Управление персоналом в системе эффективного менеджмента - Менеджмент - Скачать бесплатно
|кадров; разработка положений, должностных |
| |инструкций, стандартов предприятия, контроль за |
| |исполнением |
|Экономические методы |Технико-экономический анализ; |
| |технико-экономическое обоснование и планирование;|
| |материальное стимулирование; ценообразование; |
| |налоговая система; утверждение экономических норм|
| |и нормативов |
|Социально-психологическ|Социальный анализ в коллективе; социальное |
|ие методы |планирование; участие работников в управлении; |
| |социальное развитие коллектива; психологическое |
| |воздействие на работников (формирование групп, |
| |создание нормального психологического климата); |
| |моральное стимулирование; развитие v работников |
| |инициативы и ответственности |
1.3 Планирование персонала
Центральной подсистемой управления персоналом является кадровое
планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее:
• организацию необходимым и достаточным кадровым составом;
• подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;
• необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;
• активное участие работников в деятельности организации.
На рис. 3 представлена структура подсистемы кадрового планирования.
[pic]
Рис.3. Структура подсистемы кадрового планирования
Планирование персонала должно быть объединено с основными планами
организации и скоординировано с выполнением таких функций, как перемещение
кадров, обучение, анализ работы и развитие. Зависимость планирования
потребностей в персонале от всех его функций представлена на рис. 4.
[pic]
Одной из основных задач кадрового планирования (табл.4) является
определение потребности в персонале (рис. 5).
Под потребностью организации понимается необходимый количественный и
качественный (в контексте компетентности, квалификации) состав персонала,
определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под
ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями
компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения
потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки,
передвижения, набор, обучение и т. д.
Таблица 4
|Направление |Содержание задач направления |
|кадрового | |
|планирования| |
| | |
|Подбор |Этап определяет в значительной степени успешность работы |
|специалистов|персонала и включает: — определение формальных требований |
| |(образование, опыт, специальные навыки). Формальные |
| |требования характеризуются тем, что они могут быть довольно|
| |точно измерены; — определение индивидуально-психологических|
| |требований, которые учитывают как специфику деятельности, |
| |так и особенности людей, с которыми предстоит |
| |взаимодействовать новому сотруднику; — проведение |
| |предварительного конкурса рекомендаций и резюме и |
| |собеседование; — проведение оценки претендентов на базе |
| |психодиагностических методик, профессионального |
| |тестирования и методов ситуативной диагностики |
|Адаптация |Содержит цели и средства, позволяющие работнику в |
| |совпадающий с испытательным сроком промежуток времени |
| |освоить свои обязанности, стандарты деятельности и |
| |поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности |
| |деятельности в организации. На завершающем этапе |
| |адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, |
| |позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое |
| |рабочее место, и принять решение об окончании |
| |испытательного срока |
|Кадровый |Предполагает проведение аттестаций и планирование карьеры. |
|мониторинг |Позволяет руководству организации получить несколько |
| |результатов: — позитивный «будоражащий» эффект; — |
| |возможность, объективно оценить персонал; — получить |
| |информацию о том, какие характеристики сотрудников являются|
| |наиболее проблемными; — поставить перед сотрудником цели на|
| |профессиональное и личностное развитие до следующей |
| |аттестации; — сообщение сотрудникам о возможностях по |
| |развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых |
| |функций и повышения ответственности |
Продолжение табл. 4
|Направление |Содержание задач направления |
|кадрового | |
|планирования | |
|Обучение и |Предполагается различие между повышением профессиональной |
|развитие |квалификации (обучение) и совершенствованием личностных |
| |характеристик (развитие). В данной области кадрового |
| |планирования значимость личностных характеристик, |
| |благоприятствующих реализации профессиональных задач, |
| |существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку|
| |индивидуально-психологические характеристики могут |
| |радикально блокировать эффективность профессиональной |
| |деятельности. Обучение и развитие формируется по |
| |результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их |
| |аттестации. Используются три варианта обучения и развития:|
| |— постоянно обновляемая система инструктажей, которые |
| |реализуются внутренними ресурсами организации; — |
| |совокупность краткосрочных обучающих и развивающих |
| |программ (лекционных курсов, семинаров, программ |
| |психологического тренинга, предполагающих привлечение |
| |внешних ресурсов); — фундаментальная подготовка |
| |управленцев и специалистов в высших учебных заведениях / |
|Мотивация и |Направление деятельности направлено на то, чтобы работники|
|стимулировани|организации испытывали желание интенсивно и результативно |
|е |работать именно в этой организации Выделяются следующие |
| |мотивационные подсистемы материального и нематериального |
| |стимулирования, связанные с: — результатами деятельности; |
| |— стажем деятельности; — стабильностью стилевых |
| |характеристик деятельности и соответствием поведения |
| |ценностям организации; — статусом |
|Обеспечение |Деятельность направлена на достижение ясности и |
|взаимодействи|отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в |
|я |интересах достижения организацией своих целей. В рамках |
| |этой деятельности достигаются цели согласованных стилей |
| |управления, постановки задач, обязательных стандартов |
| |коммуникации и взаимной поддержки |
|Стабилизация |Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее |
|персонала |полезных и лояльных сотрудников, костяк организации, |
| |ориентированный на долгосрочную и эффективную работу |
[pic]
1.4. Привлечение и отбор персонала
Следующим и одним из важнейших направлений управления персоналом является
привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации
для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после
реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала
подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала
(внешние и внутренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по
выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. На
рис. 6 представлена структура подсистемы привлечения персонала.
[pic]
Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной качественной и
количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора
персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды включают:
• законодательные ограничения;
• ситуацию на рынке труда.
Факторы внутренней среды включают:
• основные принципы кадровой политики и стратегии;
• имидж организации, принципы организационной и корпоративной
культуры. Источники привлечения персонала приведены в табл. 5
Таблица 5.Источники привлечения персонала
|Внешние источники |Внутренние источники |
|Учебные заведения различных |Высвобождение персонала в связи с |
|ступеней и уровней подготовки |изменениями номенклатуры и объемов |
|Коммерческие учебные центры |производства; механизацией и |
|Посреднические фирмы по подбору |автоматизацией технологических |
|персонала Центры обеспечения |процессов; снятием продукции с |
|занятости (биржи труда) |производства Переподготовка |
|Профессиональные ассоциации и |персонала Перемещение персонала с |
|объединения Родственные |участков работы, имеющих резервы |
|организации; свободный рынок труда|кадров |
|Собственные внутренние источники | |
Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая
как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к
перемещениям.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на
работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии
достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме —
это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов
организации.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат
должен пройти несколько ступеней отбора:
• предварительную отборочную беседу;
• заполнение бланка заявления;
• беседу по найму (интервью);
• тестирование;
• проверку рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• принятие решения.
Центральным показателем при оценке работника является уровень его
компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке
стратегического развития организации основным понятием являются
организационные компетенции, частный случай которой — компетенция
персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии
управления персоналом.
Составляющими компетенции персонала являются:
• знания как результаты образования сотрудника;
• навыки как результат опыта работы;
• способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение
общения с людьми для достижения поставленной цели.
Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его
компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом
является управление компетенцией персонала, включающее сравнение
потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для
приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.
Таким образом, компетенция персонала — показатель, анализируемый и
управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:
• кадрового планирования — определение качественной и количественной
потребности организации в персонале;
• привлечения и отбора персонала — определение требований к компетенции
кандидатов и отбор соответствующих работников;
• обучения и развития персонала — определение путей и способов повышения
компетентности персонала;
• мотивации персонала — выработка путей мотивации и стимулирования
потребностей работников по повышению компетентности;
• оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа
компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.
Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом
как о процессах оценки, контроля, организации повышения компетенции путем
обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на
работу высококомпетентных работников и пр. (рис. 7).
[pic]
Рис. 7. Управление компетенцией на уровне организации
Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который
необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности
деятельности.
Управление компетенцией персонала базируется прежде всего на обучении и
развитии персонала.
Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия
трудно переоценить, что объясняется следующими факторами:
• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров,
рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или
изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не
может быть гарантирована базовым образованием;
• мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между
странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы
непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют
возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением
производительности инженерного труда;
• изменения во всех областях жизни — главный элемент современности.
Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют
непрерывного обучения персонала;
• для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже
работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение
новых работников.
Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и
переподготовка руководителей и специалистов, которая может осуществляться
двумя путями.
1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала.
Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров
— через 5—10 лет, в высокотехнологичных областях — через 3 года). Поэтому в
рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования
системы повышения квалификации.
Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств:
это краткосрочные (от 2—3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2—3
месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами,
бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации,
и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые
стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами,
управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и
качество их постепенно растет.
За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической
подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного
обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной
разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение
методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в
диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое
быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала
возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%.
Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны
телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по
местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию.
Организация, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников,
может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию
или выполнить практическое задание.
2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма
персонала.
В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в
первую очередь управленческого:
• умение определить свои место и роль в процессе деятельности в
организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в
рамках подразделения;
• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны
решаться его подразделением и персонально;
• получение знаний по современным подходам и методам решения задач
профессиональной деятельности;
• приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для
эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;
• освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;
• освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде
всего мотивации их работы на требуемые результаты.
Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка,
привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности,
управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью
консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый
опыт, сотрудников зарубежных фирм.
Рекомендуемые формы обучения:
• общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации
преподавателями вузов и консалтинговых фирм;
• тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением
пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;
• стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях,
реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;
• «штабные игры» — целевое обучение, проводимое в основном консультантами
с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;
• обучение преподавателей и консультантов, передача технологий
обучения в специализированных областях деятельности. С точки зрения
направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 6:
Таблица 6.Варианты потребностей в обучении персонала
|№ п/п |Конкретизация потребности в |Метод обучения |
| |обучении | |
|1 |Специализированные программы |Методы поведенческого тренинга |
| |обучения (тренинга продаж, | |
| |переговоров, креативности) | |
|2 |Программы командообразования |Активная групповая и |
| | |межгрупповая деятельность с |
| | |последующей рефлексией |
| | |группового процесса. Деловые и |
| | |ролевые игры, анализ проблем |
| |
|
