Отчет по преддипломной практике в Ночном клубе Барин - Кулинария - Скачать бесплатно
заинтересовать кандидата и, в
тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с
возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и работодатель
поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим сторонам.
Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор
которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной
должности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы
документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и
предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение
проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю
подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о
дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и
личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к
людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием
спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей,
которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.
В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема
получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди
обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.
Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в
организации, в которых он ранее работал или учился. Однако специалист по
работе с кадрами должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной
в результате таких контактов, характеристики кандидата – предоставляющие
сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и
прочее.
Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения
удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела
кадров, он назначает встречу с кандидатом. В отличии от собеседования со
специалистами отдела кадров, это интервью должно позволить оценить, прежде
всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять
производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей
личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной
интеграции последнего в подразделение.
Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о
своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся
выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования
фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.
Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов
собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам)
выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной
должности. Отдел кадров готовит письмо предложение кандидату, содержащее
описание условий его работы – дату начала, название должности,
подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность
отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.
Письмо–предложение, подписанное руководителем организации или
подразделения, направляется кандидату.
Успешное функционирование любой организации в значительной степени
зависит от её способности подобрать необходимых работников. В основе
подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов –
определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются
организации. На основе составленного плана человеческих ресурсов с
персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности,
которые предстоит заполнить.
Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из
нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных
методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации
в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как
одним процессом.
Информационное обеспечение процессов управления.
Типы информации. Существует многообразие типов информации, используемых
менеджерами: факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи, слухи.
Факт: событие или условие, которое наблюдается напрямую (простейший вид
информации
Оценки: отличаются от фактов тем, что базируются скорее на умозаключениях и
(или) статистических приемах, чем на прямом наблюдении и подсчете. Такая
оценка может отличатся от действительного факта по двум направлениям. Так
как она базируется на выборке, на нее влияет ошибка выборки; кроме того на
нее воздействует также ошибка измерения, ибо она основана не на
непосредственном наблюдении. Последствия обеих ошибок могут быть сведены к
минимуму: первая - путем увеличения размера выборки, вторая - при помощи
более точных методов измерения.
Оценки связаны с прошлым и настоящим, тогда как прогнозы - с будущим.
Частично они основаны на экстраполяции тенденций, частично на аналогии и
частично на здравом смысле.
На практике часто используют обобщенные связи как основу для оценки и
прогноза. Например, они устанавливаются между объемом продаж и такими
факторами как национальный доход, доверие потребителя, план расходов
корпоративного капитала и т.д.
Слух отличается от факта только тем, что источник информации менее надежен.
Но слух может быть доступным единственным источником отдельных видов
информации, например, планов конкурентов. Таким образом, слухи занимают
определенное место в информационной системе любой компании.
Категории управленческой информации
Управленческую деятельность можно условно разделить на три основные
категории. И именно они определяют и характеризуют преобладающие по
важности, по распространению виды и категории управленческой информации.
Информация по стратегическому планированию позволяет высшему
управлению нести ответственность за установление долгосрочных целей,
накопление ресурсов для достижения этих целей и формулирование политики их
достижения. Такая информация может включать перспективные оценки среды,
экономические прогнозы и демографические тенденции.
Контрольная управленческая информация используется управляющими среднего
уровня для координации различных подконтрольных им действий, приведения
ресурсов в соответствии с задачами и разработки согласованных оперативных
планов. Информация, которая необходима этим управляющим, может включать
производственные сводки и действия, предпринимаемые другими управляющими
среднего уровня.
Оперативная информация помогает управляющему нижнего уровня выполнять
обычные и повседневные операции, такие, как расчет заработной платы и
финансовые расчеты, составление табелей и управление запасами. Этим
управляющим были бы необходимы данные о взаимодействии и проблемах, о
политике и процедурах, а также о деятельности управляющих в родственных
структурах, подразделениях.
Хотя управляющие на различных уровнях организации имеют различные
потребности в информации, все они сталкиваются с общим “требованием” самой
ИУС. Производя больше полезной информации на более широкой основе, система
облегчает для контролирующего наблюдателя выявление плохих или слабых
решений. Следовательно можно рассматривать ИУС как встроенный механизм
контроля качества, поощряющий обучение на собственном опыте и использование
знаний для совершенствования мастерства и исполнения работы.
Соответствие потребностей управляющих возможностям ИУС
|Уровень |Управленческая |Информация |Как используется |
|управления|ответственность |требуемая ИУС |информация ИУС |
|Высшее |Увеличение |Данные о среде и |Установление |
|управление|производительност|тенденции, |организационных |
| |и, рост, |прогнозы, сводные |целей, политики, |
| |накопление и |отчеты об |ограничений, |
| |использование |операциях, |принятие решений, |
| |ресурсов; |уведомления об |касающихся |
| |выживание всей |исключительных |стратегических |
| |организации |проблемах |планов и управления|
| | | |всей организацией |
|Среднее |Размещение |Сводки о |Установление |
|звено |ресурсов в |результатах |оперативных планов |
|управления|соответствии с |операций и |и политики, |
| |распределенными |уведомления об |контроль процедур, |
| |заданиями, |исключительных |составление |
| |установление |ситуациях, |уведомлений об |
| |оперативных |относящихся к делу |исключительных |
| |планов, контроль |действиях и |ситуациях, |
| |операций |решениях других |составление |
| | |руководителей |оперативных сводок |
| | |среднего звена |по распределению |
| | | |ресурсов, о |
| | | |действиях и |
| | | |решениях для других|
| | | |управляющих |
| | | |среднего звена |
|Нижнее |Производство |Свободные отчеты о |Составление |
|звено |товаров или услуг|взаимодействиях, |уведомлений об |
|управления|в пределах |подробные отчеты по|исключительных |
| |бюджетов, |проблемам, |ситуациях и |
| |установление |оперативные планы и|сообщений о |
| |потребности в |политики, процедуры|состоянии работы, |
| |ресурсах, |контроля, действия |определение |
| |перевозке и |и решения связанных|потребности в |
| |хранении |между собой |ресурсах, |
| |материалов. |управляющих |составление рабочих|
| | | |календарных планов |
Источники информации
Среди наиболее важных видов источников информации можно выделить:
источники внутри самой компании:
. специализированные группы сотрудников,
. деятельность специализированных групп сотрудников,
. периодические отчеты,
. всевозможные информационные связи,
публикуемые источники, такие, как:
. отчеты правительственных агентств,
. отчеты торговых организаций,
. научные публикации,
. торговые журналы,
. справочники и списки,
. общие публикации,
другие компании:
. поставщики,
. рекламные агентства и средства массовой информации,
. заказчики (включая дилеров и оптовиков),
. конкуренты,
информационная индустрия:
. фирмы, занимающиеся исследованиями в области маркетинга,
. другие специализированные агентства, такие, как служба газетных
вырезок, служба проверки рекламы, служба кредита и т.д.
В большинстве компаний львиную долю используемой менеджерами
информации обеспечивают внутренние источники. Специализированная группа
работников занята целиком или частично информационным обеспечением. Она
может включать такие отделы, как: маркетинговые исследования, анализ
продаж, планирование, экономический анализ, исследование операций и
системный анализ.
Кроме создания подобных специализированных групп, каждая компания
практикует регулярные отчеты линейных руководителей и служащих, такие, как
доклады продавцов по телефону, разработанные для получения текущей рыночной
информации.
Публикуемые источники поставляют разнообразную информацию по многим
вопросам, относящимся к управлению, таким, как население, экономические
условия, производство, продажи, правовые и нормативные акты и т.д. Объем и
надежность такой информации очень разнятся по отраслям и странам мира. Тем
не менее очень трудно найти проблему, по которой нет хоть какой-нибудь
опубликованной информации.
Другие компании способны поставлять полезную информацию фирмам, с
которыми они согласовываются или связываются, стремясь продать товары или
предоставить услуги. Производитель потребительских товаров может получить
приблизительную смету продаж нового продукта конкурента, узнав с помощью
поставщика упаковки количество упаковки, приобретенной конкурентом.
Рекламные агентства и средства массовой информации регулярно информируют
рекламодателя: первые - в качестве части своих услуг, а последние - желая
продать “время и место”. Покупатели, особенно дилеры и оптовики, часто
способны поставлять чрезвычайно полезную информацию об исполнении товара,
проблемах упаковки или обслуживания, а также действиях конкурентов. Даже
конкуренты снабжают друг друга информацией, несмотря на существование
строгих законодательных ограничений на виды информации, которой можно
обмениваться без риска наказания за тайный сговор.
В настоящее время, все большая доля информации поставляется фирмами
специализирующимися на сборе и анализе информации, предлагаемой
впоследствии либо любому заказчику в виде стандартизированного продукта,
либо строго по заказу.
Полезность информации. К качеству информации предъявляются определенные
требования, прежде всего требование о том, чтобы она удовлетворяла
пользователей информации, иначе говоря, была полезной.
Полезность информации оценивается внутренними и внешними пользователями,
которые предъявляют к ее качеству следующие требования:
. уместность и своевременность информации - способность повлиять
на принятие решения пользователем и удовлетворить его интересы в
нужный момент или к определенному сроку;
. достоверность информации - гарантия объективности и правдивости
представляемых данных, что предполагает необходимость указания
методов сбора, учета и обработки информации, чтобы пользователи
могли правильно понимать назначение представляемой информации и
проверить ее;
. сопоставимость информации - возможность сравнения показателей с
данными по другим фирмам, регионам, государствам, что требует
применения определенных стандартов в предоставлении информации;
. доступность и понятность информации - представление информации в
ясной для понимания форме, чтобы пользователь мог применять ее
для принятия решения, не боясь допустить ошибку. Для ясного
понимания информации необходимо, чтобы формы ее представления
отражали существо вопросов, были четкими, без излишней
детализации, правильно переведенные на иностранные языки;
. конфиденциальность информации - строгий учет и контроль за
распространением информации среди внешних пользователей, а также
за ее содержанием и характером.
Таким образом, информация должна быть целенаправленной и ориентированной на
соответствующие уровни управления.
Необходимость в формальной информационной системе. Большая часть
информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается
неформальным путем. Управляющий общается с подчиненными, разговаривает с
коллегами и клиентами, читает газеты и деловые периодические издания. Из
этих источников он узнает много полезного, но этой информации далеко
недостаточно для принятия решений по управлению делами даже маленькой
организации. Количество информации, появляющейся в результате деятельности
некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также
скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для
руководства применение формальных методов сбора и обработки информации.
Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно
увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно
маленькая организация должна перерабатывать гораздо больший объем
информации, чем это обычно кажется. Текущие инвентарные ведомости могут
содержать несколько сот различных видов товаров, причем количество каждого
товара может постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того,
ежегодно с клиентами заключаются десятки тысяч сделок, в результате чего
изменяется величина товарных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого
информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила,
правительственные документы, действия конкурентов и т.д. Таким образом,
администрация даже относительно небольшой фирмы должна перерабатывать более
миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно
большой организации с сотнями тысяч служащих, тысячами различных товаров и
оборотными фондами в тысячи миллионов долларов уже является непостижимым.
Множество информации о конкретных видах деятельности организации,
является лишь небольшой частью всех информационных потребностей фирмы.
Настоящие трудности появляются при необходимости следить за изменениями
ситуации. Ресурсы любой организации постоянно находятся в состоянии
движения. В любой момент времени в наличии имеется большее или меньшее
количество товарных запасов, наличных денег, приходных и расходных счетов.
Организация увольняет работников и нанимает новых. Освоение новой
технологии может привести к изменению скорости, с которой потребляется
сырье и выпускается готовая продукция. Если внешняя Среда изменчива, то
жизненно важные для организации события могут происходить с ошеломляющей
скоростью. И если администрация вовремя не будет получать информацию об
этих изменениях, последствия могут быть просто гибельными.
Справится с этим потоком информации так, чтобы администрация могла
принимать эффективные решения и успешно вести дела компании, - в этом и
состоит цель информационно-управляющей системы, сокращенно ИУС.
Цели и задачи информационно-управляющей системы.
Информационно-управляющая система определяется как формальная система
для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений.
ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом
будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри
организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного
выполнения функций планирования, контроля, производственной деятельности и
процесса управления в целом. Самой важной ее задачей является выдача нужной
информации нужным людям в нужное время.
Необходимо отметить, что ИУС не является единственной всеобъемлющей
интегрированной системой для удовлетворения всех потребностей администрации
в информации. Поскольку может возникнуть желание получить систему такого
характера, нужно оговорить этот аспект, что из-за больших сложностей в
реальных организациях вероятность создания ее мала. ИУС некой организации
скорее состоит из ряда информационных систем, каждая из которых служит для
принятия решений в некоторой конкретной области.
Нельзя упустить тот факт, что ИУС неизменно предполагает применение
компьютеров. Действительно, последние достижения в области технологии
обработки данных внесли огромный вклад в создание информационно-управляющих
систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той скорости и точности
обработки данных, которые дают компьютеры.
Компьютерная революция и информационно-управляющие системы.
Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке
информации в организациях. Широкое распространение компьютеров в
организациях позволит управляющим всех уровней использовать в своей
деятельности большие объемы информации. Например управляющий современного
супермаркета может получать ежедневную, еженедельную, ежеквартальную или
годовую информацию о том, какие виды товаров продаются, по какой цене, в
каких количествах, что нужно перезаказать, каковы текущие затраты и доходы,
какими они могут быть в следующем году и т.д. Часть этой информации
получается автоматически, когда контролер с помощью компьютеризированного
кассового аппарата считывает записанную на упаковке, в виде бар-кода,
информацию о товаре. До внедрения ИУС такого типа время и количество
информации, необходимые для проведения подобного анализа, достигали
астрономических величин.
Благодаря компьютерной технике, отдельные управляющие могут теперь
принимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их
компаний. Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать сведения
о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах всего за несколько
часов.
Компьютеры могут давать управляющим информацию, необходимую для
контроля любого типа, которая помогает им сравнивать плановые и фактические
результаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для
разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления,
компьютеризированные информационные системы работают так, как они
спроектированы, и не могут оказаться лучше. Следовательно, на мой взгляд,
необходимо рассмотреть вопросы проектирования ИУС и способы повышения их
эффективности.
Информационно-управляющие системы и управленческая деятельность
Изучая различия в информационных потребностях управляющих, можно условно
разделить виды управленческой деятельности на три категории.
1. Стратегическое планирование - процесс принятия решений относительно
целей организации, изменения этих целей, использования ресурсов для
достижения этих целей и относительно стратегий, обуславливающих
получение, использование и размещение этих ресурсов.
2. Управленческий контроль - процесс, посредством которого управляющие
обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для
достижения общих целей организации.
3. Оперативный контроль - процесс обеспечения эффективного и
квалифицированного выполнения конкретных задач.
Эти категории деятельности примерно соответствуют обязанностям
управляющих высшего, среднего и низового звена. ИУС должна давать
информацию, соответствующую различным требованиям, предъявляемым к каждой
из категорий.
Например, деятельность управляющих высшего звена по стратегическому
планированию включает, в первую очередь, вопросы будущего взаимодействия
между организацией и окружающей средой. Таким образом, управляющим высшего
звена требуется информация из внешних источников. Эта информация не должна
быть очень детальной и должна иметь достаточно широкие границы, чтобы были
ясны тенденции. Не требуется также и очень большой точности.
Информация для управленческого контроля необходима управляющим и
высшего, и среднего звена. Естественно, она должна поступать как из
внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители высшего
звена нуждаются в информации о работе основных подразделений своей компании
и о деятельности конкурирующих организаций. Руководителю среднего звена
требуется информация о производительности, затратах, обороте и, возможно,
об изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта
информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть
более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она
также должна поступать через более короткие промежутки времени, так как
временные рамки принимаемых решений здесь меньше.
Информация для целей оперативного контроля, которая касается
повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой и самой
последней. Она должна поступать почти исключительно из внутренних
источников. Например, управляющий непосредственно на производстве должен
точно знать сколько часов в день работает каждый работник, каков дневной
или недельный объем выпуска, а также сколько материала использовано и ушло
в отходы.
Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся
к области их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по
сбыту требуется информация о торговых сделках, о вкусах потребителя, о
конкурентоспособности новых товаров и т.д. Детальная информация о
технических условиях на новое изделие, которая принципиально важна для
управляющего производством, не является существенной для принятия решений,
касающихся сбыта. Действительно, если ИУС будет регулярно выдавать такую
информацию управляющему по сбыту, то это будет лишь мешать ему в работе и
отнимать время.
Внешняя среда и информационно-управляющие системы
Должны приниматься во внимание и внешние обстоятельства, в которых
работает организация. Подвижность и неопределенность внешней среды
определяют, какие способы выработки информации являются наиболее
подходящими.
Можно выделить четыре основных способа выработки информации:
самонаблюдение, взаимодействие, сообщения и анализ. Самонаблюдение - это
собственные источники информации человека: образование, опыт, квалификация
и другие приобретенные знания. Взаимодействие - это встречи с одним или
несколькими людьми, в течении которых происходит взаимный обмен
информацией. Сообщения - это письма, файлы данных и специально
организованные исследования. Анализ - это выработка информации путем
использования количественных моделей и методов принятия решений.
Если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то
многие решения могут быть запрограммированы и приняты посредством заранее
определенных процедур. Это позволяет пропорционально увеличить
использование обезличенных источников информации, таких как сообщения и
анализ. Однако, так как многие решения являются нестандартными и
неопределенными, то для их принятия нужно использовать больше информации из
личных источников, таких как взаимодействие и самонаблюдение. Трудность
использования таких источников требует от руководства уделять особое
внимание таким поведенческим факторам, как коллективное мнение, разногласия
и неформальные взаимоотношения, которые часто влияют на качество получаемой
информации.
Ускорение научно-технического прогресса предъявляет все более высокие
требования к информационному обеспечению органов управления. Эффективность
этого вида
|
