Банковский менеджмент - Менеджмент - Скачать бесплатно
|
| | |
Таблица 3
ФИНАНСОВЫЙ ОТЧЕТ БАНКА ЗА 1995 ГОД
1. БАЛАНС БАНКА
тыс.лей.
АКТИВ на 01.01 на 01.01. откло-
1995 1996 нения
1. Денежные средства, счета в Нацбанке
(касса, корсчет,ф-д регулирования) 21670 16475
-5195
2. Средства в банках и кредитных учреждениях
(корсчета в валюте (СКВ и СНГ), ресурсы др.
банков 16162 21419
@5257
3. Вложения в ценные бумаги, паи акции
(государственные сертификаты) - 5682
@5682
4. Кредиты предприятиям, населению
(в том числе просрочка - 11,5 млн.лей) 152668 202024
@49356
5. Основные средства и нематериальные
активы (здания, хозинвентарь) 8788 10725
@1937
6. Прочие активы (дебиторы банка, хозматериалы,
отвлеченные средства за счет прибыли) 29113 32700
@3587
7. ВСЕГО активов 228401 289025
@60624
ПАССИВ
ОБЯЗЯТЕЛЬСТВА
1. Средства Национального банка (ресурсы) 110831 123099
@12268
2. Средства бвнков и кредитных учреждений
(счета иностранных банков) 1353 2031
@678
3. Средства клиентов, включая вклады населения
(вклады - 9 млн.лей, депозиты - 5 млн.лей) 67453 97783
@30330
4. Выпущенные банком долговые обязательтсва - -
-
5. Прочие обязятельства (корсчета внутри
системы-890 сч., кредиторы банка) 6262 7212
@950
6. ВСЕГО обязятельств 185899 230125
@44226
II. СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА
7. Уставный фонд (простые, привил. акции) 5675 13860
@8185
8. Прочие фонды и другие собственные средства
(резервный фонд,010 в части основных средств,
фонд индексации МБП, износ, ФПСР, ФМП) 14849 26677 @11828
9. Прибыль (убыток) за отчетный год 21978 18363
-3615
10.ВСЕГО собственных средств (7@8) 20524 40537
@20013
11.ВСЕГО пассивов 228401 289025
@60624
Внебалансовая статья:
Гарантии, поручительства, выданные банком 100
@100
9929 - Расчетные документы, не оплаченные в срок - 306,8 млн.лей
9950 - Начисленные, но не оплаченные %% по ссудам - 10,9 млн.лей
В связи с тем, что развернутая форма финансового отчета АКБ "Банка
сочиалэ" является коммерческой тайной, к сожалению, не возможно провести
детальный анализ отчета банка о прибылях и убытках, но, руководствуясь
приложенным отчетом, можно отметить, что прибыль банка на 01.01.1996 г.
снизилась на 3615 тыс.лей по сравнению с данными на 01.01.1995 г., что
связано с уменьшением денежных средств на счете в Национальном банке, а
именно, в фонде регулирования.
Для максимизации банковской прибыли требуется, чтобы максимизировались
"спред" (т.е. выражение (ПД-ПР), в то время как РПП,НР и ПН
минимизировались. Конечно, все компоненты банковской прибыльности
управляются величиной и содержанием банковского баланса.
Стратегия управления ликвидностью и капиталом также определяется
структурой банковского баланса. Ликвидность может накапливаться в активах
или приобретаться на рынке через управление пассивами. Капитал служит
амортизатором или буфером для возможных убытков. Чем рискованней структура
баланса банка в целом, тем дольше он нуждается в резервном запасе
ликвидности и капитала.
Менеджмент финансовых услуг и финансовый рынок - взаимосвязанные
явления. Поэтому развитие рынка финансовых услуг зависит от развития
маркетинга финансовых услуг, а этапы развития маркетинга определялись
формированием соответствующих секторов финансового рынка.
Развитие менеджмента финансовых услуг в мире прошло несколько этапов:
I ЭТАП (конец 50-х годов) - возникновение и развитие общего банковского
менеджмента;
II ЭТАП (конец 50-х и начало 60-х годов) - отделение менеджмента
расчетно-клиринговых услуг и традиционных банковских услуг (кредитование и
прием денежных вкладов);
III ЭТАП (начало и середина 60-х годов) - развитие менеджмента в сфере
страховых услуг, прежде всего в деятельности страховых компаний;
IV ЭТАП (середина 80-х годов) - проникновение маркетинга в сферу
инвестиционно-фондовых услуг;
V ЭТАП (середина и конец 80-х годов) - приложение концепции синергии к
менеджменту и маркетингу универсальной фирмы финансовых услуг.
Надо учесть, что каждый последующий этап сохранял и развивал опыт
предыдущих, переходя с одного сегмента финансового рынка на другой.
Наиболее полно этот опыт был использован при реализации концепции
синергического маркетинга на базе создания универсальных фирм финансовых
услуг, включающих отделения (филиалы, дочерние фирмы), предлагавшие
различные виды услуг.
Банковский менеджмент явился основой зарождения менеджмента финансовых
услуг, так как именно коммерческий банк (в ФРГ - в полном масштабе, в США -
в урезанном виде) оказывал до 70-х г.г. большинство видов этих услуг.
Филип Котлер выделил несколько этапов развития банковского маркетинга
как и общего маркетинга в коммерческих и промышленных фирмах. На первом
этапе маркетинг выступает как реклама продвижения продаж. В конце 50-х
годов банки и другие финансовые институты переживали растущую конкуренцию
за сбережения и увеличивали свои обороты лишь за счет рекламы, дарили
зонтики и другие мелочи своим клиентам, привлекая рекламных агентов и
экспертов по продвижению продаж1.
_____________________
1. Philip Kotler. Marketing. Management: Analisis, Planning,
Implementation and Control bth ed. - N.X.: Prentice Hall, 1988, p. 26.
В результате усиления конкуренции на финансовом рынке в 50-х годах
произошло перераспределение активов финансовой системы между уже
существовавшими типами финансовых учреждений, а также возникли новые
банки.
Во второй половине 50-х годов в США сформировалась индустрия кредитных
карточек, в результате чего расчетно-клиринговые услуги потеряли
институционную привязку к коммерческому банку. Под банковскими услугами
стали пониматься только традиционные услуги банка (кредитование и прием
денежных средств на вклад). Соответственно, стал формироваться маркетинг
расчетно-клиринговых услуг компаний кредитных карточек. Ожесточенная
конкуренция, развернувшаяся в индустрии кредитных карточек между банками,
компаниями индустрии туризма и развлечений, нефтяными компаниями,
розничными магазинами означала начало второго этапа развития банковского
менеджмента.
Первые кредитные карточки в США были выпущены еще в 20-х годах
нефтяными компаниями, как средство утверждения их торговых марок и средство
платежа для путешествующих клиентов. В 30-е годы универмаги стали
использовать свои карточки для ведения счетов оплаты товаров клиентами. В
начале 50-х годов возникла индустрия кредитных карточек с момента
учреждения Diners Clab. Diners Clab начинала в феврале 1950 года с 22
ресторанов и 200 владельцев карточек, получила доход на втором году своего
существования и затем постоянно расширяля масштабы своих операций. American
Express включилась в эту деятельность в 1958 году и захватила лидерство в
отрасли, поглотив слабых конкурентов.
Банки проникли в индустрию кредитных карточек в конце 50-х годов, когда
первые банковские кредитные карточки выпустил National banc of Franclin. В
конце 60-х годов банковские карточки предлагались все более широкому кругу
клиентов для оплаты товаров и услуг, связанных с путешествиями и туризмом.1
С этого времени банковский менеджмент включает маркетинг расчетно-
клиринговых услуг, включая обращение финансовых активов, венчурный сектор
рынка. Наряду со старыми финансовыми инструментами (туристические чеки) на
рынок вышли дебитовые карты.
На третьем этапе развития банковского менеджмента вслед за сферой
кредитно-депозитных и расчетно-клиринговых услуг маркетинг проник в область
страхования.
Западные страховые компании стали широко применять маркетинг в начале
60- годов. Наибольшее распространение получили два смысловых значения этого
термина. Первое определяет маркетинг как деятельность страховой компании,
направленную на продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю.
Второе, более современное определение, рассматривает маркетинг как
"комплексный подход к вопросам организации и управления всей деятельностью
страховой компании, направленной на оказание таких страховых услуг и в
таких количествах, которые соответствуют потенциальному спросу.
При этом спрос создается усилиями самой страховой компании и
удовлетворяется ею."2
____________________
1. J.P.Peter, J.H.Donnelli. Marketing management - 2nd ed. -BPL, 1989,
p. 732-733.
2. В.В.Шатов. Введение в страхование. - М.: Финансы и статистика. 1992,
с. 99.
Глава II. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ
БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Выбор рациональной организационной
структуры коммерческого банка
Организационная структура банка является важной составляющей успешного
достижения целей избранной стратегии менеджмента. Очень часто недостатки в
организационных структурах приводили даже достаточно мощные банки к
кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационой структуры, наилучшим
образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим
деятельность банка, является стратегической целью менеджмента, основой
диверсификации банковского обслуживания.
Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов
услуг, ставят перед собой различные цели, а, следовательно, их
организационные структуры могут варьироваться в широких пределах. Каждая
из видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки,
которые должны учитываться в процессе выбора оптимальной структуры,
организации, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная
структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы
банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления,
максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете,
достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом.
На основе анализа мирового опыта можно выделить три организационные
структуры (рис. 5).
П Р И Н Ц И П Ы К Л А С С И Ф И К А Ц И И
_________________________________________________________________________
|Система | |Адаптивность | |Степень |
|организационных | |организационной | |централизации |
|потоков | |структуры | |управления |
| | | | | |
| | | | |Централизованные |
|Функциональные | |Проектные | | |
| | | | | |
| | | | |Децентрализованные|
|Дивизиональные | |Матричные | | |
| | | | | |
|Транснациональ-ные| |Холдинговые |
| | |(дочерние фирмы) |
Рис. 5. Классификация организационных структур.
Организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу
бюрократии, т.е. организации документооборота, информационных потоков.
Разделение труда между банковскими подразделениями призвано обеспечить
налаженную работу всех управленческих звеньев, четкое разделение функций,
строгую регламентацию деятельности каждого работника и подбор кадров в
соответствии с их компетентностью.
Бюрократическая модель движения информации при этом может выступать в
трех основных формах:
1. Функциональные организационные структуры.
2. Дивизиональные организационные структуры.
3. Организационные структуры банков, действующих на международных
рынках.
При функциональной организационной структуре вся деятельность банка
подразделяется между службами, осуществляющими строго регламентированные
функции, выполнение которых ведет к достижению целей менеджмента.
Функциональная структура приемлема при обслуживании крупных корпораций. Она
редко используется банками Молдовы, ибо каждому клиенту приходится иметь
дело с многими отделами банка.
Дивизиональная организационная структура предполагает деление
банковской деятельности в соответствии с видами предлагаемой банковской
продукции, группами потребителей или по региональным признакам. Она
наиболее приемлема для коммерческих банков Молдовы, обслуживающих,
преимущественно, средние и малые фирмы.
Организационные структуры транснациональных банков, действующих на
международных рынках, имеют тенденцию к глобализации. Различают глобальные
структуры с региональной и продуктовой ориентацией. Выбор подходящей
структуры - одна из важнейших задач в деятельности банка. В Молдове
начинают действовать региональные филиалы зарубежных банков.
Действуя на международном уровне, банк может выступать за рубежом в
четырех организационных формах: а) отделение; б) представительство; в)
филиал; г) консорциональное участие. Российские банки начинают с
налаживания корреспондентских отношений, затем открывают представительства
либо открывают консорциумы с перспективой создания филиалов.
Адаптивность структуры - второй главный принцип классификации в
банковском менеджменте. Адаптивные организационные структуры стали
применяться за рубежом банками в 70-90-х г.г., когда резко возросла
конкуренция со стороны небанковских институтов, прежде всего инвестиционных
фондов. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и
адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна
при использовании традиционных бюрократических структур. Так появились
адаптивные организационные структуры.
В мировой практике известно 3 основных вида адаптивных структур (рис.
5). Каждая из этих групп организационных структур призвана решать
свойственные ей задачи и применяется в определенных условиях. Каждый из
этих видов имеет свои отличительные особенности и заслуживает отдельного
рассмотрения.
Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком
конкретных крупномасштабных задач, например, введения кредитных карточек
или системы банковских услуг на дому. Это требует от банка отдельного
руководства этим проектом, которое бы позволило в кратчайшие сроки, с
максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка
разработать и ввести новый банковский продукт.
После ввода в действие задуманной системы специально создаваемая для
этих целей проектная организация, в состав которой входит группа
специалистов и руководящих работников банка, распускается.
Таким образом, проектные структуры - это временные организационные
образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно
автономные в плане руководства осуществления проекта. Я думаю, это весьма
актуально для банков России, которые оказывают клиентам лишь 10-20 видов
услуг из 400, принятых на Западе.
Не менее преспективны матричные структуры. Матричное управление
позволяет соединить преимущества функциональной и дивизиональной структуры,
придавая необходимую гибкость организационным структурам. Матричные
структуры создаются также для реализации крупномасштабных проектов.
На имеющуюся в банке структуру особым образом "накладывается" временная
матричная структура. Полученная в результате "многоэтажная" организация
достаточно эффективно может решать вопросы повседневной деятельности банка
и осуществления запланированного проекта. В отличие от проектных структур
матричная организация находится под воздействием руководителей структурных
подразделений банка, что создает условия для постоянного и эффективного
контроля. Это особенно важно при осуществлении банками России крупных
инвестиционных проектов по ресурсосбережению, развитию экспортного
потенциала, туризма, организации добычи собственных энергоресурсов и т.п.
Крнгломераты дочерних фирм особенно важны при открытии банками
филиалов в регионах и сопредельных странах. Конгломерат представляет собой
соединение нескольких структур, позволяющее банку четко реагировать на
изменения рыночных условий. Появление банковских конгломератов в банковской
сфере было связано с развивающейся практикой поглощений и приобретений
крупными банками мелких как формы роста банковских организаций.
Конгломерат предполагает наличие руководства из единого центра, однако
банковские подразделения сохраняют определенную самостоятельность, особенно
в отношении принятия решений, касающихся текущей деятельности. Банки,
организованные по типу конгломератов, могут своевременно реагировать на
неудачные или, наоборот, успешные действия своих подразделений в
определенных рыночных сегментах. Эта реакция проявляется в обычной купле-
продаже мелких банков и дочерних фирм, являющихся составной частью
конгломерата. При этлм деятельность банковской организации в целом не
нарушается, поскольку между подразделениями конгломерата не существует
тесного взаимодействия.
При холдинговой структуре ее центральное звено владеет контрольным
пакетом акций ряда фирм. Это особенно важно при создании в России финансово-
промышленных групп.
Таким образом, адаптивные структуры решают важнейшую задачу -
адаптировать организацию к изменяющимся рыночным условиям, и, как
следствие, получают широкое распространение.
Выбор организационных структур, отличающихся степенью централизации,
зависит от размеров и финансовой устойчивости банка, размещения его
филиалов. Выбор рациональной степени централизации деятельности банка -
очень сложный вопрос, решение которого приходится искать для каждого банка
в отдельности. Каждая из структур, отличающаяся степенью централизации,
имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при
делегировании полномочий нижестоящим звньям управления. Нижестоящие звенья
банка всегда (и вполне справедливо) стремятся к большей степени
децентрализации, поскольку снизу, в непосредственном контакте с клиентами,
лучше видны все недостатки и наиболее перспективные направления
менеджмента.
Четкое разграничение функций центра и низовых элементов управления
наилучшим образом балансирует интересы структурных подразделений и банка в
целом. Децентрализация управления банком в условиях России зависит от
компьютеризации, включения в европейские сети SWIFT и др., повышения
устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков, квалификации
банковских работников.
Создание банком конгломерата дочерних фирм выступает как оптимальный
способ диверсификации банковского обслуживания.
Внедрение новых видов услуг и широкая диверсификация банковского
обслуживания тесно связаны со структурной организацией деятельности банка.
Организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение
изменений в структуру банка - процесс достаточно сложный, требующий учета
целого ряда специфических факторов.
Структурная организация требует соответствующей переподготовки
персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с
повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением
объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных
технологий и методов работы.
Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности
и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в
штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов
деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить
устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных
служб. Интенсивное освоение все новых видов банковских продуктов и
дополнительных услуг в России будет сопровождаться значительным увеличением
штата сотрудников банка и постоянно возникающими проблемами в координации и
управлении деятельностью многочисленных подразделений банка.
С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его
насыщение, активность конкурентов будет приводить к необходимости новых
структурных перестроек, что может быть связано с необходимостью сокращения
штатов. В этих условиях любая структурная перестройка будет ассоциироваться
у банковских служащих с возможным сокращением штата. Из-за отсутствия
заинтересованности служащих в структурных изменениях организационная
структура может потерять свое важнейшее свойство - гибкость.
Рынок банковских услуг довольно объемен, его обслуживание требует от
банка сбора и обработки огромного потока информации. Разработка новых видов
услуг является весьма трудоемким процессом, что отражается на их
себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк к постоянному
перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимает довольно много
времени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств банка, отчего
снижается эффективность его работы, уменьшаются шансы в завоевании
конкурентных преимуществ.
Стратегия создания банком дочерних фирм, специализирующихся на оказании
конкретно-определенных видов услуг, решает многие проблемы процесса
диверсификации банковского обслуживания и имеет значительные
преимущества.жжжжжжж
Рассмотрим методологию стратегии создания банком дочерних фирм с целью
диверсификации обслуживания клиентов банка.
Деятельность банка, направленная на диверсификацию и освоение новых
видов услуг, начинается с анализа рыночных возможностей, банковского
маркетинга. Выбрав стратегию диверсификации путем создания дочерних фирм,
руководство банка должно поставить перед специалистами банка конкретные
задачи исследования:
1) выяснить, какие виды услуг пользуются спросом у всех групп настоящих
и потенциальных клиентов банка;
2) определить, какие виды услуг пользуются
|
