Моделирование как средство диагностики персонала - Психология - Скачать бесплатно
|предпринимательского поведения, |
|Главное - выжить. |мешающая осваивать новые |
|Обвиняет во всем новую |управленческие образцы. |
|реформаторскую систему, ее |Главное - выжать прибыль. |
|“идеологов”, “зачинателей”, |Обвиняют наемных работников во всем,|
|“защитников”, “представителей”, и |в чем виноваты сами, создавая им |
|властных лиц. |ситуацию “без вины виноватых”. |
Если сравнить обе представленные таблицы (этапы развития фирмы и
степень развитости руководителя), можно увидеть, что три уровня развития
руководителя соответствуют этапам развития фирмы. Уровень “Коммерсанта-
...” характерен для фирм сбытовой ориентации, руководитель - ”реалист” чаще
всего управляет фирмой, ориентирующейся на конъюнктуру рынка, а для
“конструктивистов” характерна тяга к маркетинговой ориентации.
Не обязательно эти уровни должны совпадать, но практика наша
свидетельствует, что уровень руководителя должен быть как минимум тот, же,
что и у фирмы в целом. Иначе, можно сделать вывод о том, что у фирмы просто
не окажется потенциала для развития. В идеале уровень руководителя должен
превышать уровень развития фирмы, чтобы она имела потенциал для развития.
Так как, с нашей точки зрения, главная роль руководителя в том, чтобы учить
своих подчиненных тому как работать и что делать.
Как определить степень развитости руководителя?
Собрав информацию об истории развития фирмы, ее основных
экономических показателях, задав несколько вопросов о политике в отношении
персонала, можно в ответ очень часто услышать, как говорят психологи, много
«неслучайных оговорок» - кто виноват в сложившейся ситуации, что делать, по
мнению руководителя, чтобы ее изменить, и т.д (см. Таблицу). Иногда
достаточно точно заданным вопросом вызвать руководителя на «программный
монолог» о своей фирме, о перспективах ее развития, о том, как плохи
(хороши) конкуренты, сотрудники, правительство и т.д., и выделить ключевые
формулы, чтобы в конце, подытожив их, с уверенностью отнести руководителя к
тому или иному типу согласно классификации. Конечно, для уверенного
определения нужна практика общения с руководителями разного уровня
развития.
Стиль руководства.
Стиль руководства, в отличие от других характеристик, с одной
стороны наиболее полно отражает личность руководителя, а с другой, будучи
спроецированным на общую ситуацию в фирме, позволяет довольно точно
определить, где могут находиться те самые проблемы, которые пытается решить
руководитель, нанимая нового сотрудника.
Однако правильно определить стиль руководства гораздо сложнее, чем
первые две характеристики. И тут мы сталкиваемся с первой настоящей
трудностью технического плана: какова методика определения стиля
руководства, которая позволила бы это делать с нужной степенью точности?
Применение широко известной “Решетки ГРИД” для диагностики
представляет определенные трудности, т.к. достаточно редко руководитель
согласится на тестирование, если вообще согласится. Времени для общения и
наблюдения за руководителем не так много, чтобы сделать полный комплексный
анализ модели его поведения.Кроме всего прочего для правильной оценки нужны
и психологические знания и опыт диагностики. Тем не менее эта проблема тоже
разрешима и один из способов ее решения мы и предлагаем.
Мы используем, с одной стороны, представление о распределении ролей в
сбалансированной команде (Belbin M.J. Management Teams, Why They Succeed or
Fail. Oxford: Heinemann, 1981), а с другой - методику определения
комплексной личностной ориентации.
Стиль руководства
с точки зрения роли в управленческой команде
| |Структура |Отношения | |
|Теория |”Генератор идей” |”Разведчик ресурсов”| |
| |Инновационно-предприни| |Управление |
| |мательский |Вдохновляюще-наставн| |
| | |ический | |
|Практика |”Оформитель решений” |”Председатель” | |
| |Манипулятивно-вдохновл|Административно-кома| |
| |яющий |ндный | |
|Практика |”Практик - |”Душа группы” | |
| |организатор” |Примирительно-утешит|Исполнение |
| |Инструктивно-контролир|ельный | |
| |ующий | | |
|Теория | “Советник” |”Доводчик” | |
| |Аналитически-критикующ|Морально -утешающий | |
| |ий | | |
Зная стиль руководства и представляя, какую роль играет в управленческой
команде руководитель, можно прогнозировать, какую роль должен взять на себя
сотрудник, чтобы оптимально вписаться в эту команду. Кроме того, можно
предполагать, какие проблемы возникают у этого руководителя и удастся ли
найти такого специалиста, который мог бы их решить на этой должности и за
эту зарплату.
Только дойдя до уровня стиля руководства в фирме, рекрутер может
достаточно уверенно спрогнозировать выполнимость заказа.
Личностные особенности руководителя.
Роль в управленческой команде связана, в конечном счете, с
комплексной личностной ориентацией человека. Наш опыт свидетельствует о
том, что в большинстве случаев именно личность руководителя определяет
работу отдела, фирмы. То есть “каков руководитель таковы и подчиненные”,
такова в конечном счете и вся фирма.
Попадая на этот уровень рекрутер сталкивается уже не с управленческим, а
психологическим консультированием.
Сам факт достижения этого уровня при контакте с руководителем и
успешное использование такой информации говорит, с одной стороны о высоком
профессионализме рекрутера, с другой позволяет ему уже наверняка определить
не только выполнимость заказа, но и оптимальные сроки, способ подачи
кандидатов, и даже их оптимальные личностные характеристики.
А кроме того, если в работе с заказчиком рекрутер достигает такой степени
открытости, это позволяет ему установить доверительные отношения с
заказчиком. Это, в итоге, и приведет к той эксклюзивной работе по подбору,
о которой мечтаем мы все здесь собравшиеся.
Таким образом, на практике работа по диагностике выглядит так: рекрутер
выясняет 4 основных показателя - степень развитости фирмы, преобладающий
стиль руководства в ней; уровень развитости руководителя, и его личностные
особенности, а также те проблемы, которые должен решить будущий сотрудник,
и , следовательно, реальные функции, которые он должен выполнять.
После этого делается прогноз, о том, каким складом характера должен
обладать кандидат, его профессиональный уровень как специалиста, мотивацию,
которые в итоге позволят успешно справиться со стоящими перед ним
задачами, реальность нахождения такого кандидата, затраты для этого по
человеко - часам. В конечном итоге, уже после первой встречи с заказчиком
он делает достаточно точный прогноз о реальности выполнения этого заказа.
И тогда наступает черед второго этапа - это поиск и диагностика
кандидатов на вакансию.
Диагностика кандидата
Другой стороной системного подхода к подбору специалиста является
комплексная оценка кандидата. С нашей точки зрения, она должна
соответствовать критериям комплексной оценки фирмы. Такое соответствие
можно представить в виде таблицы.
|Фирма |Кандидат |
|Уровень развитости фирмы |Мотивация, ориентация, цели |
|Степень развитости руководителя |Уровень профессионализма сотрудника |
| |как специалиста (опыт знания, навыки)|
|Роль руководителя в управленческой |Роль сотрудника в команде |
|команде | |
|Личностные особенности руководителя|Личностные особенности сотрудника |
На основании нашего опыта, только соответствие по
основным критериям фирмы и кандидата может привести к удачному выполнению
заказа и успешной дальнейшей работе кандидата.
В отношении оценки кандидата применимо то же разделение на уровни
(“слои”) информации, что и в отношении фирмы.
[pic]
Мотивация, ориентация, цели. Уровень профессионализма
сотрудника
Мы имеем ввиду классическое определение этих понятий. В большинстве
случаев при отборе ограничиваются выявлением этого и оценкой
профессионального уровня. Мотивы деятельности человека часто лежат на
поверхности, достаточно посмотреть разделы анкеты, касающиеся области
профессиональных интересов и заработной платы. Уточнить эти выводы можно
при собеседовании.
Для более глубокого анализа необходимо оценить
профессиональный путь кандидата - проследить как развивалась его карьера,
как он объясняет причины его перехода на другую работу и т.д. .
Способы получения информации обычные - анкетирование, собеседование,
профессиональная экспертиза, тестирование. Здесь трудно сказать что-то
новое, поэтому мы предлагаем воспользоваться распространенными
рекомендациями и статьями на эту тему, а также вашим собственным опытом.
Роль сотрудника в команде
Сложнее обстоит дело с определением роли в команде и личностными
качествами.
Возникает вопрос - по каким критериям можно определять
принадлежность сотрудника к той или иной роли? Мы уже говорили о том,
грамотно проведенный анализ стиля руководства в фирме и роли руководителя в
управленческой команде, позволит спрогнозировать роль, которую должен
играть кандидат.
И здесь снова сталкиваемся с методикой определения комплексной
личностной ориентации.
Именно эта методика позволяет определить предпочтения и возможности
кандидата. Полное использование требует достаточно серьезных знаний,
большого опыта, но можно воспользоваться несложным тестом. Для чего нужен
этот тест? Часто люди выдают желаемое за действительное, причем совершенно
искренне заблуждаясь о природе своих способностей. нам же необходимо
определить реальную роль, спрогнозировать дальнейшее поведение человека, и
опираться в этом только на его предпочтения было бы неверно. Нам ведь
необходима максимальная объективность.
Личностные особенности сотрудника
Характер, темперамент, привычки особенности поведения,
складывающиеся в результате воспитания и жизни в обществе.
Исследовав в ходе интервью, в процессе проверки рекомендаций а
также при помощи тестов состояние, личную историю человека, можно
проследить процесс формирования привычек и человека, склонностей его к
определенному характеру взаимоотношений с окружающими, предпочтение
определенного типа руководства и постановки задач, характер взаимоотношений
с окружающими с руководителем на прежней работе, с близкими людьми и т.д.
Эти и другие характеристики кандидата можно определить, используя
разнообразный психологический инструментарий. Что еще раз свидетельствует о
необходимости владения рекрутером основами психодиагностики и наличии у
него базовых навыков психолога-консультанта.
Впрочем как и при анализе фирмы, не всегда требуется настолько
глубокое изучение будущего сотрудника. Достаточно установить в общих чертах
отсутствие отклонений в психике, убедиться в позитивной мотивации
кандидата, определить, испытывает ли человек искренний интерес к данной
работе.
Выводы.
Для себя мы выделили несколько основных принципов успешного
взаимодействия агентств с работодателями:
4. оценка фирмы по заданным критериям (учитывая стиль руководства и
личностные особенности руководителя
5. оценка кандидата по заданным критериям (мы предлагаем оценивать и его
роль в сбалансированной команде)
6. индивидуальная ответственность менеджера, принявшего заказ, за процесс
его выполнения и окончательный результат (этот пункт мы считаем самым
важным в обеспечении качества работы и перехода к эксклюзивной работе
заказчика со “своим” агентством)
7. обеспечение замкнутой технологи выполнения заказа внутри агентства
(заказ, принятый и сформированный по заданным критериям, должен в
дальнейшем обрабатываться по заранее заданной технологии, то же касается
обработки базы данных и приходящих кандидатов), здесь речь идет о
разработке и внедрении внутренних стандартов при выполнении заказов,
совершенствовании этих стандартов и унификации их для разных участников
рынка труда
8. внедрение новых более совершенных технологий подбора (мы предлагаем
использование методики определения комплексной личностной ориентации и
роли сотрудника в управленческой команде), позволяющих сократив время
формирования заказа и оценки кандидатов, одновременно повысит скорость и
точность выполнения заказов
Применение этих принципов убережет нервы заказчика и его время,
потраченные на встречи с неподходящими кандидатами, а также позволит
агентствам полнее удовлетворять потребности фирм в подборе персонала и
выйти на качественно новый уровень работы и отношений.
Нам бы хотелось, чтобы рекрутер и заказчик по-настоящему найдут друг
друга!
-----------------------
Функции конфликта
Положительные
Нейтральные
Негативные
Низкий
Высокий
Уровень конфликтности
Уровень конфликтности
Эффективность работы организации
1
2
3
4
5
[pic]
[pic]
[pic]
Степень развитости руководителя как менеджера
Степень развития фирмы
Личностные особенности руководителя
Роль руководителя в управленческой команде
Мотивация, ориентация, цели
Уровень профессионализма сотрудника
Личностные особенности сотрудника
Роль сотрудника в команде
|
