Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром - Менеджмент - Скачать бесплатно
предприятия, самой
стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск
альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером
стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие
стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию
и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые
переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем
окружении.
Как видим, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система
управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов
адаптации предприятия к ее изменениям.
Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента
свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к
долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой
вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического
развития, усилением элементов неопределенности, и непредсказуемости по
внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая
могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала
исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.
К новым методам, которые стали использоваться в рамках
стратегического управления и планирования, относятся, прежде всего,
построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе
прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов
хозяйственного поведения, построение матриц и т.п. Однако внутрифирменное
планирование столкнулось с большими трудностями при реализации стратегий,
которые проистекали из определенного разрыва между высшими этажами
управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и
операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-
исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто
непосредственно осуществлял реализацию намеченных планов.
Дело в том, что культура корпорации (организационная культура)
технократического типа, преобладавшая до недавнего времени, и
господствовавший стиль менеджмента основывались преимущественно на принятии
решений и контроле над их исполнением. Усилия прилагались в основном к
осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались вовлеченными лишь
управленцы высшего звена, ответственные, в первую очередь, за штабные
функции. Стратегия становилась привилегий лишь высшего руководства.
Стратегическое планирование способствовало усилению роли и позиций тех
специалистов, которые планируют цели и задачи, а затем сравнивают
результаты с поставленными целями.
В стратегическом менеджменте 90-х годов центр тяжести переносится в
сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю
над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития
организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить
коррективы не только в методы, но и саму стратегию. Для этого необходимо
всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов
операционных структурных единиц. Стратегический менеджмент как раз и
становится прерогативой исполнителей, т.е. тех, кто проявляет инициативу на
этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.
Современный этап предполагает отход от технократического
рационализма, изначального убеждения о том, что успех фирмы определяется
рациональной организацией производства и совершенствованием организационных
структур, снижением издержек за счет эффективного использования всех видов
ресурсов. При традиционном подходе хозяйственная организация
рассматривается как "закрытая" система, ее цели и задачи считаются
заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно
стабильными в течение длительного времени, а в механизмах управления
решающее значение имеют исполнительность и эффективный контроль над всеми
видами деятельности.
Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от
технократического рационализма) основана на системном и ситуационном
подходах. Деловая организация рассматривается как "открытая" система.
Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех
деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма
приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-
культурному окружению.
Стратегическое менеджмент - нечто большее, чем предвидение. Оно
включает выбор цели, прокладку курса и продвижение этим курсом в
направлении цели. Стратегическое управление не гарантирует успеха, но
готовит компанию к неожиданностям. По образному выражению Р. Фалмера,
"хорошая стратегия не предотвратит смерча, но она может позволить вам
говорить, сидя в убежище: «Похоже там, снаружи, тяжело».
2 Стратегия предприятия и методы ее построения
Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми
организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия.
Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда
реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде
приобрела исключительное значение.
Существует множество определений стратегии, но их можно свести к
одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период
времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил
деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность
организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к
выживанию в конкретной ситуации.
По форме стратегия - это разновидность управленческих документов,
которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.
По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для
достижения целей организации.
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования,
выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-
технического, экономического, организационного и социального характера, не
только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока
намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как
средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя
и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа портфельная (или
корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная.
Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия
в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его
диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с
управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью
портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует
направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают
распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного
анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска
и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры
корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения
предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие
будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам
будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать
конкурентов и т.д.
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб
предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала,
инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела
(службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.
Считается, что независимое формирование функциональных стратегий -
неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.
Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности
будет совпадать с бизнес стратегией. В свою очередь иерархическая структура
управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес
- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического
уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.
Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде
всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить
позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на
традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления
развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные
товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение
ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).
Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе
конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в
намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также
конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности
в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных
технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.
На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд
факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации;
состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура;
продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.
Краеугольными вопросами разработки стратегий являются следующие:
какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как
изменился рынок по объему, структуре и др. характеристикам, каково
поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как
ведут себя поставщики и др.);
в каком направлении должна развиваться товарная политика организации
с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков
спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит
основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует
разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует
использовать методы ценообразования и др.):
в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды
деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие
необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы
источники ресурсов и др.);
как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить
намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие
методы при этом использовать и др.).
От действующей стратегии зависит не только возможность реализации
потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет
расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными,
наступательными.
Итогом процедуры разработки стратегии организации является
предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает
выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть
ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов;
составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов,
отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого
продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.
Методы построения стратеги предприятия отражены во многих
литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы
стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей
организации является ответственным решением при стратегическом
планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов
планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на
направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов
стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых
требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс
состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме
выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет
подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть
стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным,
зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее
выбрать стратегию поведения.
Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как
только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей
выживание и эффективное функционирование в будущем. Прибыль никогда не
может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль сугубо
внутренняя проблема, хотя и очень важная.
Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и
не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих
особую важность для организации (например, бизнес-плане, годовом отчете
предприятия; или в выступлениях руководителей перед акционерами и др.)
Отметим два важных момента:
1. формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния
организации. Миссия - это инструмент стратегического управления,
определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения
обеспечения долговременных конкурентных позиций;
2. миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда
установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере
открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.
Сейчас нет каких-либо четких правил, которые следовало бы применять
при выработке миссии организации. Основными определителями границ сферы
деятельности могут служить товары («Мы производим продукты, питания»),
технологии («Мы - химическая компания»), группы клиентов и их нужды («Мы
удовлетворяем потребности в средствах произведения расчетов»). Последние
десятилетия считается, что характеристика предприятия со стороны рыночной
деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с
товарной или технологической точки зрения. Товары и технологии, в конечном
счете, устаревают, тогда, как основные нужды остаются неизменными.
Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей
потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически
создает клиентов для поддержки организации в будущем.
Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель
Эйбелла [3, стр. 14]. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании
могут быть определены по трем измерениям:
. Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые
нужно удовлетворять, (что)?
. Каковы различные группы потребителей, которых нужно
удовлетворять, (кто)?
. Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции
(как)?
При разработке миссии руководство должно стремиться, чтобы миссия не
получилась слишком узкой или слишком широкой. Уже в 60-е годы стало
очевидно, что узкая миссия является ограничивающей. Многие организации с
сужеными сферами деятельности перестали существовать. Например,
«руководители железных дорог предполагали, что занимаются железнодорожным
бизнесом. В действительности же они занимались бизнесом создания ценности
при перевозках людей и грузов. Этим же занимались водители грузовиков и
авиакомпании. Их жесткая конкуренция при некотором содействии
государственной политики погубила железные дороги» [20, стр. 46]. Для
организаций опасна и широкая миссия.
В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах достаточно
конкретных, чтобы дать практические направления деятельности, и в то же
время - достаточно широких, чтобы стимулировать творческий подход,
например, в отношении возможностей расширения производимого ассортимента
или диверсификации в смежные отрасли.
Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую
ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству
компании, по образному выражению Р.Фалмера, "взглянуть на свой бизнес с
высоты птичьего полета". Без этого долгосрочная конкуренция невозможна.
Подобный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке
будущего, но и способствует гибкости менеджмента. Во-вторых, четкая миссия
предотвращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует
направлению их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции,
способствующей укреплению фирменной культуры. В-третьих, хорошо
проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя
участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им
цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения [15, стр. 24].
Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде
исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа
фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе фирма
стремится играть.
Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего
руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и
отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе
использования потенциала
Важность и необходимость формирования целей в организациях
объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель
придает осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова:
цель - задачи подразделений - планы - задания исполнителям - функции
(работы) - контроль за исполнением.
Трудно точно выделить области, в которых руководству следует
определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Так, А.Райа
выделяет 10 областей для установки целей: прибыльность, рынки,
производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные
мощности и здания, исследования, организация, человеческие ресурсы,
социальная ответственность. Предполагается, что этот перечень не является
всеобъемлющим, какой-нибудь конкретной организации может потребоваться
сформулировать цели и в других областях. Признанные авторитеты в области
стратегического менеджмента Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны
быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению
компании, является важным, и выполнение которого она хочет наблюдать и
измерять».
Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким
признакам:
1. по горизонту планирования цели бывают: долгосрочные
(устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года)
и среднесрочные (от одного до двух лет);
2. по характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и
Стрикланд выделяют:
. Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема
прибыли, дохода на инвестированный капитал, размера выплаты
дивидендов на акцию, отношения прибыли к объему продаж и др.
. Примерами стратегических целей могут служить, например, такие:
увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли;
опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию
клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации
компании и др. [27, стр.96]
Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются
приоритетными. Котлер [15, стр. 77] предлагает начинать процесс разработки
организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся
соответствующие стратегические цели. Рекомендуется такой порядок действий:
(1) определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж,
необходимый для достижения этого результата; (2) с учетом ожидаемого
глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратегические
показатели.
Правильно сформулированные цели организации должны быть [16, стр. 568-
569]:
конкретными - означает, что при определении цели необходима точность
отражения ее содержания, объема и времени
измеримыми - означает, что цель должна быть представлена
количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее
достижения;
достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими
за рамки возможностей исполнителей;
согласованными - означает, что цели следует рассматривать не
изолированно, а во взаимосвязи;
приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности,
желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;
гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере
происходящих в среде изменений.
Для облегчения коммуникации цели должны быть представлены в
письменной форме.
Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так
как некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает
гибкость). Противоречивость можно устранить, если учитывать и анализировать
единичные, двойные и др., влияния каждого из требований. Практически это
сводится к установлению важности каждого из требований.
Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и
внешней среды предприятия.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие
всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда
допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является
источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который
дает возможность организации функционировать, а, следовательно,
существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя
среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том
случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования
организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,
необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,
обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды
не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся
в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что
организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может
ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации
последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении
такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей
поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и
тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести
эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление
как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития,
так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней
организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются
стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те
угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении
своих целей и при их достижении.
Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность
трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.
Макроокружение создает общие условия, в которых действует
предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и
недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на
человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в
зависимости от уровня ее «здоровья».
Макроокружение по отношению к предприятию выступает:
. как причина и условие ограничения (или возможности расширения)
деятельности;
. как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на
предприятии.
Состав макроокружения, групп факторов позволяет получить полное
представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды
организации, приводятся ниже.
1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции
(дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень
занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.
2. При анализе политических факторов следует следить за
соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской
таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными
актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем
развития правового регулирования экономики, отношением государства и
ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой
местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.
3. Руководство организации обязано постоянно следить
|
