Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром - Менеджмент - Скачать бесплатно
за
технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней
изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации.
Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде
могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции.
Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в
технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала
создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах,
применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг,
в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи
информации, в средствах связи.
4. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся
общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях
экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие
проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно
справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама
должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.
В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое
значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение
основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных
меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей,
изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок,
изменение общественных ценностей.
5. Анализ международных факторов приобрел большое значение для
отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю
торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или
собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм
должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте.
Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую
усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных
отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть
направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов,
укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.
После определения основных факторов макроокружения компании
целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация,
содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе
обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов. Пример анализа
одного из факторов макроокружения приведен в табл.1.
Таблица 1.
Анализ экономической составляющей макроокружения (фрагмент)
|Фактор, |Тенденция |Характер влияния на |Возможная реакция |
|составляющий |развития |организацию |организации |
|макроокружение | |(«-» - отрицательное; | |
| | |«+» - положительное) | |
|1.Уровень |Возможна |«-» - обесценивание |Предусматривает в |
|инфляции |стабилиза-ц|денежных средств; |договорах |
| |ия |«+» - при выплатах по |индексацию |
| | |долгосрочным займам; |платежей в случае |
| | |«+» - возможность |их просрочки; |
| | |получения оборотных |покупка и продажа |
| | |денежных средств, играя |валюты |
| | |на разнице курса | |
| | |дол-лара | |
|2.Сокращение |Тенденции |«-» - падает |Проведение |
|доходов |не ясны |покупательная |маркетинговых |
|потребителей | |способность на товары |исследований, |
| | |организации, |поиск новых рынков|
| | |затрудняется сбыт, |сбыта |
| | |вынужденное сокращение | |
| | |объемов производства | |
Таким образом, в результате анализа определены: состав существенно
влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на
организацию («-» или «+»), возможные действия организации как ответ на
проявление факторов.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ
состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится
в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что
организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание
этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в
формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз
ее дальнейшему существованию.
Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней
является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы,
определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил.
Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную
стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М.
Портер [25, стр. 315] доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно
охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1. конкуренты;
2. поставщики;
3. производители товаров-субститутов;
4. потребители;
5. потенциальные конкуренты.
Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения
организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех,
кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей
позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере
будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать
организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной
организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что
ожидает продукт в будущем и многое другое.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности
субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами,
энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых
зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество
производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих
изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в
очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень
важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем,
чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы
организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится
бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы
обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в
стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить
слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию
конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только
внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и
реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды
являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы,
которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду
организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые,
обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле
конкуренции.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны
пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь
пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать
барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут
быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за
счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами
распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в
конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только
тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень
важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать
потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей
продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением
замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого
продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того,
чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих
замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал,
чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Еще об одном факторе, составляющем непосредственное окружение фирмы,
не упомянул Портер. Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на
деятельность организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы
выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации
необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать
рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой
специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого
возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным
направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики
профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут
сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Некоторые авторы в учебной литературе по стратегическому менеджменту
дополняют анализ внешней среды, проведенный выше определением доминирующих
экономических характеристик и сил отрасли. Томпсон и Стрикланд приводят
стандартный набор экономических параметров, требуемых для построения
экономического профиля отрасли [27, стр.57-59] (табл. 2).
Таблица 2.
Примеры некоторых экономических характеристик отрасли
|Характеристики |Стратегические выводы |
|отрасли | |
|Емкость рынка |Маленькие рынки обычно не бывают привлекательными для |
| |крупных компаний. Большие рынки бывают |
| |привлекательными для корпораций, рассчитывающих |
| |приобрести компании с прочной конкурентной позицией в |
| |привлекательных отраслях. |
|Темпы роста рынка|Быстрый рост порождает новые рынки. Замедленный рост |
| |порождает усиленную конкуренцию и потрясения для |
| |небольших и слабых компаний. |
|Прибыльность |Высокоприбыльные отрасли привлекательны для |
|отрасли |потенциальных конкурентов. Депрессивные отраслевые |
| |условия стимулируют выход. |
|Потребность в |Большая потребность в капитале делает инвестиционные |
|капитале |решения критическими, создает барьеры для входа и |
| |выхода. |
|Барьеры входа |Высокие барьеры защищают позиции и прибыли |
| |существующих фирм. Низкие барьеры делают позиции |
| |существующих фирм уязвимыми. |
|Вертикальная |Поднимает потребность в капитале, часто создает |
|интеграция |конкурентные и ценовые различия среди частично |
| |неинтегрированных фирм. |
|Быстрые |Укорачивает жизненный цикл продукта. Увеличивает риск |
|продуктовые |из-за возможности прорывов. |
|инновации | |
Доминирующие экономические характеристики много говорят о характере и
структуре отраслевого окружения компании; но очень мало -
о путях, с помощью которых это окружение можно изменить. Большую
аналитическую ценность имеет определение специфических факторов, вызывающих
отраслевые изменения. Доминирующие силы отрасли, имеющие наибольшее влияние
на изменения в структуре и окружении отрасли, называются движущими силами.
Существует, по крайней мере, одиннадцать типов движущих сил, обладающих
возможностями изменять рыночные условия и интенсивность конкуренции в
отрасли [25, стр. 340]:
. изменения в долгосрочных темпах роста отрасли;
. изменения в составе покупателей и способах использования
продукта;
. обновление продукта;
. технологические изменения;
. маркетинговые инновации;
. вход или выход крупных фирм;
. рассеивание технических ноу-хау;
. изменения в издержках и эффективности;
. появление покупательских предпочтений дифференцированного
выбора товаров вместо товаров массового потребления (или
наоборот);
. изменения в государственной политике и регулирование;
. уменьшение неопределенности и риска.
Доказана действенность нескольких подходов к определению движущих сил
и оценки их влияния на отрасль. Среди них:
1. систематический мониторинг и изучение текущих изменений и
событий. Отслеживание внешней среды включает изучение и интерпретацию
социальных, политических, экономических, экологических и технологических
изменений, которые в будущем окажут влияние на отрасль;
2. разработка «альтернативных сценариев». Это попытка подробно
описать последовательность событий, ведущих с определенной вероятностью к
предсказанному конечному состоянию или наоборот - учесть возможные
последствия производимого выбора. Основное достоинство сценариев -
возможность объединить анализ множества различных факторов;
3. исполнение «метода Дельфы». Суть метода: подобранные специалисты
заполняют письменные вопросники, затем эти материалы обращаются внутри
группы, пока не будет достигнуто всеобщее согласие [13, стр. 157-161].
Анализ внешней среды облегчает руководству организации получение
ответов на интересующие его вопросы: Какие изменения во внешнем окружении
воздействуют на текущую стратегию организации? Какие факторы представляют
угрозу для текущей стратегии организации? Какие факторы представляют
большие возможности для достижения общефирменных целей?
Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня
внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в
этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но,
как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования
по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности
и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы
можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой -
факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые
представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно
оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться
возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие
проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и
слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики
внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на
комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в
зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более
сложным. Для целей стратегического планирования в обследование
рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы
(бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную
культуру и имидж организации.
При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов
исследования:
1. доля рынка и конкурентоспособность;
2. разнообразие и качество ассортимента;
3. рыночная демография;
4. рыночные исследования и разработки;
5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
6. сбыт, реклама, продвижение товара;
7. прибыль.
Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во
многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее.
Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и
потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового
состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая
работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников
фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала
нормальному функционированию организации в этот период.
Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны
организации существенно отличается от широко известной методики оценки
организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в
первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и
развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления
производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации
внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее
выживания в конкурентной среде.
Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ
в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной
зоны:
Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками
по сравнению с конкурентами?
Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от
единственного поставщика или у нее есть выбор?
Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли
обслуживается?
Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и
ускорение реализации продукции? Имеются ли в фирме механизмы контроля над
входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?
Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут
обслуживать ее конкуренты?
Обладает ли организация эффективной системой контроля качества
продукции?
Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства?
Можно ли его улучшить?
Персонал. Решение многих проблем современной организации зависит от
обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и
энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов
рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов:
Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации?
Есть ли план преемственности руководящих должностей?
Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения?
Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации
руководящих кадров?
Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в
последние годы и почему?
Функционирует ли в организации система оценки работы персонала, и
когда такая оценка проводилась в последний раз?
Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная
оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить
потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять
адекватные меры.
Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители,
чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации. Сюда
относится организационная культура и имидж.
Организационная культура складывается из поведения людей в
организационной среде. В таком контексте под организационной культурой
понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее
членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Многие модели
поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через
стратегии, планы и процедуры.
Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем
впечатлением, которое создается с
|
