Банковский менеджмент - Менеджмент - Скачать бесплатно
спросом у наиболее
прибыльной для банка группы потребителей услуг;
3) определить, какими услугами пользуются представители рыночных
сегментов, на которых специализируется банк.
Дальнейший анализ целесообразно производить с помощью матрицы
"клиенты/услуги", которая дает наглядное представление о возможных
вариантах действий по освоению новых видов услуг (рис. 6).
| |Группы потребителей | |
|УСЛУГИ | |ИТОГО |
| |1(а) |2(в) |3(с) | |
|1 | | | | |
|2 | | | | |
|3 | | | | |
|п | | | | |
| | | | | |
У11/к11
У21/к21
У31/к31
Уп1/кп1
У12/к12
У22/к22
У32/к32
Уп2/кп2
У13/к13
У23/к23
У33/к33
Уп3/кп3
У1'/к1'
У2/к2
У3/к3
Уп/кп
ИТОГО
У1/к1
У2/к2
У3/к3
СУ/ск
У12 - количество услуг первого вида, приобретаемых клиентами второй
потребительской группы за определенный период;
к12 - количество клиентов второй потребительской группы, пользующихся
услугами первого вида;
У1 - количество услуг всех видов, приобретаемых клиентами первой
потребительской группы за определенный период;
к1 - показатель, характеризующий полноту удовлетворения клиентов
первой потребительской группы предоставляемым набором услуг;
У11 - количество услуг первого вида, приобретаемых клиентами всех
потребительских групп за определенный период;
к11 - количество клиентов всех потребительских групп, пользующихся
услугами первого вида;
СУ - общее количество приобретаемых услуг всех видов за определенный
период;
ск - показатель, характеризующий полноту удовлетворения клиентов всех
потребительских групп предоставляемым набором услуг;
а - количество клиентов в первой потребительской группе.
Рис. 6. Матрица "клиенты/услуги"
Таким образом, проведение сегментации по характеристикам предлагаемых
услуг позволяет посредством расположения напротив каждого вида услуг
определенных групп потребителей выявить те услуги, освоение которых в
наибольшей степени отвечает стоящим перед банком целям.
Данный метод используется для получения контрольных цифр, отражающих
количество клиентов, пользующихся теми или иными услугами, а материалы,
собранные при проводимом анализе - для общей оценки структуры потребностей
в этих услугах.
На основе маркетинга банковских услуг осуществляется выбор партнера и
организация дочерней фирмы.
Анализ рыночных возможностей, определение направления диверсификации
банковского обслуживания и освоения новых видов услуг позволяет на
следующем этапе исследования рынка провести тщательный анализ деятельности
конкурентов - действующих на рынке фирм, оказывающим услуги тем группам
потребителей, которые представляют для банка наибольший интерес как
потенциальные клиенты.
На основе полученной информации выбираются фирмы, которые банк
определяет для себя как наиболее значимые на его потенциальном рынке. Затем
разрабатываются крнкретные инвестиционные проекты, способные заинтересовать
эти фирмы, например, лизинговые или венчурные в долевом участии банка. При
таком подходе фирмы, получая дополнительные инвестиции и поддержку банка,
усиливают свои позиции на рынке оказываемых услуг.
При планировании совместной деятельности важно, чтобы банк выдвигал на
первый план не получение прибыли от дочерней фирмы, а максимальное
удовлетворение клиентуры. Расширение рынка и общего объема услуг
обеспечивает рост суммарной прибыли и является основной причиной,
побуждающей банки к расширению круга предлагаемых услуг на базе
создаваемого холдинга.
Банк должен сопоставить размеры необходимых инвестиций в дочернюю фирму
с теми затратами, которые необходимо было бы произвести, осваивая данную
услугу в структуре банка. При этом банк должен учитывать огромный выигрыш
во времени, которое может потребоваться до достижения требуемого качества
обслуживания клиентов, если создавать новое подразделние в своем составе.
При создании холдинга на базе действующих фирм не потребуется поиск и
введение в штат большого числа новых специалистов. Руководство банка,
опираясь на достаточно опытных организаторов и специалистов дочерней фирмы,
привыкших к самостоятельной работе в условиях самофинансирования и жесткой
конкуренции, освободится от проблем управления, стимулирования и содержания
новых служб при банке.
Диверсификация банковского обслуживания путем создания банком дочерних
фирм, формирования холдингов - магистральное направление развития
банковского менеджмента.
Исходя из вышесказанного и на основании схемы "Организационная
структура АКБ "Banca Social=" можно проследить примерный порядок
управления коммерческими банками в Республике Молдова.
Для выполнения своих обязанностей и функций в АКБ "Banca Social="
создана управленческая структура, т.е. аппарат управления. Под структурой
управления понимается состав звеньев и уровней (ступеней) управления, их
взаимосвязь и подчиненность.
Построение структуры аппарата управления в АКБ "Banca Social=" выражает
ту форму разделения труда в сфере управления, которая оказывает свое
воздействие на процесс развития и совершенствования системы.
Сама система управления в АКБ "Banca Social=" на современном этапе
удовлетворяет ряду требований, таких как: оптимальность, оперативность,
надежность, которые в определенной мере отвечают требованиям переходного к
рыночным отношениям периоду. В то же время эффективность управления в банке
во многом зависит от его организационных форм. Функции управления АКБ
"Banca Social=" рассматриваются с позиции объекта и субъекта управления. С
позиции объекта управления функции управления подразделяются на:
1. Отражающие структуру построения банковской системы в целом, в т.ч. и
АКБ "Banca Social=".
2. Отражающие уровень операций в АКБ "Banca Social=".
3. Отражающие стадии процесса, протекающих операций в АКБ "Banca
Social=".
4. Отражающие составные элементы и параметры процесса управления в АКБ
"Banca Social=".
С позиции субъекта управления функции управления классифицируются на:
1. Стадии управления.
2. Структура объема управления.
Основными функциями управления в АКБ "Banca Social=" являются:
а) функции предварительного управления;
б) функции оперативного управления;
в) функции заключительного управления.
Также функции управления в АКБ "Banca Social=" подразделяются на:
планирование, координирование, организация, контроль.
Высшим органом управления АКБ "Banca Social=" является Общее собрание
учредителей (акционеров). К его компетенции относится:
- утверждение и изменение устава банка;
- утверждение Положения о Правлении банка и ревизионной комиссии;
- определение размера номинала выпускаемых банком акций;
- определение размера Уставного капитала и его изменение;
- расширение числа акционеров и порядок их выхода из банка;
- определение основных направлений деятельности банка, утверждение его
планов и отчетов об их выполнении;
- определение численности и срока полномочий а также избрание и отзыв
членов Совета банка и ревизионной комиссии;
- рассмотрение и утверждение годового баланса банка, отчета о прибылях
и убытках за истекший год, заключения и отчета ревизионной комиссии,
порядок образования фондов, распределение прибыли или покрытие убытков;
- решение вопроса о выпуске и приобретении акций;
- принятие решения о прекращении деятельности банка, назначение
ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса и др.
Необходимо отметить, что Общее собрание акционеров правомочно включать
в свою компетенцию и ряд других вопросов, а также передавать часть своих
вопросов Совету банка для их решения.
В промежутках между Общими собраниями органом управления АКБ "Banca
Social=" является Совет банка, который подотчетен Общему собранию
акционеров. Компетенция, порядок и решение вопросов, число членов Совета
банка решается и устанавливается Общим собранием акционеров.
Избранные члены Совета банка, согласно их полномочиям, выбирают
Председателя Совета банка. Из числа членов Совета банка Общее собрание
назначает Председателя Правления, на котого возлагается руководство
исполнительным органом банка - Правлением банка. В период между собраниями
и заседаниями Совета банка Правление АКБ "Banca Social=" руководит всей
деятельностью банка в пределах компетенции, определенной ему Уставом банка
и соответствующими нормативными актами.
Правление АКБ "Banca Social=" рассматривает на своих заседаниях
вопросы;
- подготовки и рассмотрения документов для обсуждения их на Общем
собрании учредителей или Совета банка;
- кредитования клиентов, осуществления расчетов, заключения договоров,
учета, отчетности, внутрибанковского контроля;
- результаты коммерческой и внешнеэкономической деятельности банка,
работы с ценными бумагами;
- контролем за соблюдением учрежденных банком действующих нормативных
актов и законов;
- материалы ревизий, проверок, а также отчеты руководителей учреждений
банка, подведомственных ему;
- годовые отчеты и балансы банка, проекты приказов, инструкций и др.
актов банка и принимает по ним соответствующие решения;
- подбора, обучения, использования и аттестации персонала;
- другие вопросы, внесенные на рассмотрение Правления банка.
Необходимо подчеркнуть, что всю работу по организации и
совершенствованию руководства банком осуществляет Председатель Правления
банка в соответствии с возложенными на него полномочиями.
2.2. Развитие сети банковских филиалов.
Развитие сети банковских филиалов имеет определяющее значение для
преодоления монополизма на финансовом рынке, интеграции в европейскую
банковскую систему и ускорения развития регионов Молдовы, особенно южных.
Филиалами, согласно действующему законодательству, являются
обособленные подразделения юридического лица, расположенные вне места его
нахожления и осуществляющие все или часть его функций.
Банки, зарегистрированные Национальным банком Молдовы, имеют право
открывать на территории Молдовы и за ее пределами филиалы и
представительства на основании законодательства, действующего на
соответствующей территории. Филиал коммерческого банка не является
юридическим лицом и совершает банковские операции, заключает договоры и
ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его
создавшего, на основании положения, утвержденного этим банком.
Коммерческий банк представляет в НБ Молдовы следующие документы:
1. Мотивированную заявку на открытие филиала, Подписанную Председателем
совета банка, заверенную печатью банка.
2. Положение о филиале, утвержденное руководством банка,
предусматривающее права и обязанности, которыми коммерческий банк наделяет
его в пределах своей компетенции с учетом того, что филиалы не являются
юридическими лицами и в договорные отношения с клиентурой вступают от имени
коммерческого банка.
3. Нотариально удостоверенный протокол или выписку из протокола
собрания учредителей, принявшего решение о создании филиала.
В течение месяца коммерческому банку должно быть предоставлено
письменное заключение о целесообразности данного филиала с точки зрения
обслуживающего данный коммерческий банк учреждения НБ Молдовы. Заключение и
указанные выше документы о филиале коммерческий банк в месячный срок должен
представить в учреждение НБ, в компетенции которого находится вопрос об
открытии его филиалу субкорреспондентского счета.
На практике мотивированная заявка распадается на ряд дочерних
документов в разные адреса: начальникам ГУ НБ по месту коммерческого банка
и по месту размещения филиала, главам администраций по месту расположения
филиала, в различные учреждения для согласования и оформления отношений по
помещению, которое будет переоборудоваться под филиал.
Несмотря на принципиально простую методику организации филиала, могут
могут возникать различные недоразумения. Нередко Национальный банк,
прекрасно зная и контролируя своего корреспондента, вводит ряд
дополнительных документов, аналогичных пакету документов на открытие нового
коммерческого банка. В итоге перечень документов выглядит следующим
образом:
- экономическое обоснование целесообразности открытия филиала на данной
территории;
- баланс коммерческого банка с аудиторским заключением, баланс за
последний квартал и на последнюю дату;
- справка-объективка на директора, главного бухгалтера филиала и их
заместителей;
- договор на аренду помещения под размещение филиала (нередко
разрешения на открытие филиала нет, но помещение под филиал уже должно быть
арендовано);
- план доходов филиала;
- смета расходов на содержание филиала;
- копия платежного поручения о внесении платы за регистрацию филиала;
- гарантия коммерческого банка о предоставлении филиалу ресурса на
освоение.
При этом в пакет документов обязательно входят нотариально заверенные
копии учредительного договора, устава и лицензий коммерческого банка. При
этом в кредитные отношения с филиалами коммерческого банка учреждения
Национального банка Молдовы не вступают, а все вопросы по выдаче кредита
решаются только с головным банком с учетом данных его сводного баланса.
Сложившаяся практика лишний раз показывает несовершенство ряда
законодательных актов и отсутствие единых требований, что еще более
затрудняет и без того непростую деятельность в сфере банковского
менеджмента и финансового предпринимательства.
В современных условиях, когда Национальный банк Молдовы продолжает
настаивать на обязятельном повышении минимального уровня уставных фондов
коммерческих банков, ставится под вопрос существование многих из них. До
последнего времени объемов их капиталов хватало для обслуживания
потребностей мелкого предпринимательства, в расчете на которое и
создавалась основная масса этих банков. В 1995-1996 г.г. реализация решения
Национального банка приведет к ликвидации значительной части мелких
коммерческих банков, которые не могут получить межбанковские кредиты.
Взамен Национальный банк предлагает открывать в провинции филиалы
крупных банков, хотя в некоторых регионах Молдовы нет ни больших финансовых
ресурсов, ни солидных клиентов.
Несмотря на возможные издержки, тенденция преобразования "слабых"
банков в филиалы более мощных уже имеет место. В этом случае, помимо
типовых документов, дополнительно в ГУ НБ по месту нахождения обоих
заинтересованных коммерческих банков представляются протокол собрания
участников банка с решением о преобразовании в филиал конкретного
коммерческого банка и создании ликвидационной комиссии и акт ликвидационной
комиссии.
Если вопрос о преобразовании коммерческого банка в филиал решен
положительно, региональное управление по месту нахождения преобразованного
коммерческого банка в десятидневный срок направляет в главное управление по
работе с коммерческими банками копии документов, а также телеграмму, в
которой содержится информация об осуществленном преобразовании. Это служит
основанием для аннулирования записи в Книге регистрации. На основе этой же
информации делается запись о регистрации филиала.
Одним из структурных подразделений АКБ "Banca Social=" является
отделение. Общая схема построения структурного подразделения отделения АКБ
"Banca Social=" выглядит следующим образом:
ДИРЕКТОР ОТДЕЛЕНИЯ
ф
Структурные подразделения
самого отделения
Филиалы Агентства
Под структурным подразделением отделения понимается такое учреждение, в
состав которого, помимо операционного отдела, входят филиалы и агентства. В
операционных отделениях имеются работники, которые координируют и
обеспечивают деятельность подчиненных филиалв и агентств, размещенных на
территории административного района или города. В их состав входят
работники бухгалтерии, последконтроля, ревизоры, юрист, заведующий
кладовыми ценностей, инкассаторы, водители и другие сотрудники отделения.
Возглавляет отделение директор, у которого имеется один или несколько
заместителей.
Отделение банка пользуется правами юридического лица, имеет гербовую
печать для "операций" в операционном отделении, другие печати и штампы.
Баланс отделения входит в баланс АКБ "Banca Social=".
Целью деятельности отделения банка является:
- привлечение денежных средств физических и юридических лиц и
размещение их от своего имени на условиях возвратности, платности и
срочности;
- осуществление расчетно-кассового обслуживания клиентов и других
банковских операций;
- сохранение денежных средств и других ценностей, вверенных отделению;
- обеспечение тайны по операциям, счетам и вкладам своих клиентов.
Отделение банка имеет право:
- издавать приказы и распоряжения по вопросам деятельности отделения,
филиалов и агентств в пределах своей компетенции;
- предоставлять кредиты физическим и юридическим лицам в пределах сумм,
установленных Правлением банка;
- использовать в качестве кредитных ресурсов собственные средства, а
также средства на счетах клиентов, кредиты и депозиты, иные привлеченные
средства;
- досрочно взыскивать ссуды в случае их нецелевого использования или
несвоевременного погашения по наступившим срокам в установленном законом и
договором порядке.
Поскольку составной частью менеджмента коммерческого банка становится
руководство деятельностью филиалов, необходимо изначально определиться: что
ставить во главу угла в общей филиальной практике - развитие сети или
закрепление в наиболее прибыльных регионах?
С одной стороны, развитая филиальная сеть прибыльна сама по себе. С
другой - ряд учреждаемых в этой сети филиалов, особенно в южных регионах, с
момента их учреждения обречены на убыточность.
Если создавать филиалы только в прибыльных регионах, то значительная
часть территории Молдовы будет лишена возможности прямого выгодного
инвестирования.
Выход, по всей вероятности, заключается в дифференцированном подходе к
управлению филиалами в зависимости от выполняемого ими оборота, объема
операций и территориального размещения.
В этом плане целесообразно условно разделить филиалы на две категории:
- категория А - устойчивые филиалы, ведущие самостоятельную кредитную
политику в регионе, дающие стабильную прибыль, выдерживающие нормативы,
устанавливаемые НБ Молдовы для коммерческих банков;
- категория В - филиалы (отделения), не ведущие кредитной политики и
выполняющие функции расчетно-кассовых узлов, пунктов по обмену валют и
работе с ценными бумагами, или выполняющие валютные и кредитные операции в
установленных головной конторой лимитах.
Регионально филиалы категории В будут тяготеть к головной конторе или
обслуживать малоприбыльные районы, а филиалы категории А будут находиться в
средних и крупных экономических центрах. При этом филиал категории А в
своем регионе и своими силами создает свою микросеть, которая юридически
оформляется соответствующим образом. Такой сетью в Молдове располагали
Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и Жилсоцбанк.
Экономически критерий принадлежности к той или иной категории
определяется по ряду показателей, устанавливаемых головной конторой. Для
оценки деятельности филиалов можно предложить следующие нормативы, которые
показывают деятельность одного из филиалов АКБ "Banca Social=":
1. Соотношение условного капитала филиала и суммарного объема активов,
взвешенных с учетом риска:
К
Н1 # -----
А/Р
2. Соотношение условного капитала филиала и активов с повышенным
риском:
К
Н2 # -----
А/ПР
3. Соотношение условного капитала филиала и его обязательств:
К 10,2
Н3 # ---- # ------ # 0,15
О 68,4
4. Соотношение суммы кредитов и суммы расчетных и текущих счетов:
Кр 109,9
Н4 # ----- # ------- # 2,15
С 51,1
5. Соотношение суммы ликвидных активов филиала и суммы расчетных и
текущих счктов, вкладов, депозитов:
ЛА 66,3
Н5 # ---- # ------ # 1,29
С 51,1
6. Соотношение суммы ликвидных активов филиала и суммы обязательств по
счетам до востребования:
ЛА 66,3
Н6 # ---- # ------ # 1,32
СВ 50,1
7. Максимальный размер риска на одного заемщика:
Р 2,2
Н7 # ---- # ------ # 0,2
К 10,2
Два первых норматива характеризуют относительную достаточность
условного капитала филиала и его активов, взвешенных с учетом риска. Другие
нормативы характеризуют уровень ликвидности баланса филиала.
Исходя из произведенных расчетов можно сказать, что уровень ликвидности
баланса данного филиала АКБ "Banca Social=" достаточно велик, если исходить
из того, что максимальный размер риска на одного заемщика равен 0,2.
В принципе, филиалу вовсе не обязятельно знать, по какой методике
оценивают его деятельность, тем более, что на этапе ее внедрения будет
изменяться ее форма и проходить этап очистки методики от погрешностей. Для
освоения предлагаемой методики необходимо в течение трех месяцев
рассчитывать ежедневные нормативы, а затем провести анализ тенденций, после
чего перейти к недельной, декадной, месячной и квартальной периодичности
анализа. При этом целесообразно создать подразделение головной конторы
коммерческого банка, которое будет проводить этот анализ, и, что самое
главное, принимать меры оперативного управления.
Не принципиально, как будет называться это подразделение - отдел
координации или управление экономического анализа - важна схема построения
работы. Если отдел формируется как часть бухгалтерии, то можно построить
такую схему: бухгалтер по обработке первичной информации от филиалов Ю
бухгалтер-аналитик, сводящий выполнение филиалами нормативов Ю экспертная
группа.
Экспертная группа на первых порах может состоять и из одного
специалиста, но по мере развития сети необходимо провести разделение по
регионам (в зависимости от объема информации).
Напрашивается и коллективная структура - контрольно-ревизионная группа,
которая может комплектоваться специалистами из различных подразделений, но
с учетом конкретной ситуации на конкретном филиале. Определяются
руководители всей этой сети, которые в конечном итоге и принимают то или
иное окончательное решение.
В итоге, по опыту банков Европы, формируются две линии отношений
головной конторы и филиалов различных категорий: дочерняя и холдинговая.
При дочерней схеме головная контора вытупает в роли "Центрального
банка", кредитуя операции филиала. По завершении операции филиал возвращает
сумму долга. Прибыль, полученная дочерним филиалом,
|
