Управление персоналом в системе эффективного менеджмента - Менеджмент - Скачать бесплатно
|
|Участие в |Устанавливается доля прибыли, из которой формируется |
|прибылях |поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не |
| |являются разовым бонусом. Распространяются на категории |
| |персонала, способные реально воздействовать на прибыль. |
| |Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части |
| |прибыли коррелирует с рангом руководителей в служебной |
| |иерархии и определяется в процентах к его доходу |
| |(базовой зарплате) |
|Планы |Планы, связанные чаще всего с работниками сбытовых |
|дополнительны|организаций (структурных подразделений организаций); |
|х выплат |стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации|
| |сбыта. К ним относятся подарки от фирмы, субсидирование |
| |деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно |
| |связанных с работой (деловых командировок не только |
| |работника, но и его супруги или друга в поездке). Это |
| |косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому |
| |более привлекательные |
|Стимулировани|Регулирование времени по занятости: 1) путем |
|е свободным |предоставления работнику за активную и творческую работу|
|временем |дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска |
| |и т. д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3)|
| |путем сокращения длительности рабочего дня за счет |
| |высокой производительности труда |
|Трудовое или |Регулирует поведение работника на основе изменения |
|организационн|чувства его удовлетворенности работой и предполагает |
|ое |наличие творческих элементов в процессе организации и в |
|стимулировани|самом характере его труда; возможность участия в |
|е |управлении; продвижения по службе в пределах одной и той|
| |же должности; творческие командировки |
|Стимулировани|Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение |
|е, |фотографии на Доске почета. В зарубежной практике |
|регулирующее |используются почетные звания и награды, публичные |
|поведение |поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии,|
|работника на |публичных выговоров). В США для морального |
|основе |стимулирования используется модель оценки по заслугам |
|выражения | |
|общественного| |
|признания | |
|Оплата |Выделение средств: — на оплату транспортных расходов; — |
|транспортных |на приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием |
|расходов или |(транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием: |
|обслуживание |лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему |
|собственным |персоналу |
|транспортом | |
|Сберегательны|Организация сберегательных фондов для работников |
|е фонды |организации с выплатой процентов не ниже установленного |
| |в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств |
|Организация |Выделение средств: — на организацию питания в |
|питания |организации; — на выплату субсидий на питание |
|Продажа |Выделение средств на скидку с продажи этих товаров |
|товаров, | |
|выпускаемых | |
|организацией | |
|или | |
|получаемых по| |
|бартеру | |
|Стипендиальны|Выделение средств на образование (покрытие расходов на |
|е программы |образование) на стороне |
|Программы |Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)|
|обучения | |
|организации | |
|Программы |Организация медицинского обслуживания или заключение |
|медицинского |договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств|
|обслуживания |на эти цели |
|Консультативн|Организация консультативных служб или заключение |
|ые службы |договоров с таковыми |
|Программы |Выделение средств на собственное строительство жилья или|
|жилищного |на паевых условиях |
|строительства| |
| | |
|Программы, |Выделение средств на организацию дошкольного и школьного|
|связанные с |(колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников |
|воспитанием и|организации, привилегированные стипендии |
|обучением | |
|детей | |
|Гибкие |Организации устанавливают определенную сумму на |
|социальные |приобретение необходимых льгот и услуг. Работник в |
|выплаты |пределах установленных сумм имеет право самостоятельного|
| |выбора льгот и услуг |
|Страхование |За счет средств организации: страхование жизни работника|
|жизни |и за символическое отчисление — членов его семьи. |
| |Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов |
| |работника; при несчастном случае — годовой доход |
| |работника; при несчастном случае со смертельным исходом |
| |— удваивается |
|Программы | |
|выплат по | |
|временной | |
|нетрудоспособ| |
|ности | |
|Медицинское |Как самих работников, так и членов их семей |
|страхование | |
|Отчисления в |Такой альтернативный государственному фонд |
|Пенсионный |дополнительного пенсионного обеспечения может быть |
|фонд |создан как на самом предприятии, так и по договору с |
| |каким-либо фондом на стороне |
|Ассоциации |Установка льготных кредитов на строительство жилья, |
|получения |приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.|
|кредитов |д. |
Одним из основных мотиваторов в российских условиях является оплата
труда (рис. 9).
[pic]
Рис. 9. Компоненты системы оплаты труда
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно
сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и
разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста,
чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение
ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими
и т. д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для
повышения эффективности деятельности исполнителей.
Разработка системы мотивации и стимулирования является одной из функций
службы управления персоналом. Управление персоналом осуществляется службой
управления персоналом во взаимодействии с руководителями структурных
подразделений организации. Основные функции кадровой службы среднего и
крупного предприятия включают:
1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск
специалистов, заключение договоров, ознакомление с рабочим местом и
условиями труда, прекращение договоров, перемещение кадров.
2. Обучение, т. е. подготовка, переподготовка и повышение квалификации
кадров.
3. Оформление трудовых правоотношений.
4. Организация оплаты труда — новая функция для отделов кадров,
подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты
труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.
5. Управление конфликтами, т. е. выявление социальной напряженности в
коллективе и снятие ее.
6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.
7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники
безопасности.
8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.
1.7 Конфликты в коллективе
Эффективная работа персонала зависит от организационного и
психологического климата в организации. А он, в свою очередь, зависит от
проблем возникновения внутрифирменных конфликтов. Формирование атмосферы
сотрудничества и взаимодействия в организации не исключает возможности
конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником
развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому необходимо уметь
распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую
не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.
В психологическом плане конфликт — это столкновение несовместимых,
противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании
человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми
эмоциональными переживаниями. Еще одно определение — конфликт — это процесс
развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и
ценностных ориентации. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют
столкновения несовместимых или различных интересов, мнений, потребностей,
ценностей, представлений о способах их достижений.
Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не
находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые
находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те, и
другие).
Выделяют следующие типы конфликтов:
• внутриличностный;
• межличностный;
• между личностью и группой;
• между группами.
Внутриличностный конфликт может иметь различные формы. Так, например,
ролевой конфликт, который возникает в ситуации, когда к человеку
предъявляются противоречивые требования относительно результатов его
работы; конфликт между родственными симпатиями и чувством служебного долга,
а также в связи с рабочей перегрузкой или недогрузкой. Внутриличностный
конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к
другим и спровоцировать его на межличностный конфликт.
Межличностный конфликт наиболее распространен. Он может возникать между
равными личностями, которые выступают как конкуренты, например конфликт
между несколькими руководителями из-за распределения ограниченных
материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов, или между
руководителем и его заместителем по поводу должности, или между личностями,
в корне различающимися характерами, взглядами, жизненными ценностями.
Конфликт между личностью и группой возникает, если личность занимает
позицию, отличающуюся от позиции группы, противопоставляет себя группе.
Межгрупповой конфликт возникает вследствие того, что организации состоят
из большого количества групп (формальных и неформальных), часто имеющих
разные цели и конкурирующих между собой, не понимающих роли друг друга в
общем деле.
Причины конфликтов. В основном конфликты вызывают три группы причин,
обусловленных:
• трудовым процессом;
• психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии,
антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т.
д.);
• личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие
самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и
т. д.).
Конфликт имеет следующие фазы.
1. Конфронтационная (военная) — стороны стремятся обеспечить свой интерес
за счет ликвидации интереса чужого (в их представлении это обеспечивается
либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего
интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением
носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот
интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного).
2. Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по возможности
достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят
замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как
правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой
собственный).
3. Коммуникативная (управленческая) — выстраивая коммуникацию, стороны
достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не
только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус), и стремятся к
взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения
сообщества, различия (либо правовой запрет на тот или иной интерес и его
уголовное преследование, корпоративный запрет, грозящий нарушителям
административным наказанием, либо изменение законодательства, системы
фирменных инструкций, дающее или запрещающее право на тот или иной интерес,
различие).
Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:
• конфликт воспринимается сторонами адекватно, т. е. оценка поступков и
намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными
пристрастиями;
• участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему
обсуждению проблемы, откровенному высказыванию взглядов на происходящее и
поиску путей выхода из конфликта;
• создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.
2. Эффективная система управления персоналом
2.1 Оценка компетенции и профессионального соответствия персонала
Персонал компании — это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих
успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами
он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы
достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено
адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры,
упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной
профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке.
Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность
интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное
совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших
функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.
Естественно, система управления персоналом зависит от структуры
управления предприятием — является ли предприятие самостоятельным или это
холдинговая структура, состоящая из материнской компании и многих
подчиненных фирм. Но даже в холдинговых структурах применяются разные
модели управления — от сосредоточения в рамках головной компании холдинга
ряда общих функций и соответственно оперативного управления процессами на
его предприятиях до «акционерной» модели управления, когда предприятия в
основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишь прибыльность и
эффективность работы входящих в него предприятий. Указанные модели диктуют
свои требования к системе управления персоналом. Однако наряду со
специфическими на каждом предприятии существуют базовые элементы управления
персоналом.
К таким базовым элементам можно отнести:
• оперативный учет кадров;
• организационное совершенствование;
• оценку компетенции персонала и контроль за производительностью труда;
• контроль трудовой дисциплины.
Если учет кадров — это вполне ясная и достаточно регламентированная
задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным
соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного
подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого
количества информации. Очевидно, что решить такие проблемы без специальных
инструментов (имеется в виду программное обеспечение) качественно и с
наименьшими затратами невозможно. Следует также заметить, что с
информационной точки зрения перечисленные выше элементы управления
персоналом должны быть максимально интегрированы. Кадровый учет (вместе с
расчетом заработной платы) — ядро системы, он служит поставщиком информации
для остальных элементов управления.
Периодическая оценка деловых качеств персонала (компетентность,
ответственность, эффективность работы и т. д.) путем проведения аттестаций,
сдачи экзаменов по курсам переподготовки позволяет анализировать
эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и
оптимизировать его численность.
Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравнения
квалификации различных сотрудников внутри профессиональных групп. Объем
фактических знаний каждого сотрудника определяет уровень (профиль) его
квалификации. Объем требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции,
устанавливает уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка
профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней
(профилей) требований и квалификации каждого сотрудника.
Оценка профессионального соответствия персонала внутри одной
профессиональной группы с использованием коэффициента пригодности служит
основанием для разработки актуальных мероприятий, направленных на улучшение
его качественных характеристик (обучение, ротация, сокращение и т. д.).
Разработав методику вычисления коэффициента пригодности сотрудника,
учитывающего требуемое (измеряемое в баллах и установленное в должностной
инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества
персонала) качество, директор по персоналу сможет управлять качественным
составом сотрудников в профессиональных группах, подразделениях, филиалах.
Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений
|
