Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром - Менеджмент - Скачать бесплатно
Титульный лист
Содержание
Введение 3
1. Обзор существующих взглядов на стратегический менеджмент 5
1.1 Сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента 5
1.2 Стратегия предприятия и методы ее построения 18
1.3 Выбор приемлемого плана разработки стратегии предприятия 44
2. Аналитическая часть 46
2.1 Характеристика факторов внешней среды 46
2.2 Характеристика ОАО «Дальхимпром» 55
2.3 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Дальхимпром» 77
3. Проектная часть 88
Заключение 109
Литература 111
Введение
Целью работы по закладыванию будущего является решение не о том, что
следовало бы сделать завтра, а о том, что следует сделать сегодня, дабы это
'завтра" состоялось. /П. Друкер/
Проблема № 1 для любой организации, действующей в условиях рынка -
это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В
зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается
различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и
трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ,
содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического
менеджмента.
Сущность концепции заключена в ответе на вопрос «Как следует
осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и
неопределенной среды?». Нарастание «постиндустриальной» - нестабильности,
отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация
бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов
товара, растущие требования к качеству жизни и др. носит объективный и
всеобщий характер
Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость
проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет
изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы
постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами
деятельности организации.
Стратегический менеджмент является очень актуальным для российских
коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования деятельности
предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований
в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою
стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества,
ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно
использовать идеи стратегического менеджмента.
Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать,
обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением
эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее
развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся
стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это
относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.
Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных
проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие
необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и
производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости
эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся
рыночных условиях.
Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей
среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление
новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов
внешней среды (экономических, политических и др.) вот далеко не полный
перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического
управления.
Целью дипломной работы является построение стратегии развития
предприятия на 3-х летний период на примере ОАО «Дальхимпром».
В рамках дипломной работы был проведен анализ деятельности
предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все
возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности.
Обзор существующих взглядов на стратегический менеджмент
1 Сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента
При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой,
но исторически необходимой реформы в социальной, политической и
экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в
которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится
качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности,
появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более
приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подходах
к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент
приобретает все большее значение в управлении фирмой.
Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и
управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и
интересов работников. Он предполагает не только определение генерального
курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его
основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его
реализации.
Зарождение стратегического менеджмента связывается с перспективным
планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов
и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако, его дальнейшее
весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики
социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического
прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения
новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного
развития.
Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно
многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в
различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества
заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным
образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство
уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует
последовательной разработке и реализации управленческих решений,
ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.
Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития,
но и принятие, и выполнение стратегических решении. Это также комплекс
процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и
динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение
будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций
По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента
заключается в ответе на три важнейших вопроса:
. где сейчас находится организация;
. в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна
развиваться в будущем;
. как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть
руководство.
Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время
отсутствует единое определение понятия стратегического управления.
Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых
каждый автор делает упор на те или иные его аспекты и особенности,
приводящие к неопределенности границ понятия.
Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по
управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через
осуществление изменений в организации;
стратегическое управление - это процесс, посредством которого
осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;
стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая
приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы
практической реализации этих знаний.
И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по
стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации
и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением,
которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним
возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям» [1
,стр. 239-240].
Выделим основные принципы стратегического управления:
1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития
организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их
разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания
новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др.,
определяющие возможности организаций;
2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения
конкурентоспособности организации;
3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней
средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами.
Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между
отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие
условия функционирования и развития организации;
4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том
смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров,
материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому
разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;
5. четкое организационное разделение задач стратегического
управления и задач оперативного управления и др.
Эти принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что
отражается на их конкурентных преимуществах.
Процесс стратегического управления условно можно разделить на три
фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация,
стратегический контроль и регулирование. На каждой из них решаются
определенные относительно самостоятельные задачи управления.
Стратегическое планирование - процесс определения стратегии
организации путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и
внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению,
удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ. Положение
о том, что стратегия должна быть направлена не только на развитие
конкурентных преимуществ корпорации, но и их капитализацию, отмечают многие
авторы, профессионально занимающиеся проблемами стратегического управления.
Однако аналитический инструментарий, которым можно было бы пользоваться при
проведении соответствующего анализа, до сих пор нуждается в серьезном
развитии.
Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов - стратегического
анализа и стратегического выбора. Стратегический анализ требует четкого
понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится
предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима
эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа
прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-
диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную
оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой
разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором
работает фирма.
Особенностью стратегического управления является его ориентация в
будущее, на необходимость определения к чему стремиться, какие цели
ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также
диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в
будущем.
Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах),
каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция,
международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом,
стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке
эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех
составляющих:
. правильно выработанных долгосрочных целях;
. глубоком понимании внешнего конкурентного окружения:
. реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.
Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных
направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный
вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций
на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что
формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет
самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе
стратегического планирования. При этом определяются временные рамки,
ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию
намеченных мероприятий.
Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано
обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а
второе - выживание организации в будущем.
В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное
долгосрочное и стратегическое планирования. Различие между ними заключается
в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается
допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции
исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно
исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по
сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана.
Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей
развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше,
но чаще существенно ниже планируемых.
В системе стратегического планирования не делается предположение, что
будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами
экстраполяции. Главным фактором здесь выступает состояние внешней среды.
Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу
перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций,
опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые
способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом
позиций в конкурентной борьбе.
Известно, термин "долгосрочное планирование" употребляют для
обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на
деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы
деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько
десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом
зависит от условии, в которых оно осуществляется. То, что является
долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой.
Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть
различным. В этом смысле использование термина "стратегическое
планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не
вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на
важность и сущность этой работы.
Следующей фазой стратегического управления является стратегическая
организация.
Стратегическая организация - процесс приспособления организации
корпорации к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного
выполнения. По существу, это приспособление подразумевает разработку
системы целей и задач организации, вытекающих из принятой стратегии, анализ
соответствия организации этой системе целей и задач, ее изменение и
надлежащее размещение ресурсов. Фаза стратегической организации чаще всего
рассматривается как наиболее трудная во всем процессе стратегического
управления, поскольку это требует от каждого самодисциплины, обязательности
и самоотдачи. Успех ее реализации зависит от умения менеджеров найти
правильные способы мотивации персонала, а это является искусством.
К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести:
реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий,
организационные изменения правовой формы предприятия, структуры
производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта,
а также приобретение (слияние) предприятий и др.
Заключительной фазой стратегического управления является
стратегический контроль. Стратегический контроль и регулирование - процесс
оценки и анализа достигнутых состояний корпорации с ее последующей
организационной настройкой для наиболее полного достижения стратегических
целей.
Стратегический менеджмент осуществляется на основе определенных
принципов, общих правил управленческой деятельности. В современных условиях
наибольшее распространение получили следующие: контроль – используется,
когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы;
экстраполяция - применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление
таких же тенденции, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально
новых стратегий - применяется, когда становятся очевидными новые тенденции
развития. При этом разработка стратегических планов осуществляется по
периодам; принятие оперативных решений - используется при возникновении
неожиданных ситуации, резко меняющих тенденции развития хозяйственных
систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются
стратегические задачи.
Стратегическому менеджменту присущ также свои алгоритм: что надо
делать (концептуальный аспект формирование генеральной цели); как делать
(технологический аспект); с использование каких средств (ресурсный аспект);
в какие сроки и какой последовательности (временно аспект); кто будет
делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура
управления (организационно-управленческий аспект).
В последние годы значительно изменилась парадигма разработки
стратегии фирм. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна
лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности,
то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия
должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых
сотрудников.
Как известно, руководители весьма неохотно отвлекаются на решение
стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные
вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и
соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического
характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не
занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные
обязанности руководителей среднего звена подготовку информации
стратегического характера, гарантирует, что многие перспективные
предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой
стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за
предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых
рынков и др. Включение в систему планирования современной вычислительной
техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно
поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность
принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса
планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг
руководителей и специалистов среднего звена, т. е. дает возможность пройти
им "школу" более высокого уровня управления.
В российской экономике существует сложная проблема: немногие
российские руководители понимают необходимость коренных преобразований в
управлении фирмой и необходимость использования идей стратегического
менеджмента. Зачастую, плохое экономическое положение предприятий
определяется отсутствием у директорского корпуса глубоких экономических
знаний и опыта работы в условиях конкурентной борьбы. По данным
Госкомпрома, полученным в ходе обследования двухсот промышленных
предприятий, только 17% руководителей имеют специальное экономическое
образование, остальные 83% - инженеры и технологи. В настоящее время в
переподготовке и дополнительном обучении нуждается более четырех миллионов
руководителей организаций, роль и ответственность которых сегодня в
условиях свободы выбора решений существенно возросла.
Попытки некоторых из них управлять сложной организацией как простой
из-за слабого знания современных методов руководства и организационных
структур, неумения определять стратегию ценообразования и поведения
предприятия на рынке ценных бумаг и др. оборачиваются на практике потерями,
истинную величину которых трудно представить. Поэтому руководителем 21-
века должен быть человек, способный осуществлять стратегическое управление
предприятием.
Но чувство направленности бизнеса - это не врожденное чувство,
привносимое в организацию отдельными талантливыми личностями. Оно возникает
в результате особого способа мышления, планирования, организации и
управления в корпорации, которое называется стратегическим управлением.
Стратегия корпорации в данном случае выводится на главные позиции при
принятии любых принципиальных управленческих решений.
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд
недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и
этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью
применения в любых ситуациях для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не
дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое
в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не
детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее,
качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться
организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую
иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При
этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет
или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору
рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая
предписывает что и как делать при решении определенных задач или же в
конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная
философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным
менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и
ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс
стратегического управления. Необходимо создание и осуществление
стратегического планирования, что в корне отлично от разработки
долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.
Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения
внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие усилия и
большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих
отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга,
общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и
требуют значительных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок
стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются
совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются
направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для
бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена
расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического
выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими
бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих
безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не
поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую
основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле
важнейшей составляющей стратегического управления является реализация
стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание
организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание
систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в
организации и т п. При этом при стратегическом управлении процесс
выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще
более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе
не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть
даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет
предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического
выполнения.
Процесс планирования стратегии также встречает ряд сложностей при его
освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия
предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в
организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в
организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой
руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых
нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру
полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение
стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами
деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли,
и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического
планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить
стратегически.
Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не
располагают необходимой для эффективного стратегического планирования
информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило,
отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься
выработкой и реализацией стратегии.
В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается
от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать
решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных
действий. Это относится к выбору миссии и целей
|
