием. (масштаб макроструктуры):
. основное звено – объединения, предприятия общественного питания
и неторговой деятельности (материально-технического снабжения,
строительные, производственно-технологические и др.)
. высшее звено – Министерство торговли, управления торговли и
общественного питания РФ.
Связи между звеньями могут быть двух типов: вертикальные (подчинения и
руководства) и горизонтальные (кооперации равноправных элементов).
Вертикальные связи подразделяются на линейные (обязательное подчинение по
всем вопросам управления) и функциональные (подчинение по определенной
группе проблем). Для характеристики горизонтальных связей используется
показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты в
процессе управления.
Граница между соподчиненными подсистемами управления представляют
собой уровень управления. В иерархически построенной системе имеются как
минимум два уровня управления, а общее число их определяется сложностью
взаимосвязей объектов управления нижнего уровня, образующих в совокупности
управляемую часть системы.
Необходимо рассмотреть требования, предъявляемые к организационным
структурам управления.
1. Способность отражать содержание деятельности органа, основные
элементы управления, цели, методы, принципы, функции, этапы и
стадии принятия и реализации решения.
2. Гибкость – способность реагировать на изменения социально-
экономических и организационно-технических условий.
3. Минимум ступеней иерархической лестницы.
4. Минимум времени прохождения решений, приказов, распоряжений от
вышестоящего руководства до непосредственных исполнителей.
5. Организационная структура должна обеспечивать эффективное
распределение функций по подразделениям – звеньям управления,
исключать дублирование функций на различных уровнях,
предполагать необходимость и возможность ее постоянного
совершенствования.
6. Относительная равномерность нагрузок на каждое подразделение
аппарата управления, сопряженность отдельных звеньев и
ступеней, которые должны быть связаны между собой общими
целями, решением определенных проблем, задач.
Важной проблемой формирования структуры управления является создание
не только структуры в целом, но и ее органов управления. Структурные
подразделения органов управления можно объединить в следующие группы:
. Руководство – это те работники, которые руководят всеми
структурными подразделениями органа
управления(руководитель, его заместители, коллегия и
др.);
. Отраслевые структурные подразделения – руководят
отдельными частями объекта управления;
. Функциональные структуры подразделения реализуют какую-
либо одну функцию управления (например, управление
Министерства торговли: финансовые, кадров, социального
развития, бухгалтерского учета, контроля и ревизий);
. Вспомогательные структуры подразделения, обеспечивающие
работу органа управления (управление делами).
В зависимости от особенностей строения, хозяйственной деятельности и
других факторов в общественном питании применяются линейная, линейно-
функциональная (комбинированная),программно-целевая структуры управления.
Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции
сосредоточены в линейных звеньях и каждый работник подчиняется одному
руководителю и получает указания только от одного руководителя. Это
исключает получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой
заданий и распоряжений, повышает ответственность руководителей за
результаты работы.
Линейная структура управления предприятием общественного питания
Недостатком этой структуры является то, что каждый из органов
управления имеет относительно небольшие возможности решения функциональных
проблем, требующих специальных знаний. Поскольку функциональные отделы не
создаются, руководитель должен обладать разносторонними знаниями по всем
функциям управления, осуществляемого подчиненными ему работниками. Это
ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению
предприятием. Применение линейной структуры оправдано на небольших
предприятиях общественного питания.
Линейно-функциональная (комбинированная) структура основана на тесном
сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она
обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают
решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют,
координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации
функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель
функционального отдела является одновременно линейным руководителем
непосредственно подчиненных ему работников.
Руководители всех функциональных звеньев входят одновременно в систему
линейного управления организацией, предприятием. При этом связи
“руководитель-подчиненный” строятся по иерархической линии таким образом,
чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители
функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные,
торговые, управленческие подразделения, формально не обладая
распорядительскими правами.
Линейно-функциональная структура применяется на крупных предприятиях,
объединениях общественного питания. Линейно-функциональная структура
аппарата управления освобождает руководителя от целого ряда функций, для
выполнения которых квалифицированные специалисты. Однако она имеет ряд
недостатков. В сложных производственных системах, располагающих
разветвленными функциональными службами, усложняется задача руководителя по
эффективной координации их деятельности даже при наличии штата
заместителей. Линейно-функциональная структура характеризуется также
слабыми горизонтальными связями между функциональными отделами. Поэтому
нередко некоторые аналогичные функции управления осуществляют недостаточно
согласованно. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на
высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает
значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества
принимаемых решений, увеличение издержек на управление.
Наиболее эффективное решение проблемных задач обеспечивает применение
программно-целевой структуры управления, которая основывается на
комплексном управлении всей производственной системой, ориентированной на
определенную цель. Основу программно-целевой структуры составляют
специально созданные органы управления, которые осуществляют
организационное и специализированное руководство выполнением целевой
программы. Использование программно-целевого управления обеспечивает
своевременное внедрение эффективных научно-технических разработок в
производство и управление, освобождает вышестоящих руководителей от
функций оперативного руководства посредством приближения органов
управления программами к исполнителям и создание прямых горизонтальных
связей между ними, позволяют использовать более эффективную систему
контроля за выполнением работ по программе.
К видам программно-целевого управления, применяемым в организациях,
предприятиях общественного питания, относят управление по проекту.
Расстановка кадров в системе управления рестораном.
Расстановка кадров управления включает: назначение на должность,
назначение на более высокую и более ответственную должность, смещение с
должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение
на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу
деятельности.
В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение
их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более
тесной связи заработанной платы с результатами труда предприятия
(организации общественного питания) проводят аттестацию руководящих
работников и специалистов.
Аттестации проводятся в установленные сроки в соответствии с
графиками, утвержденными руководителями предприятия. Аттестации не подлежат
руководящие работники, которых назначают и освобождают от должностей
вышестоящие органы. Не включаются в очередную аттестацию лица,
проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в
период работы по назначению после окончания учебных заведений, беременные
женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года. Молодые
специалисты, окончившие высшее учебное заведение, после трех лет работы по
месту распределения проходят специальную аттестацию. По ее результатам им
вручается квалификационный аттестат. Подлежат также аттестации выпускники,
которым предоставлена возможность самостоятельного трудоустройства по
специальности.
Аттестацию проводит аттестационная комиссия, назначаемая руководителем
организации из числа руководящих работников, высококвалифицированных
специалистов. На каждого работника, подлежащего аттестации, предварительно
составляется характеристика и направляется в комиссию по аттестации не
позднее, чем за две недели до начала аттестации. Аттестуемый работник
должен быть заранее, но не менее, чем за неделю до аттестации, ознакомлен с
предоставленной на него характеристикой.
Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и
заслушивает сообщение аттестуемого, после совещания со всеми членами
комиссии, принимает решение об оценке аттестуемого: соответствует
занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при условии
улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией
через год, не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия по результатам аттестации может давать
рекомендации о продвижении работников на более высокие и ответственные
должности или освобождении от занимаемой должности, по улучшению отдельных
направлений деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т.п. По
результатам аттестации руководитель предприятия принимает решение о
повышении или понижении работников в квалификационной категории,
должностного оклада, установлении, изменении или в отмене надбавок к
должностным окладам, повышении в должности или в освобождении от должности.
Избранные коллективом руководители подразделений в случае признания их по
результатам аттестации несоответствующими занимаемой должности могут быть
освобождены от должности на основании решения коллектива соответствующего
подразделения.
Классификация управленческих кадров в общественном питании проводится
по различным признакам. В зависимости от профессиональной роли в процессе
управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники
управления подразделяются на категории руководителей, специалистов и
технических исполнителей.
Руководителей по составу, функциям в системе управления принято
подразделять на: линейных и функциональных, а по уровню и звеньям
управления – на руководителей основного (первичного), среднего и высшего
звеньев. Структура управления предприятием общественного питания.
Генеральный менеджер организует всю работу предприятия и несет
ответственность за его состояние и деятельность. Он обеспечивает выполнение
утвержденных для предприятия планов и заданий. Он принимает меры по
своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и
средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для
каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит
внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение
работниками правил торговли; техники безопасности; санитарных требований;
ежедневно до начала работы оформляет контрольную ленту и по окончании
торговли снимает показания счетчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя
их с суммой, сданной кассиром выручки. В обязанности генерального менеджера
входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению
отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников
предприятия общественного питания.
Другие руководящие работники (менеджер по производству, менеджер по
обслуживанию) руководствуются в своей деятельности утвержденным генеральным
менеджером должностным инструкциям, составленным на основе квалификационных
характеристик должностей этих работников.
Менеджер по производству является основным лицом, несущим
ответственность за производственную деятельность предприятия и качество
продукции. На мелких предприятиях он является одновременно и помощником
генерального менеджера. Менеджер по производству организует работу,
обеспечивая приготовление пищи высокого качества, разнообразного
ассортимента, распределяет обязанности поваров, составляет график выхода на
работу производственного персонала, постоянно контролирует соблюдение
технологии приготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил,
наличие у поваров на рабочих местах технологических карт, разрабатывает
меню, в составе комиссии проводит бракераж готовой пищи.
В функции менеджера по персоналу входят подбор, расстановка кадров,
координирование работы аппарата и отдельных исполнителей, руководство
подведомственными предприятиями и подчиненными работниками, принятие
решений по вопросам деятельности предприятия или организации, контроль и
обеспечение выполнения этих решений.
Специалисты – категория работников, которые занимаются непосредственно
анализом поступающей информации, разработкой технических, экономических и
организационных решений. К ним относятся инженеры и техники всех
специальностей, технологи, экономисты, бухгалтеры, товароведы,
юрисконсульты, и другие специалисты, осуществляющие разработку и внедрение
форм организации производства и обслуживания, методов планирования и учета
производственно-хозяйственной деятельности, снабжение, контроль над работой
предприятия. Это работники торговых, производственных, планово-
экономических, финансовых, юридических и других служб предприятий или
организаций общественного питания.
К техническим исполнителям относятся секретари, операторы счетных
машин и другие работники, на которых возлагаются получение, обработка,
передача и хранение различной информации, своевременное доведение ее до
руководителей и специалистов.
Помимо функциональной классификации кадров управления существуют и
другие. Например, профессиональная: экономисты, товароведы, бухгалтеры,
инженеры-технологи общественного питания, юрисконсульты и т.д.; кадровая –
это характеристика по полу и возрасту, уровню образования, профессии,
специальности; должностная – главные, ведущие, старшие специалисты I и II
категории начальники и их заместители, заведующие базами, складами.
Менеджер по кадрам организует и проводит работу, оформлению приема,
расстановке и учету кадров; изучает работников по их практической
деятельности и вносит предложения руководству об их перемещении,
выдвижении, освобождении, создает резерв кадров для выдвижения на
руководящие и материально ответственные должности; организует и проводит
все виды подготовки и повышения квалификации кадров, ведет учет и
отчетность по кадрам.
Одной из важных функций менеджера по управлению кадрами является
планирование управленческих кадров, определение потребности в кадрах с
учетом должностей и специальностей для конкретной организации общественного
питания; определение форм подготовки и повышения квалификации
управленческих кадров и численности, обучающихся по каждой форме;
определение затрат на подготовку и повышение
|
