Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром - Менеджмент - Скачать бесплатно
|в производство|покупателей нет|
|средства | |мягкой мебели | | | |
|в июне | |
| | | | | | |
|2000 г. | |
| |Антинаки|Средство, |21,26 |22,49 |1,22 |5,44
|Будет внедрено|Отзывов |
| |пин |очищающее накипь | | | |
|в производство|покупателей нет|
| |(2 вида)|с поверхности | | | |
|в июне | |
| | |пластмассовых и | | | |
|2000 г. | |
| | |металлических | | | |
| | |
| | |чайников | | | |
| | |
постепенно сокращать это направление, переходя сначала на производство
одного наименования - «Ландыша», а затем либо снижать себестоимость за счет
поиска более дешевого сырья, либо вообще убрать это направление, заменив
его, новым.
Производство чистящих паст является прибыльным направлением
деятельности предприятия. Наиболее приемлемым из них является изготовление
паст, содержащих щавелевую кислоту. Так владивостокская «Суржа» считается у
потребителя самой удачной среди аналогичной продукции других изготовителей
и лидером объемов продаж, принося предприятию ощутимый доход. Поэтому
Дальхимпром может дальше наращивать ее производство и делать попытки выхода
на новые географические рынки. Новая разработка Дальхимпрома – паста
«Сияние», содержащая щавелевую кислоту меньшей концентрации, является также
прибыльной. Она имеет высокую рентабельность, неплохие потребительские
качества, и цену ниже, чем «Суржа». Поэтому она будет востребована
потребителями.
С производством остальных чистящих паст у предприятия не все
складывается удачно. Так чистящая паста «Санита» является популярной у
потребителя и по объемам продаж следует за «Суржей». Но ее изготовление не
приносит прибыли предприятию, так как из-за высокой себестоимости имеет
рентабельность –2,44 %. Новая разработка предприятия - паста «Особая» по
потребительским качествам схожа с «Санитой», но имеет рентабельность
намного выше - 12,85 %. Поэтому предприятию следует либо заменить
производство «Саниты» изготовлением пасты «Особая»; тогда потери части
клиентов можно избежать, проведя рекламную кампанию по новой пасте; либо
сделать попытку поменять технические условия производства «Саниты», заменив
дорогое сырье более дешевым, и дать название новой пасты, созвучное уже
имеющемуся.
Дальхимпром производит большое количество мягких чистящих паст,
которые можно применять для чистки посуды. Многие из этих паст имеют схожие
потребительские качества и одинаковую стоимость, поэтому не различимы для
покупателя. Но предприятию эти пасты приносят неодинаковый доход из-за
своей различной себестоимости изготовления. Наиболее популярное чистящее
средство этой группы – паста «Восточная», она имеет постоянных потребителей
и хороший объем продаж. Но прибыли предприятию приносит немного, так как ее
рентабельность равна 3,84 %. Зато пасты «Приморская» и «Универсальная»
оказались забытыми потребителями. Их рентабельность очень низкая - 4,23% и
2,39%, а доля продаж еще ниже 0,07. Их можно «безболезненно» для
потребителей и предприятия снять с производства. Группа чистящих средств,
содержащих соду и глицерин: «Нежная» и «Светлая» имеют одинаковые
потребительские свойства. Паста «Светлая», отличающаяся от других по своему
цвету, является неудачной разработкой предприятия, так как имеет большой
процент брака. Предприятию можно ограничиться выпуском только чистящей
пасты «Нежная», имеющей неплохую рентабельность - 8,59 % и популярность у
потребителей.
Новые разработки предприятия – пасты «Свежесть», «Хозяюшка»,
«Домашняя», хотя не являются оригинальными по своим потребительским
качествам, но имеют высокую рентабельность - 10,39%, 13,89% и 14,59%
соответственно. Они могут принести предприятию реальный доход, поэтому для
увеличения объема продаж необходимо информировать население об их появлении
при помощи рекламы.
Жидкие чистящие средства «Нитхинол», «Крот-Н» и «Галатея» являются
очень популярными у потребителей средствами, обеспечивая предприятию
хороший объем прибыли.
Серия жидких чистящих средств в ПЭТ –упаковке имеет высокую
рентабельность, но средства для чистки печей «Галатея-Н» и «Галатея-гель»
непопулярно у потребителей из-за предпочтения ими более дешевой «Галатеи»
(370 гр.). Самым популярным в этой группе чистящих средств является «Парма-
гель».
Жидкое чистящих средство «Суржа-гель» и «Санлюкс» нерентабельны из-за
высокой себестоимости, предприятию следует для производства этих средств
использовать более дешевое сырье, а для увеличения объемов продаж усилить
рекламу этих средств.
Новые чистящие средства –«Уют» (средство для чистки ковров) и
«Антинакипин» (средство, удаляющее накипь с пластмассовых и металлических
чайников), разрабатываемые заводом, являются рентабельными и,
предположительно, будут пользоваться спросом у потребителей.
На основе анализа ассортимента продукции в целях минимизации издержек
был разработан стратегический план производства продукции на 2000 г.,
приведенный в таблице 17. Согласно этому плану, предприятие может получить
в 3,5 раза больше прибыли, чем если будет следовать заводскому
производственному плану. Снижение себестоимости продукции и пересмотр
ассортимента выпускаемых товаров - еще не все, что предприятию требуется
сделать в рамках стратегии снижения издержек. Необходимо пересмотреть
используемое для производства товаров бытовой химии сырье, с целью отказа
от дорогостоящего и труднодоступного сырья и поиска приморских или
дальневосточных сырьевых баз.
Но, несмотря на измененный в соответствии с предлагаемой стратегией
ассортиментный состав выпускаемой продукции и увеличивающуюся прибыль,
предприятию все же необходимо для полной финансовой устойчивости или
расширять ассортимент производства товаров бытовой химии или выходить на
новые рынки с новым товаром. Увеличить ассортимент товаров бытовой химии,
вряд ли, предприятию удастся из-за проблем с обеспечением сырьем, а
возобновить контракт с американской компанией, как это отмечалось раньше,
не имеет смысла так как, производимое PCI America сырье является слишком
дорогостоящим.
Дальхимпром, благодаря своему опыту работы в химической отрасли
промышленности и наличию необходимых производственных мощностей, может
применить стратегию диверсификации. Данная стратегия, как уже было сказано
выше, – это изменение сферы деятельности, то есть включение в
производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с
выпускающимися изделиями.
Таблица 17.
Объем производства продукции в 2000 г.
|Наименование |объема производства |Прибыль 1|План объема прибыли на|
| |товаров бытовой химии в |тонны |2000 г. (тыс. руб.) |
| |2000 г. (тонны) |(тыс. | |
| | |руб.) | |
| |План завода|Стратеги-че| |План |Стратеги-чес|
| | |ский план | |завода |кий план |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |
|Ландыш |50 |40 |-4,57 |-228,66 |-182,93 |
|Триалон |40 |- |-4,51 |-180,61 |- |
|Суржа |100 |100 |3,87 |387,07 |387,07 |
|Санита |30 |20 |-0,5 |-15,25 |-10,17 |
|Восточная |30 |30 |0,8 |24,0 |24,0 |
|Приморская |20 |- |0,88 |17,62 |- |
|Универсальная |20 |- |0,49 |9,94 |- |
|Нежная |10 |40 |1,78 |17,88 |71,55 |
|Светлая |10 |- |1,39 |13,91 |- |
|Свежесть |10 |30 |2,16 |21,64 |64,94 |
|Хозяюшка |10 |30 |2,89 |28,93 |86,80 |
|Домашняя |10 |30 |3,03 |30,39 |91,17 |
|Особая |10 |50 |2,67 |26,75 |133,75 |
|Сияние |10 |30 |3,92 |39,22 |117,68 |
|Нитхинол |25 |30 |1,08 |27,06 |32,47 |
|Галатея |15 |30 |1,22 |11,34 |36,68 |
|Крот-Н |10 |30 |1,03 |10,37 |31,12 |
окончание таблицы 17
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |
|Галатея-Н |4 |3 |2,83 |23,98 |8,50 |
|Галатея-гель |6 |3 |3,99 |11,34 |11,99 |
|Парма-гель |10 |5 |4,27 |42,70 |21,35 |
|Санлюкс |15 |5 |-4,49 |-67,39 |-22,46 |
|Суржа-гель |10 |5 |-4,99 |-49,95 |-24,97 |
|Уют |10 |30 |1,03 |10,37 |31,12 |
|Антинакипин |10 |30 |1,22 |12,23 |36,68 |
|ИТОГО |475 |571 | |231,93 |826,03 |
Существует 3 типа стратегий диверсификации:
1. стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой
продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт
ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему;
2. стратегия центрированной диверсификации – производство новой
продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает
выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс
изготовления старого продукта на этапах до и после него;
3. стратегия конгломератной диверсификации - производство новой
продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта
стратегия наиболее сложна в реализации, так как имеет мало общего с
прежними областями деятельности.
Дальхимпром может производить на своих площадях либо сопутствующие
выпускаемым товарам бытовой химии предметы, либо вообще поменять рынок и
выйти на него с совершенно новым товаром. Но предприятию необходимо, чтобы
производство нового товара сочеталось с основной деятельностью завода -
производством товаров бытовой химии.
Примером такого нового направления деятельности может быть
переработка полимера и изготовление изделий из него. Полимер – очень
популярный на сегодняшний день материал, из которого производят товары
различного назначения. Он недорогой и для производства изделий из него не
требует использования какого-либо дополнительного сырья. Полимер
применяется для изготовления лотков, подносов, пакетов, пленки, различных
деталей и приспособлений для строительства и отделки помещений, упаковки,
тары и т.д. В Приморском крае нет предприятий, перерабатывающих этот
материал и изготавливающих из него товары. Основными конкурентами
Дальхимпрома могут быть корейские и китайские производители, поставляющие
свою продукцию на российский рынок. Потребителями изделий из полимера
являются пищевая промышленность (различные хлебо-, мясо-, и
молококомбинаты), предприятия питания, строительные фирмы, предприятия,
занимающиеся изготовлением мебели и т.д. Предприятия-потребители могут
располагаться не только в Приморском крае, но и на всем Дальнем Востоке.
Переработка полимерного материала выгодна предприятию, так как может
производиться на уже имеющихся у предприятия установках. Но для
изготовления из этого материала продукции требуется новое технологическое
оборудование, а для налаживания бесперебойного выпуска изделий Дальхимпрому
необходима отлаженная система поставок сырья. Чтобы обеспечить все это
необходимо наличие крупных капиталовложений, а так как предприятие не имеет
таких финансовых возможностей, то требуется привлечение инвесторов. На
сегодняшний день в России нет крупных отечественных инвесторов, поэтому
Дальхимпром должен будет сотрудничать с иностранными фирмам. При этом
обязательным требованием контракта между предприятием и инвестором должно
быть то, что инвестор обязуется обеспечить завод сырьем и технологическим
оборудованием.
Изделия, производимые из полимера, должны быть конкурентоспособными
продукции корейского и российского производства. Поэтому их необходимо
производить из заведомо дешевого, но качественного сырья; если есть
возможность, можно использовать приморское сырье.
Поиск инвесторов необходимо осуществлять среди предприятий,
заинтересованных в выпускаемой заводом продукции, т.е. потребителей, либо
сотрудничать с производителем сырья. Но так последнее не вполне реально,
остается заинтересовать выгодным предложением потребителей. Одним из
предполагаемых инвесторов предприятия может быть австралийская компания
«Австролюкс», занимающаяся производством и реализацией мебели. Во
Владивостоке находится ее филиал. Мебель поставляется во Владивосток в
разобранном виде, а затем собирается на территории Дальхимпрома,
арендованной «Австролюксом». Выгода «Австролюкса» от такого сотрудничества
заключается в том, что Дальхимпром может производить для этого предприятия
различные крепежные детали из полимера для сборки мебели, что избавит
«Австролюкс» от необходимости их завозить из Австралии.
Кроме реализации производственных стратегий предприятию необходимо
разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов
и требований потребителей, как к товарам бытовой химии, так и к новым видам
продукции, которые предприятие собирается выпускать. Необходимо усилить
информированности потребителей об этих товарах, используя различные
рекламные источники.
В дальнейшем главной целью деятельности предприятия должно стать
производство товаров, могущих удовлетворить в области их применения любые
требования самых привередливых потребителей.
Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах
собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии
предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом.
Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент
участия персонала в прибылях завода. Следует, чтобы все работники
предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками,
знали стратегические цели и задачи деятельности Дальхимпрома и свое
значение в успешном осуществлении этих задач.
Только при реализации этих условий стратегия деятельности ОАО
«Дальхимпром» сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль
завода, делая его финансово устойчивым и «твердо стоящем на ногах»
предприятием.
Заключение
На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ОАО
«Дальхимпром» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор
стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности
предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в производстве
товаров бытовой химии и наличие необходимых для этого производственных
мощностей.
Так как рынок товаров бытовой химии является растущим, предприятие
имеет возможность, развивая производство этих товаров, получить хорошую
прибыль.
Слабыми сторонами деятельности Дальхимпрома являются очень большие
издержки производства, снижающие уровень прибыли предприятия и отсутствие
отлаженной системы поставок сырья.
Возможностями, открывающимися для завода, являются развитие НТП и
появление в связи с этим новых технологий производства, нового сырья и,
соответственно, новых товаров. Поэтому Дальхимпром не должен терять
возможности освоения производства новых видов изделий.
Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также
открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия,
состоящая из двух частей: стратегии снижения издержек производства и
стратегия диверсификации.
В рамках стратегии снижения издержек был проанализирован ассортимент,
выпускаемой заводом товаров. На основе данных о рентабельности продукции и
доли продаж за 1999 г. было вынесено предложение: уменьшить ассортимент
продукции за счет удаления из производства нерентабельных наименований
товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж; увеличить объемы
производства оставшихся наименований. В итоге проделанной работы прибыль
предприятия увеличилась в 3,5 раза по сравнению с ожидаемой.
В рамках стратегии диверсификации предприятие могло бы заняться
производством изделий, не являющихся дополнением к уже имеющемуся
производству товаров бытовой химии, но технологически связанных с ним.
Примером такого производства является переработка и производство изделий из
полимера. Спрос потребителей на изделия из этого вида сырья у потребителей
есть. Но для налаживания производственного процесса требуются немалые
капиталовложения. Поэтому предприятию требуются инвесторы, способные
выделить финансовые средства на установку необходимых технологических линий
и организацию поставки сырья. Одним из таких предполагаемых инвесторов
может стать австралийская компания «Австролюкс», с которой Дальхимпром
имеет тесное сотрудничество.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика,
1989. - 306 с.
2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника- Центр,
1999.-592 с.
3. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –
Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 1997. –
100 с.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.:
Экономика, 1997. - 106 с.
5. Бюджетное послание Президента РФ
|
