Управління системою маркетингової діяльності на підприємтсві - Маркетинг - Скачать бесплатно
| |
| |постачальників | | | |
| |Розмір витрат |6 | | |
| |постачальника при | | | |
| |зміні покупця | | | |
| |Ступінь |6 | | |
| |спеціалізації | | | |
| |покупця в придбанні| | | |
| |сировини | | | |
Докладний аналіз макро- і мікросередовища компанії дозволяє зробити
висновки щодо потенційних загроз і можливостей, які компанія повинна
враховувати у своїй діяльності. Такий список зветься SWOT-аналізом і буде
розглянутий у наступному розділі роботи.
3.3. SWOT-аналіз
SWOT-аналіз являє собою перелік сильних і слабких сторін компанії, а
також перелік можливостей і загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є
складеним елементом, як стратегічного маркетингового аудита, так і
стратегічного плану компанії.
Найбільш вдалою формою складання SWOT-аналізу автор вважає форму, що
використовується київською консультаційною компанією «BDO Баланс-Аудит».
Основні принципи такого аналізу були опубліковані в журналі «Компаньйон»
[10. С. 49-55].
Приведений нижче SWOT-аналіз складений у виді таблиці і містить не
тільки перелік можливостей і погроз, а також перелік сильних і слабких
сторін компанії.
Таблиця 3.14. Матриця SWOT-аналізу компанії «Юнівест Маркетинг».
| |Сильні сторони (S) |Слабкі сторони (W) |
| |Великий досвід в |Недостатній рівень |
| |організації персональних|клієнтського сервісу |
| |продажів |Недостатній рівень |
| |Високий рівень |розвитку каналів |
| |організації |товароруху |
| |управлінського обліку |Середня позиція в долі |
| |Наявність |ринку |
| |висококваліфікованого |Стиль керівництва і |
| |виробничого персоналу |структура компанії |
| |Налагоджена система |неадекватні ринковій |
| |постачань сировини, |ситуації |
| |матеріалів і |Відсутність системи |
| |устаткування |стратегічного планування|
Продовження таблиці 3.14.
|Можливості (О) |SO-стратегія |WO-стратегія |
|Розширення ринку |Розширення номенклатури |Створення і поширення |
|освітніх послуг за |паперово-білових товарів|безкоштовних |
|рахунок старшого | |рекламно-інформаційних |
|покоління |Розвиток системи |матеріалів про |
|Зміна суспільних |персональних продажів |діяльність компанії та |
|стереотипів стосовно |для оптових покупців |проведення рекламної |
|реклами |паперово-білової |компанії |
|Збільшення кількості |продукції |Створення єдиної служби |
|домогосподарок у зв'язку|Збільшення виробничих |маркетингу на |
|зі зниженням зайнятості |потужностей по |підприємстві |
|серед жінок |виготовленню журнальної |Збільшення ринкової |
|Збільшення купівельної |продукції |частки компанії за |
|спроможності населення | |рахунок створення нових |
|Збільшення кількості | |товарів і завоювання |
|підприємницьких структур| |нових сегментів ринку |
|Погрози (Т) |ST-стратегія |WT-стратегія |
|Уповільнення темпів |Створення системи обліку|Розширення каналів |
|економічного розвитку |зі зниження витрат |товароруху |
|Збільшення податкового |Застосування сировини зі|Створення системи |
|преса |штучної целюлози |зворотного зв'язку з |
|Зростання цін на |Створення системи |клієнтами компанії |
|целюлозу, у зв'язку зі |електронних продажів |Розвиток технологій і |
|скороченням площ лісів і| |продуктів без |
|зміни екологічної | |використання паперової |
|ситуації | |сировини |
|Розвиток технології | | |
|електронних комунікацій | | |
Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік
першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання
системи управління маркетингом (див. розділ 4).
3.4. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії
В даний час багато керівників українських компаній намагаються
впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що
припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної
маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої
здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити
готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в керуванні.
На думку автора роботи, це важливий елемент у процесі підготовки до
впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш вдала методика
оцінки розроблена московською аудиторською компанією «Полімекс», що
дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності
підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного
управління і планування, до роботі з маркетинговою стратегією [19. С. 79-
86]. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мірі і характеризують в
остаточному підсумку його конкурентні переваги:
. визначеність місії;
. визначеність цілей і стратегії підприємства;
. наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки
маркетингової інформації;
. робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;
. пристосовуваність підприємства до можливостей, що відкриваються;
. орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач
підприємства;
. організаційний поділ задач стратегічного управління від задач
оперативного управління;
. наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутрі фірмове
консультування з питань стратегічного розвитку;
. запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних
задач;
. постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани
підприємства;
. високий рівень корпоративної культури;
. наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового
підрозділу.
Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість
підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і
управління, проводилося експертним шляхом за методом Делфі. У якості
експертів виступали, як і завжди, менеджери компанії, що забезпечує
конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того,
зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю
дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.
Для оцінки готовності компанії до роботі з принципів стратегічного
управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з
перерахованих вище ознак у діяльності підприємства – виставити оцінки, що
відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:
. «5» – якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;
. «4» – якщо дана ознака виявляється не цілком;
. «3» – якщо дана ознака виявляється слабко;
. «2» – якщо дана ознака не виявляється.
Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою
середньозважений бал:
[pic] , (3.1)
де:
[pic] – бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву i-ї ознаки;
n – кількість експертів;
m – число розглянутих ознак;
[pic] – коефіцієнт важливості i-ї ознаки, обумовлений за правилом:
[pic]=
Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.
В оцінці брало участь десять експертів, таким чином n=10, а m=12.
Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:
[pic] bмін=0,2 – відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;
[pic] bсл=0,3 – відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;
[pic] bнп=0,4 – відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;
[pic] bмакс=0,5 – відповідає випадку повного прояву всіх ознак.
Тепер по формулах:
b1=bмін+0,75(bсл-bмін) (3.2);
bср=0,5(bмін+bмакс) (3.3);
b2=bнп+0,25(bмакс-bнп) (3.4);
розрахуємо пороги b1=0,275, bср=0,35, b2=0,425 і винесемо розраховані
пороги на рис. 3.4.1.
Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто
оцінювати як:
. дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b2 –
bмакс;
. висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон bср – b2;
. помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b1 – bср;
. низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон bмін – b1.
Нижче в таблиці приведений результат узагальненої оцінки менеджерами
компанії «Юнівест Маркетинг» готовності до стратегічного управління по
дванадцятьох перерахованих ознаках.
Таблиця 3.15. Готовність компанії «Юнівест Маркетинг» до реалізації
маркетингової стратегії.
|№ пп.| Ознаки, що виявляються |Оцінка ступеня прояву |
| | |ознаки |
| |Визначеність місії |Виявляється слабко |
| |Визначеність цілей і стратегії підприємства |Виявляється слабко |
| |Наявність налагодженого механізму збору, |Виявляється не цілком |
| |аналізу й обробки маркетингової інформації | |
| |Робота з підвищення конкурентноздатності |Виявляється не цілком |
| |підприємства | |
| |Пристосовуваність підприємства до |Виявляється слабко |
| |можливостей, що відкриваються | |
| |Орієнтованість поточного управління на |Не виявляється |
| |виконання стратегічних задач підприємства | |
| |Організаційний поділ задач стратегічного |Не виявляється |
| |управління від задач оперативного управління| |
| |Наявність штабних підрозділів, що здійснюють|Не виявляється |
| |внутрі фірмове консультування з питань | |
| |стратегічного розвитку | |
| |Запрошення сторонніх консультантів для |Виявляється не цілком |
| |вирішення неспецифічних задач | |
| |Постійне інформування персоналу про |Виявляється слабко |
| |стратегічні цілі і плани підприємства | |
| |Високий рівень корпоративної культури |Виявляється не цілком |
| |Наявність на підприємстві ефективно |Виявляється слабко |
| |працюючого маркетингового підрозділу | |
| |Підсумковий рейтинг |0,308 |
Отриманий у таблиці 3.15 підсумковий рейтинг винесемо на рисунок 3.2.
Рис. 3.2. Шкала оцінки готовності компанії до реалізації маркетингової
стратегії.
На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна
зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної
служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки з підготовки структури
компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.
РОЗДІЛ 4. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ
МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ І РОЗРАХУНОК ЇХНЬОГО ВПЛИВУ НА ВИРОБНИЧО-
ГОСПОДАРСЬКУ ДІЯЛЬНІСТЬ КОМПАНІЇ
4.1. Основні напрямки вдосконалення управління маркетинговою
діяльністю компанії «Юнівест Маркетинг»
У попередніх розділах даної роботи автор зробив спробу аналізу стану
справ в області управління маркетинговою діяльністю компанії «Юнівест
Маркетинг». Результати аналізу свідчать про те, що наявна ситуації в
«Юнівест Маркетинг» досить типова для українських підприємств на даному
етапі переходу від планової до ринкової економіки. Серед загальних
недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:
. відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової
концепції компанії;
. орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції
«інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;
. відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і
цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою
діяльністю;
. відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних
підрозділів;
. недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання
збуту;
. відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями
товарів і послуг компанії;
. відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення
товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.
З методологічної точки зору, причиною усіх вище приведених недоліків
є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу
та маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і
вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути
формування єдиної служби маркетингу, що складається із фахівців-
маркетологів досить високої кваліфікації.
При підборі фахівців у знов сформовану службу маркетингу, варто
звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність
навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто
маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з
перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині
компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце
маркетингу в сучасній ринковій економіці.
Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу
на підприємстві, досить витратний і тривалий захід (див. п. 4.2). Якщо
політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і
непослідовною, то директору з маркетингу компанії прийдеться не раз
відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у
більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про
ефективність заходів можна судити тільки з їх поточної економічної
ефективності, що частково підтверджується помірним ступенем готовності
компанії до реалізації маркетингової стратегії (див. п. 3.4).Тому, автор
роботи рекомендує в якості перших заходів, які будуть проведені новою
службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.
Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і
стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий
доход, а службі маркетингу – «виправдати» власну необхідність і
ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування та утримання.
Нижче викладені розрахунок витрат та ефективності проведення
зазначених заходів.
4.2. Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету з удосконалення управління
маркетинговою діяльністю
4.2.1. Формування єдиної служби маркетингу
В аналітичній частині даної роботи маркетингова діяльність «Юнівест
Маркетинг» була піддана ревізії
|
