Моделирование как средство диагностики персонала - Психология - Скачать бесплатно
персонала, требуют
различных подходов к отбору сотрудников Службы. В первом случае это
референты, работающие по всему спектру проблем практически со всеми
сотрудниками. Во втором - консультанты, работающие в основном с
руководителями по отдельным вопросам.
Характерной чертой немецких менеджеров по персоналу является умение
проводить личную презентацию и постоянная готовность сделать сообщение о
своей работе. Для этого практически у каждого из них имеется папка с
набором цветных (черно-белых) фолий (прозрачная пленка формата А4). Для
демонстрации содержания этих материалов необходим кодаскоп. Материалы
обычно содержат общую и специализированную информацию. Общая информация
может быть посвящена истории фирмы, ее развитию, достижениям, миссии фирмы,
стратегии достижения поставленных целей, принятой философии управления
персоналом, структуре и методам работы Службы персонала. Специализированная
информация посвящена конкретной деятельности специалиста. Однако это не
означает, что он не в курсе дел своих коллег, поэтому прослушав сообщение
одного менеджера Службы персонала, можно иметь полное представление о
состоянии работы с персоналом на фирме. Главным же специалистом Службы
персонала должен являться руководитель подразделения. От его опыта работы,
образования, личностных характеристик во многом зависит престиж
подразделения Службы персонала.
Руководитель Службы персонала должен
иметь: высокие моральные качества, способности работать с
людьми, высшее образование (в области менеджмента или в сфере бизнеса
фирмы), дополнительную психологическую подготовку, опыт руководящей и
кадровой работы;
знать: цели фирмы и стратегию их достижения, принятую фирмой
философию, трудовое законодательство РФ, основы экономики и планирования
труда, формы и методы планирования и организации работы с персоналом,
основы психологии и социологии трудовых отношений, основы организации
делопроизводства и учета персонала, основы научной организации труда и его
охраны;
владеть: практическими навыками организаторской работы, методами
управления социально-психологическими процессами на фирме, навыками
разрешения конфликтов, методами оценки личностных и деловых качеств
сотрудников, методами мотивации персонала, навыками ораторского искусства.
|№ |ПЕРЕЧЕНЬ УСЛУГ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА |УРОВНИ ОЦЕНОК
|ПРИМЕЧАНИЯ |
| | |-5 |-4 |-3 |-2 |-1 |+1 |+2 |+3
|+4 |+5 | |
| | | | | | | | | |
| | | |
|1 |НАБОР ПЕРСОНАЛА | | | | | | | |
| | | |
| | | | | | | | | |
| | | |
|2 |АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА | | | | | | | |
| | | |
| | | | | | | | | |
| | | |
|3 |ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ | | | | | | | |
| | | |
| | | | | | | | | |
| | | |
|4 |АДМИНИСТРИРОВАНИЕ | | | | | | | |
| | | |
| | | | | | | | | |
| | | |
|5 |ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА | | | | | | | |
| | | |
| |РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ | | | | | | | |
| | | |
|6 |ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ | | | | | | | |
| | | |
| | | | | | | | | |
| | | |
|7 |КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ | | | | | | | |
| | | |
| | | | | | | | | |
| | | |
|8 |ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА | | | | | | | |
| | | |
| | | | | | | | | |
| | | |
|9 |АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА | | | | | | | |
| | | |
| | | | | | | | | |
| | | |
|10 |ОХРАНА ТРУДА И ОКРУЖАЮЩЕЙ | | | | | | | |
| | | |
| |СРЕДЫ | | | | | | | |
| | | |
| | | | | | | | | |
| | | |
|11 |КОНТРОЛЛИНГ - ПЕРСОНАЛА | | | | | | | |
| | | |
ПОЛЕ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ
РАБОТЫ
Рис. 8. Работа службы персонала по уровням оценок
Кроме этого, входя в Совет директоров (подчиняясь высшему руководству),
руководитель Службы персонала должен уметь обосновывать и отстаивать свое
мнение, уметь работать с общественными (профсоюз, СТК) и государственными
(Администрация района, военкомат) организациями, знать сферу бизнеса, в
которой работает фирма.
Сотрудники Службы персонала как и их руководитель играют важную роль в
обеспечении функционирования и систематическом обновлении систем управления
персоналом. Для этого они должны обладать: профессиональными знаниями и
умением по подбору, обучению и развитию, оценке и оплате труда сотрудников,
навыками в управлении процессами и процедурами; способностью к обновлению
своих знаний и навыков; способностью стратегически мыслить для выработки
направления развития фирмы, умением формулировать цели и разрабатывать
кадровую политику; знаниями бизнеса фирмы. Каждый сотрудник Службы
персонала должен быть специалистом не только в своей области, но и в
смежной. Это позволяет не “раздувать” штат подразделения, экономя средства.
Служба персонала имеет собственную иерархию должностей, которую можно
увидеть в “Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей
служащих и тарифных разрядов.”
Наличие тех или иных должностей в штатном расписании и численность
сотрудников Службы персонала зависит от таких факторов как: размер фирмы,
финансовое состояние, стадия развития, вид бизнеса, специфика задач,
видение руководителями этих проблем. Оптимальную численность Службы
персонала назвать сложно, но практика показывает, что для средних фирм
наличие 3 - 5 специалистов достаточно. Все зависит от принятой концепции по
управлению персоналом, а значит и функций, которые будут выполнять эти
сотрудники в соответствии с должностными инструкциями.
Общие функциональные направления работ Службы персонала могут быть
следующими:
1. Аналитическая работа:
2. Планирование и прогнозирование потребностей в персонале:
3. Оформление и учет персонала:
4. Развитие персонала:
5. Анализ и развитие средств стимулирования труда:
6. Контроллинг персонала:
7. Создание условий труда:
8. Формирование трудовых отношений:
9. Оказание юридических услуг:
10*. Развитие социальной сферы:
(* При введении должности директора по социальным вопросам это
направление курируется его Службой.)
Кроме этого Службам персонала иногда приходится выполнять
несвойственные им функции, такие как: безопасность персонала, внутренние
(газета, радио) и внешние (реклама, интервью, презентации, пресс -
конференции) коммуникации, международные связи (почта, переводы,
оформление виз, покупка билетов и т. д. ), внутренние услуги (стенография,
машинописные работы, снабжение канцелярскими товарами).
Новым функциональным направлением работы для российских Служб персонала
будет являться - контроллинг персонала (КП).
Контроллинг - многофункциональный инструмент управления, позволяющий
оказывать информационную поддержку руководства предприятия в процессе
принятия решения.
После выступления автора этих строк на конференции в июне 1997 года с
докладом "Контроллинг персонала: один из подходов (опыт немецких
специалистов)" появились менеджеры, выразившие желание оценить затраты
своих фирм на персонал, создав систему показателей, оценивающую
эффективность работы персонала.
Продолжается активное формирование служб персонала на фирмах и интерес
к различным вопросам организации этих подразделений велик.
|Т.А.ПОГОРЕЛОВ
|
|Специалист кадровой службы фирмы “Лента C&C”
|
| И.В.ПЕТРИЩЕВА
|
|Менеджер по персоналу фирмы «КОСТА»
|
О системном подходе к подбору персонала через рекрутерские фирмы.
- Почему Вы не взяли нашего кандидата?
- Он нам не подходит.
- Неужели он настолько плох для Вас?
-Напротив, слишком хорош!
(Из рекрутерских диалогов)
1. Ситуация на рынке услуг по подбору персонала
Менеджеры по персоналу практически ежедневно сталкиваются с
необходимостью подбора того или иного специалиста. По разным причинам за
помощью в решении этого вопроса им часто приходится обращаться к услугам
рекрутинговых агентств.
Практика общения с достаточно широким кругом агентств позволяет
нам делать некоторые выводы о их работе и качестве предоставляемых ими
услуг. Как нам кажется, в настоящее время можно выделить три уровня
качества этих услуг. Это - трудоустройство, подбор и поиск и подбор
персонала под фирму. Попробуем описать характерные черты этих уровней
качества.
1. Трудоустройство - с кандидата берут деньги (основной критерий,
по которому можно отличить эту услугу), а затем представляют ему
возможность выбрать из имеющихся вакансий, предоставляя минимум информации
о них, в тяжелых случаях - еще и вычитают сумму из будущего оклада.
Все биржи труда занимаются в первую очередь именно таким “рекрутингом”.
2. Подбор - при этом определяются формальные требования позиции
(иногда совсем формальные), а затем отбираются кандидаты, которые отвечают
этим требования. В большинстве случаев - такое соответствие определяется
только в первом приближении, ведь на тщательный анализ заказа и проработку
ситуации в фирме-заказчике у рекрутера нет времени - на нем “висит” масса
других заказов, а его заработная плата определяется в основном процентами
от выполненных заказов, а не качеством работы.
Заказ анализируется именно как заказ, и не более того. Ситуация в
фирме-заказчике часто остается вне поля зрения рекрутера или учитывается
постольку - поскольку. Поиск кандидата планируется исходя из загруженности
работой самого рекрутера (срок подбора кандидата определяет именно степень
этой загруженности, а совсем не реальная выполнимость заказа). По большому
счету, для выполнения заказа в этом случае не требуется даже приезжать в
фирму - заказчик, т.к. формальные условия можно проговорить и по телефону,
а договор подписать и выслать по факсу (думаем, что не погрешим против
истины, сказав, что с этим приходиться сталкиваться достаточно часто).
Соответственно, и уровень присылаемых на собеседование специалистов в таких
случаях оставляет желать лучшего. Такой способ работы очень напоминает
конвейер, и естественно, что ни о каком “индивидуальном подходе”
(декларируемом большинством фирм!!!) говорить не приходится.
В агентствах, занимающихся таким подбором, существует и еще одна
особенность - “ разбитая” технология работы над заказом - 1 человек
принимает заказ, 2 - проводит отбор специалистов, 3- может представлять
кандидатов заказчику. При этом передача информации осуществляется с
“купюрами”, часто по принципу “ испорченного телефона”.
В этом случае отличие заключается в том, что платит деньги заказчик,
а не кандидат. На качестве работы это сказывается мало.
3. Поиск - т.е. нахождение необходимого для данного заказчика
сотрудника, соответствующего его реальной потребности. При этом
происходит достаточно глубокое изучение фирмы, общение не только с
менеджером по персоналу, но и с руководителями фирмы и линейными
менеджерами. Во многом это позволяет проводить точную оценку
потребностей и с большой долей вероятности находить нужных
сотрудников. К этому добавляется достаточно глубокая и серьезная
работа по оценке кандидатов. Все вместе и приводит к точной и
успешной работе.
Если попытаться с помощью этой классификации определить, как
работают агенства по подбору персонала, то мы увидим следующую картину
Уровень поиска достигают очень немногие агентства, В
основном так работают фирмы-лидеры с многолетним опытом. В основном те,
которые занимаются executive search.. Большая же часть агентств, несмотря
на то, что само слово “ поиск” (search) встречается в первых абзацах почти
всех рекламных проспектов и иногда в названиях фирм, занимаются такой
работой довольно редко. Как это ни печально, такое впечатление складывается
при общении с разными агентствами. Бывают, правда, приятные исключения.
Здесь все зависит от уровня агентства и степени его “продвинутости” в плане
технологии работы и интереса руководства к работе со своими сотрудниками.
Как сказывается такое качество услуг на взаимоотношения
агентств и фирм - заказчиков?
Отсутствие реального подбора под нужды фирмы создает
ситуацию, когда менеджер по персоналу вынужден работать сразу с несколькими
агентствами. Таким образом расширяется поисковая база кандидатов, при этом
всю “черновую” работу по отбору кандидатов Заказчик проводит сам, потому
что посредник этим фактически не занимается ( хотя деньги требует, и
немалые). Волей-неволей приходится собирать большое количество кандидатов,
пусть и предварительно “отобранных” рекрутерами. Следовательно, заказчик
заранее настраивается на работу с несколькими агентствами, а саму работу
поручает своему внутреннему рекрутеру - менеджеру по персоналу, который,
свою очередь отбирает кандидатов из уже отобранных (типичная ситуация для
средней российской фирмы). Параллельно, зачастую, руководитель сам
обзванивает знакомых в поисках “хороших людей”. Таким образом работа
ведется по трем направлениям.
Естественно, что заказчику не нравится предоплата - какой
смысл платить за работу заранее, если нет никаких гарантий, что ему найдут
нужного человека, нет стандартов качества, позволяющих оценить
|
