Отчет по преддипломной практике в Ночном клубе Барин - Кулинария - Скачать бесплатно
деятельности, ставящего своей целью подготовку и обоснование
управленческих решений, во многом предопределяет эффективность управления в
целом. Начав со справочно-информационной работы, подразделения
информирования руководящих работников перешли к серьезному анализу и
обобщению информации, выработали методологию и технологию обработки
информационных материалов. Сейчас эти подразделения выполняют функции
квалифицированных консультантов, помогают руководителям сформировать новые
варианты, обосновать или опровергнуть имеющиеся аргументы, осуществлять
поиск различных решений.
Повышение эффективности использования информационных систем
достигается путем сквозного построения и совместимости информационных
систем, что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное
использование информации, установить определенные интеграционные связи,
повысить степень использования информации.
Информационное обеспечение предполагает: распространение информации,
то есть представление пользователям информации, необходимой для решения
управленческих, научно-производственных и других вопросов, возникающих в
процессе деятельности; создание наиболее благоприятных условий для
эффективного распространения информации.
Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями
управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К
информации предъявляются определенные требования:
краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;
удовлетворение потребностей конкретных управляющих;
точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений,
оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.
Глубокий и тщательный анализ является необходимой предпосылкой
принятия управленческих решений. Без информации и ее анализа невозможно
эффективное функционирование и развитие деятельности фирмы.
Деловые переговоры
Переговоры — это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для
достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо
противоположные интересы.
Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного
обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на
обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение
и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры
— это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных
выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры
могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между.
собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию.
Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять
специальную тактику и технику их ведения.
Подготовка деловых переговоров. Успех переговоров всецело зависит от того,
насколько хорошо вы к ним подготовились.
До начала переговоров необходимо иметь разработанную их модель:
. четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему.
Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает
проблему;
. обязательно составить примерную программу, сценарий хода
переговоров. В зависимости от трудности переговоров может быть
несколько проектов;
. наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно,
уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах;
. определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по
вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую
дискуссию.
Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе
подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы:
1) цель переговоров;
2) партнер по переговорам;
3) предмет переговоров;
4) ситуация и условия переговоров;
5) присутствующие, на переговорах;
6) организация переговоров.
Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых
переговоров используются следующие основные методы:
Вариационный Метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если
уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны),
выясните следующие вопросы:
в чем заключается идеальное (независимо от условии реализации) решение
поставленной проблемы в комплексе?
от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе,
партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?,
в чем следует .видеть оптимальное (высокая степень вероятности
реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым
последствиям, трудностям, помехам?
какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать,
на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов
и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение
предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального,
финансового, юридического характера и т.д.)?
какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный
срок?
какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и
с помощью каких аргументов?
Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения
предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности,
творчества и реалистичных оценок.
Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в
необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных
взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации;
Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в
деталях; пользоваться .им следует в тех случаях, когда, например, партнер
игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих
интересов с узковедомственных позиций.
Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не
упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте
нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с
конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и
подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за
результаты переговоров Вы от него ожидаете.
Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных интересов с интересами
партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения
обсуждаемой на переговорах проблемы.
Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты 'и
возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания
партнера.
Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по
каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры
вообще были бы не нужны.
Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте
приведенные ниже рекомендации.
Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов,
статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы
побудить партнера принять Ваше предложение.
Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е.
посмотреть на вещи его глазами.
Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера
аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим
преимущества.
Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно
"настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе
аргументации.
Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах
контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения,
оговорки, опасения и т.д. г Прежде чем перейти к этому, выясните, что
послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное
понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание
рисковать, желание потянуть время и т.д.).
Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность
к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться
соглашения поэтапно.
При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры
после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых
соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются,
выдвигают новые Предложения).
Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить
возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных
интересов (прогноз степени риска) и Критически оценить допустимые пределы
уступки.
Может случиться,. что предложенное компромиссное решение превышает Вашу
компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете
пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на
принципиальное согласие компетентного руководителя).
Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для Обеих
сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих
требований 'или так называемого "гнилого" компромисса); партнеры по инерции
будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение,
соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых,
аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех
вытекающих из переговоров возможностей.
Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда
необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для
партнеров неблагоприятные последствия.
Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд
приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их
применение.
1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация,
а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и
проводить в гостиницу. В зависимости от, уровня руководителя прибывающей
делегации ее может встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из
участников намечающихся переговоров.
Стадия приветствия и вхождения в контакт — начало прямого, личного
делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров.
Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая
распространенная в европейских странах форма приветствия — рукопожатие, при
этом первым руку подает хозяин.
Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер
необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными
карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом
переговоров.
2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части
переговоров). Когда ваш партнер уверен, что наша информация будет ему
полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробудить
у оппонента заинтересованность. ,
3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе
вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит
мудро, Согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация
принесет ощутимую выгоду ему и его организации.
4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может
интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять и их
целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности
применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и
убедив оппонента в целесообразности задуманного .предприятия, мы должны
выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре
проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и
устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний),
Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в
окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).
Завершение переговоров. Если ход переговоров был позитивным, то на
завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные
положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно
важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто
согласие сторон. Это позволит добиться .уверенности в том, что все
участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений
будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе
переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также
основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу
новых встреч.
При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный
контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание
не. на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих
соопределение обоснованности предложений, связанных с продолжением
переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые
контакты в будущем; Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем
.разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти
такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию
и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.
Протокольные Мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров,
несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и
могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для
их неудачи.
Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности: это
организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед,
обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа и т.п. Для
решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную
группу (2—3 чел.), которая будет заниматься протокольными формальностями.
Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать
завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты,
когда приняты необходимые меры для их реализации; сделаны определенные
выводы для подготовки следующих переговоров:
Анализ итогов переговоров преследует следующие цели:
сравнение целей переговоров с их результатами;
определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;
деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или
продолжения проводившихся.
Анализ итогов деловых переговоров должен проходить
по следующим трем направлениям:
1) анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ; помогает оценить
ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить
первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить
исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);
2) анализ на. высшем уровне руководства организацией. Такой анализ
результатов переговоров имеет следующие цели:
обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения
от ранее установленных директив;
оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;
определение обоснованности предложений, связанных с продолжением
переговоров;
получение дополнительной информации о партнере по переговорам;
3) индивидуальный анализ деловых переговоров — это выяснение
ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в
целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из
переговоров.
В процессе индивидуальною анализа можно получить ответы на следующие
вопросы:
правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по
переговорам?
соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям,
сложившейся ситуации и требованиям?
насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе?
как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом
плане?
что определило результат переговоров? как исключить в будущем негативные
нюансы в процедуре проведения переговоров?
кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?
Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть
решающее значение для будущности организации.
Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых
переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и
условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие
условия:
обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров;
они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений
(соответствующее право на ведение переговоров);
партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в
отношении предмета переговоров;
уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы
другой стороны и идти на компромиссы;
партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.
Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные
правила.
Основное правило состоит в том, чтобы обе. стороны пришли к убеждению,
что они что-то выиграли в результате переговоров.
Самое главное на переговорах — это партнер. Его нужно 'убедить в принятии
предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю
аргументацию.
Переговоры — это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую
базу, поэтому важно найти общий знаменатель" для различных интересов
партнеров.
Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к
компромиссу.
Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать
правильно вопрос и уметь выслушать партнера.
Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное
их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании
договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.
Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись
тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.
Методы разрешения конфликтов.
Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с
эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже
может быть и желательны. Конфликт не всегда имеет положительный характер. В
некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной
личности и достижению целей организации в целом. С другой стороны, конфликт
помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию,
помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает
процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям
возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные
потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более
эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к
повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и
приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и
эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько
эффективно им управляют.
Типы конфликта.
Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт,
межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой
конфликт.
Внутриличностный конфликт. Одна из самых распространенных форм его
– ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые
требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что
производственные требования не согласуются с личными потребностями или
ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на
рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой
внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности
работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт. Это тип конфликта, возможно, самый
распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Межличностный
конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными
чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии
ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в
корне.
Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и
группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию,
отличающуюся от позиции группы.
Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп.
Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать
конфликты.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом
функциональные группы внутри организации.
Причины конфликта.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта
являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость
заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия
в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда
ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские
ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным
образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-
то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие
получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается
это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с
программой-редактором, какому факультету университета дать возможность
увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит
дополнительные средства для расширения своего производства или какое
подразделение получит приоритет в обработке данных – люди всегда хотят
получить не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы
почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимосвязь задач. Возможность конфликта существует везде, где один
человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или
группы. Например, руководитель производственного подразделения может
объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью
ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель
ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу кадровую
службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались
ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых
разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут
почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое
собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем
инженером, который по их мнению плохо работает. Поскольку все организации
являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при
неадекватной работе одного подразделения или человека взаимосвязь задач
может стать причиной конфликта.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как
организации становятся более специализированными и разбиваются на
подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения
сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их
достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может
настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее
разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и
увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения,
выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если
номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел
снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы
снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны,
финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под
товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход
на инвестированный капитал.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации
зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы
объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды,
которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта.
Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение
своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный
имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают.
Высокообразованный персонал ценит свободу и независимость, если же их
начальник пристально следит за их работой, различия в ценностях вероятно
вызовут конфликт.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия так же могут
вызвать конфликт. Люди с агрессивными и враждебными характерами создают
вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Различия в жизненном опыте,
ценностях, образовании, стаже и возрасте уменьшают степень взаимопонимания.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как
причиной, так и следствием конфликтов – неоднозначные критерии качества,
неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех
сотрудников, а так же предъявление взаимоисключающих требований к работе.
Управление конфликтной ситуацией.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.
Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Структурные методы. Четыре структурных метода разрешения конфликта – это
разъяснение требований к работе, использование координационных и
интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных
целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления,
предотвращающих дисфункциональный конфликт,– это разъяснение того, какие
результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны
быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть
достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры
и правила. При чем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с
тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной
ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления
конфликтной ситуацией –это применение координационного механизма. Один из
самых распространенных механизмов – это цепь команд. Установление
иерархополномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и
информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных
имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать,
обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип
единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной
ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен
подчинится.
Общеорганизационные комплексные цели. Это еще один структурный метод
управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей
требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.
Идея эта – направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтует
между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой
смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко
сформулированных целей для всей организации в целом также будет
способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения,
благоприятствующие всей организации, а не только их собственной
функциональной области.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как
метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение
людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят
свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают
другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или
повышением по службе.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от
конфликта, т.е. не попадает в ситуации, которые провоцируют возникновение
противоречий, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Сглаживание. Это стиль характеризуется поведением, которое диктуется
убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая
команда, не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не
выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности.
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять
свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не
интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет
себя агрессивно, для влияния на других использует власть путем принуждения.
Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель
имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля
заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую
вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку
представлена лишь одна точка зрения.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой
стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко
ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму
недоброжелательность, часто дает возможность быстро разрешить конфликт к
удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней
стадии конфликта, возникшего и важному решению может помешать диагнозу
проблемы и сократить время после альтернатив.
Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и
готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто
пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а
скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Экономический раздел преддипломной практики.
Производственная программа и товарооборот.
Структура сырья и товаров в ценах поставщика за январь 2003г.
|№ |Наименование |Единица |Количе-ство|Цена |Стоимость |
|пп |продукции |измере-ния| |постав-щика|товаров в |
| | | | |за единицу |ценах |
| | | | |товара |поставщиков|
|1. |Мясо и мясопродукты, | | | | |
| |в т.ч. мясные пф, | | | | |
| |субпродукты | | | | |
|1 |Говядина п/ф |кг |25 |65,00 |1625,00 |
|2 |Свинина п/ф |кг |20 |80,00 |1600,00 |
|3 |Бройлер. цыплята |кг |22 |45,00 |990,00 |
|4 |Ветчина |кг |12 |85,00 |1020,00 |
|5 |Вырезка говяжья |кг |20 |120,00 |2400,00 |
|6 |Вырезка свиная |кг |16 |115,00 |1840,00 |
|7 |Карбонат копченый |кг |5,7 |130,00 |741,00 |
|8 |Колбаса сырокопчен. |кг |5,2 |175,00 |910,00 |
|9 |Корейка свиная |кг |22 |85,00 |1870,00 |
|10 |Корейка ягненка |кг |5,2 |350,00 |1820,00 |
|11 |Крылышки куриные |кг |5 |42,00 |210,00 |
|12 |Окорочка куриные |кг |39 |40,00 |1560,00 |
|13 |Печень куриная |кг |5,5 |41,00 |225,5 |
|14 |П/ф для отбивной |кг |55 |100,00 |5500,00 |
|15 |Сосиски |пач. 400г |15 |23,00 |345,00 |
|16 |Филе кур |кг |29 |70,00 |2030,00 |
|17 |Язык говяжий |кг |15 |180,00 |2700,00 |
|2. |Рыба и рыбопродукты, | |
|
