Управление персоналом в системе эффективного менеджмента - Менеджмент - Скачать бесплатно
|организации |
|3 |Развитие межличностной и |Тренинг сензитивности, ролевые |
| |внутрифирменной коммуникации, |игры, имитационные деловые игры,|
| |формирование навыков преодоления|стажировки, проектирование |
| |конфликтов |корпоративной культуры |
|4 |Управленческая подготовка |Лекции, семинары, практические |
| | |занятия, учебные деловые игры |
|5 |Подготовка к организационным |Организационно-мыслительные |
| |инновациям |игры, разработка проектов, |
| | |анализ ситуаций организации |
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет
проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован
образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты
изменения, определены сроки и затраты. Характеристики системы обучения
персонала с позиций ее эффективности приведены на рис. 8.
[pic]
Рис.8. Характеристики системы обучения персонала
Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения
приведен в табл. 7
Таблица 7.опоставительный анализ систем обучения
|Параметры |Традиционное обучение |Обучение, совмещенное с |
| |внутри предприятия |организационным развитием |
|Объект |Отдельный руководитель |Группы, межгрупповые связи, |
| | |руководитель и группа |
|Содержание |Основы управленческих |Коммуникативные навыки, умения |
| |знаний и навыков |разрешать проблемы |
|Обучающиеся |Руководители младшего и |Все руководители вплоть до |
| |среднего звена |высшего звена |
|Учебный процесс|Основан на информации и |Основан на информации, |
| |рационализации |рационализации, коммуникации и |
| | |эмоциях |
|Стиль обучения |Исходит из предметов и |Исходит из особенностей |
| |особенностей |участников, их опыта, проблем, |
| |преподавателей |отношений и умений |
| | |консультантов |
|Цели обучения |Рациональность и |Приспособление, изменение, |
| |эффективность |информирование |
|Форма |Местные семинары, курсы |Свободный выбор форм в |
|проведения | |зависимости от необходимости и |
| | |ситуации |
|Ответственность|Преподаватели, |Участники |
|за проведение |организаторы | |
|Стабильность |Стабильная |Гибкая программа, |
|программы | |адаптированная к ситуации |
|Концепции |Адаптация руководителей |Одновременно изменить |
|обучения |к нуждам предприятия |руководителей и организацию |
|Участие в |Участники не включены в |Руководители принимают учас тие|
|подготовке |составление учебных |в составлении программ |
|учебных и |программ |изменения предприятия |
|других программ| | |
| | | |
|Направленность |Ориентация на знания, |Ориентация на конкретное |
| |которые могут |изменение |
| |пригодиться в будущем | |
|Активность |Как правило, малоактивны|Как правило, очень активны |
|участников | | |
Таким образом определяются следующие направления обучения персонала:
по типам обучения:
• профессиональное образование (получение специальности);
• повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности
в своей сфере деятельности);
• переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области
знаний);
по направлениям обучения:
• обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);
• обучение при изменении должности (при повышении в должности и при
перемещениях);
• обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).
Итак, обучение персонала — процесс повышения и развития компетенции,
передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.
Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой
компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению
агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата
компании.
Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников
к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей,
решению новых задач. Под системой развития персонала следует понимать
целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к
конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации
работников данного предприятия в соответствии с задачами развития
предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.
Одной из значительных задач развития персонала организации является
формирование ее кадрового резерва. Кадровый резерв — это группа
руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой
деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или
иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую
квалификационную подготовку (табл. 8.
Таблица 8.Классификация кадровых резервов
|Признак |Классификация |
|По виду |Резерв развития — группа специалистов и |
|деятельности |руководителей, готовящихся к работе в рамках новых |
| |направлений (при диверсификации производства, |
| |разработке новых товаров и технологий). Они могут |
| |выбрать одно из двух направлений карьеры — |
| |профессиональную либо руководящую карьеру Резерв |
| |функционирования — группа специалистов и |
| |руководителей, которые должны в будущем обеспечить |
| |эффективное функционирование организации. Эти |
| |сотрудники ориентированы на руководящую карьеру |
|По уровню |Группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на|
|подготовленности |вышестоящие должности в настоящее время. Группа В — |
| |кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие|
| |один-три года |
Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с
трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в
процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии
развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка
индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии
конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную
карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в
рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех
основных направлениях:
• вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие
карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под
вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую
ступень структурной иерархии;
• горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую
функциональную область деятельности, либо выполнение определенной
служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления
в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя
временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере
можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени
(как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
• центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во
многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под
центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству
организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее
встречи, совещания как формального, так и неформального характера,
получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации,
доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является
обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.
1.5 Оценка персонала
В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается
значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях,
сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении
персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом
информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии
организации, целям бизнеса.
Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах
функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том
числе:
• при определении потребности в персонале на этапе календарного
планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и
формируются требования к привлечению персонала;
• при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения
приемлемости кандидатов на вакантные должности;
• при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе
обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий
уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость
обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры
работников их компетентности;
• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния
уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого
круга, в том числе:
• для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям,
увольнениям;
• для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
• для планирования кадрового резерва;
• для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие
содержание процесса оценки, включают:
• анализ анкетных данных;
• наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или
учебы);
• проверочные испытания;
• собеседование.
Центральный вопрос любой оценки — установление ее показателей,
характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников
организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного
рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки
определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной
системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на
следующие группы:
• результативность труда;
• профессиональное поведение;
• личностные качества.
Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются
способности или желание к выполнению общих функций управления как по
отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:
• планирование деятельности;
• организация и регулирование процесса;
• учет и контроль хода работы.
Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания
работником своей функциональной роли.
Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают
следующие стороны деятельности:
• сотрудничество и коллективизм в работе;
• самостоятельность в решении задач;
• готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной
нагрузки и т. п.
Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей
кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при
их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром
личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии.
Основные методы оценки персонала приведены в табл. 9
Таблица 9 Методы оценки персонала
|Название метода |Краткое описание метода |Результат |
|Источниковедческ|Анализ кадровых данных, листок |Заключение о семье, |
|ий |по учету кадров, личные |образовании, карьере, |
|(биографический)|заявления, автобиография, |чертах характера |
| |документы об образовании, | |
| |характеристика | |
|Интервьюирование|Беседа с работником в режиме |Вопросник с ответами |
|(собеседование) |«вопрос — ответ» по заранее | |
| |составленной или произвольной | |
| |схеме для получения | |
| |дополнительных данных о | |
| |работнике | |
|Анкетирование |Опрос человека с помощью |Анкета |
|(самооценка) |специальной анкеты для | |
| |самооценки качеств личности и | |
| |их последующего анализа | |
|Социологический |Анкетный опрос работников |Анкета социологической|
|опрос |разных категорий, хорошо |оценки |
| |знающих оцениваемого человека | |
| |(руководители, коллеги, | |
| |подчиненные) | |
|Наблюдение |Наблюдение за оцениваемым |Отчет о наблюдении |
| |работником в неформальной (на | |
| |отдыхе, в быту) и рабочей | |
| |обстановке методами моментных | |
| |наблюдений и фотографий | |
| |рабочего дня | |
|Тестирование |Определение профессиональных |Психологический |
| |знаний и умений, способностей, |портрет |
| |мотивов, психологии личности с | |
| |помощью специальных тестов с | |
| |последующей их расшифровкой с | |
| |помощью «ключей» | |
|Экспертные |Определение совокупности и |Модель рабочего места |
|оценки |получение экспертных оценок | |
| |идеального или реального | |
| |работника | |
|Критический |Создание критической ситуации и|Отчет об инциденте и |
|инцидент |поведение человека в процессе |поведении человека |
| |ее разрешения (конфликт, | |
| |принятие сложного решения, | |
|
|
