Управление персоналом в системе эффективного менеджмента - Менеджмент - Скачать бесплатно
по всей
корпорации в целом является основанием для принятия таких управленческих
решений, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в
работе с персоналом, и для усиления кураторской деятельности.
Анализ качества персонала поможет оценить эффективность имеющейся
организационной структуры и системы управления в целом.
Таким образом, результаты оценки качества персонала служат базовыми для
следующих направлений кадровой работы:
Профессиональная подготовка. Постоянное обучение сотрудников, особенно в
современных динамично развивающихся областях, позволит компании
своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой
бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях
знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать
календарно тематический план, установить и обосновать бюджет на обучение.
Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно
проводить профессиональную подготовку.
Ротация кадров. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная
расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного
развития бизнеса. Ротация кадров — внутренняя перестановка кадров в
соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит
улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям
развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не
справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать
проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им
возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал.
Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и
профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в
должностной инструкции.
Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. На основании
кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров,
касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый
резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам
пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по
квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной
инструкции требованиям.
В случае если квалификационные требования к должности являются
общеизвестными, карьерное планирование возможно проводить на основе
объективных критериев и правил, известных каждому сотруднику.
2.2 Контроль за производительностью труда
Если в должностных инструкциях установить нормативы выполняемых функций
(в количестве, объеме, денежном выражении и других показателях), а для
конкретного сотрудника — фактическую загрузку по производственным функциям,
то можно анализировать и контролировать производительность труда. Такой
подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу,
но и создавать систему мотивации на предприятии в зависимости от
производительности труда.
Учитывая объем затрат на персонал, нормативные показатели по выполняемым
функциям и описанные бизнес-процессы (как последовательность выполнения
функций), можно проводить функционально-стоимостной анализ бизнес-
процессов, продуктов, клиентов предприятия. На рис.10 приведена логическая
схема разнесения затрат для функционально-стоимостного анализа бизнес-
процессов.
Разница между доходами и расходами позволяет оценить прибыльность бизнес-
процесса (прибыльность продуктов) и разнести прибыль на клиентов
(прибыльность клиентов).
Как видно из рис. 10, для реализации оценки функциональной стоимости
бизнес-процессов необходимо иметь:
• их описание как последовательность выполняемых функций;
• должностные инструкции как перечень выполняемых на рабочем месте
функций;
• коэффициент разнесения затрат на рабочее место (штатную должность) по
выполняемым функциям (фактическую загрузку по функциям);
• алгоритмы разнесения по видам затрат.
[pic]
Рис. 10. Логическая схема функционально-стоимостного анализа бизнес-
процессов:
1 — консолидация затрат на штатную должность (заработная плата,
командировочные расходы, обучение, стоимость рабочего места и т. д.);
2 — разнесение неоперационных расходов (аренда, телефонные расходы, охрана
и т. д.) между подразделениями по соответствующим алгоритмам в зависимости
от видов затрат; 3 — разнесение общих неоперационных расходов по штатным
должностям; 4 — разнесение консолидированных затрат на штатные должности по
производственным функциям в зависимости от фактической загрузки; 5 —
консолидация затрат по производственным функциям на бизнес-процессы; б —
консолидация доходов (по счетам, проводкам) по продуктам на реализующие их
бизнес-процессы
2.3 Контроль трудовой дисциплины
Трудовая дисциплина — элемент корпоративной культуры предприятия.
Контроль должен служить для выявления не только нерадивых сотрудников, но и
случаев значительных переработок рабочего времени, т. е. быть фактором
изучения сложившейся технологии и первопричиной ее реинжиниринга.
На рис. 11 приведена общая логическая схема взаимодействия элементов
управления персоналом. [pic]
Рис. 11. Схема взаимодействия элементов управления персоналом
Краткая характеристика используемых объектов:
1. Бизнес-процессы. Иерархический объект, хранящий описание всех бизнес-
процессов предприятия; каждый из них может быть рассмотрен сам по себе, а
также в составе более крупных процессов или через составляющие подпроцессы.
2. Функции. Объект, содержащий описание функций всего спектра
производственной деятельности (для банка порядка 5000 позиций), из которых
могут проектироваться законченные бизнес-процессы. Функции используются для
формирования положений о подразделениях и должностных инструкций. Может
служить типовым справочником (базой знаний) для предприятий того или иного
типа.
3. Квалификационные требования. Объект, содержащий описание
квалификационных требований предприятия к типовым и штатным должностям,
имеющий в качестве параметров требуемый уровень (в баллах) знаний,
коэффициент важности и т. д.
4. Сотрудники. Объект с данными о сотрудниках предприятия (полный
кадровый учет).
Примеры анализа качества персонала организации
Первый уровень— анализ индивидуальных показателей. Результатом анализа
является оценка сотрудника с точки зрения его пригодности к выполнению
поставленных перед ним задач (определенных в должностной инструкции).
Индивидуальные показатели представляют собой информационную базу для
анализа и контроля уровня профессиональной подготовки персонала.
На рис. 12 приведено сравнение профиля требований и квалификации на
примере кассира обменного пункта Иванова Ивана Ивановича.
Знание внешних признаков подлинности денежных знаков
[pic]
Рис. 12. Сравнение профиля требований и квалификации сотрудников
На рис. 12 видны отклонения от требуемого уровня знаний — недостаток
квалификации.
Второй уровень— анализ качества персонала внутри одной профессиональной
группы. На данном уровне анализа сравниваются коэффициенты пригодности на
примере выбранной профессиональной группы сотрудников.
На рис. 13 показаны коэффициенты пригодности работников профессиональной
группы «Кассиры».
Рощупкина Вера Петровна
[pic]
Рис. 13. Сравнение профессиональных качеств профессионально однородной
группы
На рис. 13 видно, что кассир Смирнов С. Н. менее всех подготовлен для
выполнения поставленных перед ним задач. В зависимости от проводимой
кадровой политики необходимо или обучить Смирнова С. Н., или понизить его в
должности, или уволить.
Третий уровень— анализ качества персонала разных профессиональных групп.
На рис. 14 показан коэффициент пригодности персонала в разных филиалах —
минимальный в филиале 2.
[pic]
Рис. 14. Иллюстрация пригодности персонала в различных филиалах
Если прибыльность филиала 2 самая низкая, то (при прочих равных условиях)
качество персонала — это один из факторов его плохой работы. В этой
ситуации актуально такое управленческое решение, как смена руководителей
среднего звена. Возможно планирование мероприятий по обучению персонала,
проведение внутренней ротации.
Если прибыльность филиала 2 высокая, то можно говорить об избытке
персонала. Мероприятия по обучению персонала, повышению его квалификации
должны привести в этом случае к получению еще более высоких финансовых
показателей либо в конечном счете позволить сократить численность персонала
в зависимости от проводимой политики.
На рис. 15 показано изменение коэффициента пригодности в филиале 2 по
профессиональным группам. Наименее подготовленными группами являются
кассиры и программисты. Кадровые и управленческие решения в первую очередь
должны быть применимы именно к этим профессиональным группам.
[pic]
Рис. 15. Изменение профпригодности по профессиональным группам
Заключение
Управление — один из главных факторов делового успеха организации.
Достижение стратегических целей организации, т. е. ее делового успеха, в
большой степени зависит от предпринимательских и личностных качеств
руководителей-менеджеров.
Всю работу по управлению можно разделить на две части:
1) управление деятельностью фирмы;
2) управление людьми (персоналом).
Для эффективного управления людьми и организацией руководитель должен
иметь:
1. широкое общее представление о положении дел за пределами своего
подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их
использования;
2. чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
3. творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
4. желание и способность сотрудничать;
5. понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
6. способность идти на риск;
7. способность принимать решения;
8. готовность дать оценку полученным результатам и определить программу
развития фирмы и ее персонала.
В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно)
получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать
деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и
ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных,
обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например,
подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать
сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.
Литература
1. Менеджмент: Учеб. пособие. Вершигора Е.Е.— М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под ред. А. К. Казанцева.—
М.: ИНФРА-М, 1999.
3. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. —
М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. Бондарь
Н.П. и др. СПб.: БИЗНЕС-ПРЕССА, 1999.
5. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. Лафт Дж.—
М.:Русская деловая литература, 1999.
6. Организационный инжиниринг. Учеб. пособие. Кравченко В.Ф. и др.
М.:ПРИОР, 1999.
7. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под общ. ред. И.И.
Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. – (Современное бизнес-образование)
|
