Управление персоналом в системе эффективного менеджмента - Менеджмент - Скачать бесплатно
|поведение в беде, отношение к | |
| |вину, женщинам и т. д.) | |
|Деловая игра |Проведение |Отчет об игре. Оценка |
| |организационно-деятельной игры,|игроков и их ролей |
| |анализ знаний и умений, | |
| |ранжирование игроков по их | |
| |ролям («генератор идей», | |
| |«организатор», «критик», | |
| |«эксперт», «делопроизводитель»,| |
| |«наблюдатель» и др.) и оценка | |
| |способностей работы в малой | |
| |группе | |
|Анализ |Передача работнику конкретной |Доклад с |
|конкретных |производственной ситуации с |альтернативами решения|
|ситуаций |заданием проведения анализа и |ситуации |
| |подготовки предложений по ее | |
| |разрешению в форме доклада | |
|Ранжирование |Сравнение работников между |Ранжированный список |
| |собой и расположение по их |работников |
| |выбранному критерию в порядке |(кандидатов) |
| |убыли или возрастания рангов | |
| |(мест в группе) | |
|Программированны|Оценка профессиональных знаний |Карта |
|й контроль |и умений, уровня интеллекта, |программированного |
| |опыта и работоспособности с |контроля, оценка |
| |помощью контрольных вопросов |знаний и умений |
|Экзамен (зачет, |Контроль профессиональных |Экзаменационный лист с|
|защита |знаний и умений, |оценками, бизнес-план |
|бизнес-плана) |предусматривающий | |
| |предварительную подготовку | |
| |оцениваемого по определенной | |
| |дисциплине (кругу проблем), и | |
| |выступление перед | |
| |экзаменационной комиссией | |
Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная
аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки
эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и
осуществляется его непосредственным руководителем.
Аттестация включает несколько этапов и, по существу, является непрерывным
процессом.
Регулярная аттестация позволяет:
• определить и оценить знания, умения и качества работника;
• высветить, оценить и развить сильные стороны работника;
• определить слабые стороны работника и вместе работать над их
устранением;
• установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы
дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;
• оценить нормальное состояние персонала.
1.6. Мотивация персонала и стимуляция труда
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения
эффективности их работы и определения потребностей профессионального
развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно
сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.
Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления
человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать
обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и
развития сотрудников.
Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и
стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально
существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-
то избежать. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой
деятельности.
Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к
действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.
Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют
физиологическую природу; вторичные — возникают по мере приобретения
жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.
Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При
этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие
ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.
Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты,
оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы,
низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).
Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство
успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).
Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно
сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и
разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста,
чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение
ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими
и т. д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для
повышения эффективности деятельности исполнителей.
В табл. 11 приведены основные факторы мотивации.
Таблица 11.Факторы мотивации
|Регуляторы мотивации |
|/. Рабочая среда |2. Вознаграждение |3. Безопасность |
|Рабочее место |Зарплата и прочие выплаты |Риск стать лишним |
|Уровень шума | | |
|Эргономика |Выходные |Ощущение своей |
| | |принадлежности к фирме |
|Столовая |Дополнительные выгоды |Уважение и одобрение |
|Дизайн |Система медобслуживания |Стиль управления |
|Удобства |Социальные льготы |Отношения с окружающими |
|Чистота | |Информация о том, как в |
| | |компании обращаются с |
| | |работниками |
|Физические условия| | |
|работы | | |
|Главные мотиваторы |
|4. Личное развитие|5. Чувство причастности |6. Интерес и вызов |
| | | |
|Ответственность |Подача информации |Интересные проекты |
|Экспериментировани|Консультации |Развивающий опыт |
|е | | |
|Новый опыт |Совместное принятие решений|Возрастающая |
| | |ответственность |
|Возможности для |Коммуникации |Цели |
|обучения | | |
|Обратная связь |Участие в решении вопросов,|Обратная связь с |
| |воздействующих на группу |продвижением к цели |
| |(представительство) | |
В табл.12 приведена структура мотиваторов для разных категорий
специалистов в увязке с взаимоотношениями в коллективе.
Таблица 12. Структура мотиваторов
|Работник, |Источник мотивации |Ведущие мотиваторы |
|специалист | | |
|Работник |Работодатель (собственник |Заинтересованность в |
|(собственник |денежных средств и средств |результатах своего |
|рабочей силы) |производства) |труда, в максимальном |
| | |приложении своих рабочих|
| | |сил |
|Специалист-професс|Предприниматель (хозяин |Профессиональное |
|ионал |дела) |самоопределение к работе|
| | |в фирме в рамках |
| | |специальности |
|Сотрудник фирмы |Фирма в целом |Самоопределение к работе|
| | |в этой конкретной фирме,|
| | |имеющей свои традиции, |
| | |корпоративную культуру, |
| | |условия труда и пр. |
|Исполнитель |Менеджер |Самоопределение к |
| | |исполнительским нормам |
|Коллега |Коллега (работник |Самоопределение к |
| |вспомогательной службы и т.|конструктивному |
| |п.) |взаимодействию с |
| | |коллегами |
|Рационализатор |Заинтересованный в |Заинтересованность во |
| |нормативной организации |внесении рациональных |
| |труда ГНОТ |предложений |
|Член коллектива |Коллектив |Самоопределение к |
| | |культурным нормам |
| | |общения, к поддержанию |
| | |здорового |
| | |психологического климата|
| | | |
|Работник-пользоват|Технолог |Готовность и способность|
|ель оргтехникой, | |к технологически |
|спецоборудованием | |правильному |
|и т. д. | |использованию |
| | |оборудования, оргтехники|
| | |и т. п. |
Комплексную систему мотивации труда можно представить в виде табл. 13.
Таблица 13 Комплексная система мотивации труда
|Компоненты |Инструменты, методы |Цели мотивации |
|мотивации | | |
|Культура |Устав предприятия, основные|Понимание и признание |
|предприятия Система|принципы руководства и |целей предприятия. |
|общих для всего |организации предприятия, |Ориентация на |
|персонала |стиль руководства |перспективу. |
|предприятия | |Согласование взаимных |
|ценностных | |интересов |
|ориентации и норм | | |
|Система участия |Формы и методы |Установка на |
|Участие работников |распределения результата, |кооператив-ность в |
|в распределении |участие в капитале, |поведении. Ориентация на|
|общего |развитие отношений |соотнесение затрат и |
|хозяйственного |партнерства |результатов, готовность |
|результата, в | |к риску. Заинте |
|капитале |
|
