Моделирование как средство диагностики персонала - Психология - Скачать бесплатно
или игнорируя
другие. Таким обстоятельством может быть, например, наличие нескольких
филиалов (подразделений) одной фирмы, удаленных друг от друга или наличие
преобладания (по количеству) одной категории сотрудников над другими.
Анализ структур Службы персонала нескольких немецких фирм дал
возможность заметить несколько подходов к функциональному делению этого
подразделения:
по задачам
по объектам
по категориям сотрудников
смешанная
При функциональном делении структуры Службы персонала по задачам
происходит объединение сходных функций работы с персоналом:
планирование персонала, набор, отбор
заключение и расторжение договоров, ведение личных дел
обучение и повышение квалификации
социальное обеспечение
расчет зарплаты рабочим и служащим (Рис.2а).
Преимущество этого подхода в специализации каждой структурной единицы
Службы персонала, что позволяет эффективно решать возложенные на них
задачи. Недостаток заключается в том, что при решении своих вопросов
сотрудникам приходится общаться с разными специалистами, что может вызвать
сложности в доверительных отношениях
| |руководитель службы |
|
| |персонала |
|
| | | | | | |
| | | | | | |
|ОТДЕЛ |ГРУППА |ОТДЕЛ |СЕКТОР |БЮРО РАСЧЕТА|БЮРО РАСЧЕТА|
|ПЛАНИРОВАНИЯ|ВЕДЕНИЯ |ОБУЧЕНИЯ И |СОЦИАЛЬНОГО |ЗАР. ПЛАТЫ |ЗАР.ПЛАТЫ |
|НАБОРА |ЛИЧНЫХ ДЕЛ |ПОВЫШЕНИЯ |ОБЕСПЕЧЕНИЯ |СЛУЖАЩИМ |РАБОЧИМ |
|ПЕРСОНАЛА | |КВАЛИФИКАЦИИ| | | |
Рис. 2 а
| |руководитель службы | |
| |персонала | |
| | | | | | |
| | | | | | |
|СЕКТОР |СЕКТОР |СЕКТОР |ОТДЕЛ |ОТДЕЛ |ОТДЕЛ |
|СЛУЖБЫ |СЛУЖБЫ |СЛУЖБЫ |ОБУЧЕНИЯ И |РАСЧЕТА |СОЦИАЛЬНОГО |
|ПЕРСОНАЛА |ПЕРСОНАЛА |ПЕРСОНАЛА |РАЗВИТИЯ |ЗАРПЛАТЫ |ОБЕСПЕЧЕНИЯ |
| |ОТДЕЛА |АДМИНИСТРАЦИИ|ПЕРСОНАЛА | | |
| |СБЫТА | | | | |
Рис. 2 б
| |РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ |
|
| |ПЕРСОНАЛА |
|
| | |
|
|СЕКТОР РАБОТЫ СО |СЕКТОР РАБОТЫ С |ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ И |СЕКТОР СОЦИАЛЬНОГО |
|СЛУЖАЩИМИ |РАБОЧИМИ |ПОВЫШЕНИЯ |ОБЕСПЕЧЕНИЯ |
| | |КВАЛИФИКАЦИИ | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
|ОК СЛУЖАЩИХ |ОК РАБОЧИХ | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
|РАСЧЕТ ЗАРПЛАТЫ |РАСЧЕТ ЗАРПЛАТЫ | | |
|СЛУЖАЩИХ |РАБОЧИХ | | |
Рис. 2 в
| | | | | |
| | |РУКОВОДИТЕЛЬ |ЮРИДИЧЕСКОЕ | |
| | |СЛУЖБЫ |БЮРО | |
| | |ПЕРСОНАЛА | | |
| | | | | | |
|ОТДЕЛ | | | | |ОТДЕЛ |
|ПЛАНИРОВАНИЯ|ОТДЕЛ ПО |ОК |ОТДЕЛ |РАСЧЕТНЫЙ |СОЦИАЛЬНОГО |
|ПЕРСОНАЛА |НАБОРУ | |РАЗВИТИЯ |ОТДЕЛ |ОБЕСПЕЧЕНИЯ |
| |ПЕРСОНАЛА | |ПЕРСОНАЛА | | |
| | | | | | |
|ПЕРСПЕКТИВНО|РАБОЧИЕ |БЮРО |ОБУЧЕНИЕ |РАСЧЕТ |ПРОИЗВОДСТВЕН|
|Е | |ИНФОРМАЦИИ | |ЗАРПЛАТЫ |НАЯ |
|ПЛАНИРОВАНИЕ| | | |РАБОЧИХ |БОЛЬНИЧНАЯ |
| | | | | |КАССА |
| | | | | | |
|ПЛАНИРОВАНИЕ|СЛУЖАЩИЕ |РАБОТА С |ПОВЫШЕНИЕ |РАСЧЕТ |СТОЛОВАЯ |
|ПОТРЕБНОСТЕЙ| |ПЕРСОНАЛОМ |КВАЛИФИКАЦИИ|ЗАРПЛАТЫ | |
| | | | |СЛУЖАЩИХ | |
| | | | | | |
|ПЛАНИРОВАНИЕ|УЧЕНИКИ |ОЦЕНКА |ПЛАНИРОВАНИЕ|РАСЧЕТ |ЗАВОДСКАЯ |
|ИСПОЛЬЗОВАНИ| |ПЕРСОНАЛА |КАРЬЕРЫ |ВОЗНАГРАЖДЕН|БИБЛИОТЕКА |
|Я | | | |ИЙ | |
Рис. 2 г
Рис. 2 а, б, в, г. Варианты функционального деления структуры службы
персонала.
При функциональном делении структуры Службы персонала по объектам
происходит перераспределение функций - часть из них делегируется в
структуры объектов (набор, заключение и расторжение договоров, ведение
личных дел ), другая часть функций сохраняется за головным подразделением.
Рис.2б.
Преимуществом этого подхода является оперативное решение некоторых
вопросов персонала на объектах. Недостатком является сложность управления и
координации работы с объектами по другим функциям управления персоналом.
При функциональном делении структуры Службы персонала по категориям
сотрудников происходит дублирование функций управления персоналом таких
категорий как рабочие и служащие. Рис.2в.
Преимуществом такого подхода является специализация работы с учетом
особенностей каждой категории. Недостатком - деление членов одного
коллектива, что может сказаться на работе в единой команде.
Последний подход - смешанный, который должен учитывать недостатки
предыдущих подходов и рассчитан на применение на крупных предприятиях.
рис.2г.
Новые специалисты в области персонала только формируются - учатся и
набираются практического опыта. Этому способствует изучение зарубежного
опыта и его обобщение с целью последующего переноса и адаптации к
российским условиям.
На немецких предприятиях всегда высоко ценили и бережно относились к
персоналу, особенно к профессионально подготовленному и мотивированному.
Лозунг некоторых наших руководителей: “Уволю всех - наберу новых” -
экономически не оправдан. Инвестируя в персонал сегодня (обучая и
развивая), немецкие руководители фирм получат прибыль в будущем.
Немалый вклад в это вносят Службы персонала, которые профессионально
ведут свою работу, выполняя объединяющую, координирующую и управляющую
роль.
В этой работе обозначились две концепции. Первая (пока преобладающая)
концепция - это интегрированная работа Службы персонала с сотрудниками. Для
этого в структурах Службы персонала кроме централизованных отделов (расчета
заработной платы, разработки персональных систем и инструментов, информации
и контроллинга) создается отдел децентрализованный, в состав которого
входят референты по персоналу, закрепленные за отдельными подразделениями
фирмы (на одного референта приходится от 100 до 250 человек).
Рабочее место (стол, стул, компьютер ...) референта территориально
находится в отделе Службы персонала, но до 90% рабочего времени он работает
в курируемом подразделении. Референты являются универсальными специалистами
по всему спектру проблем работы с персоналом - от набора до увольнения. В
подразделениях они работают с рабочими, служащими и руководителями,
проводят беседы, опросы, семинары, консультации. Референты имеют в основном
базовое психологическое (социологическое) образование. Это помогает им
найти понимание и доверие среди сотрудников при решении проблем. Теперь
сотрудникам не нужно идти в Службу персонала и общаться с разными
специалистами.
Задача системы референтов - полный охват всех сотрудников подразделений
фирмы, связанных между собой. Референты по персоналу помогают руководству
подразделений консультациями и практическими делами. Оставшуюся часть
рабочего времени референты посвящают обмену информацией со своими коллегами
(референтами) и сотрудниками централизованных отделов по возникшим
проблемам (лично или через компьютерную сеть).
Благодаря такой организации работы референтов, информацией о персонале
владеют все сотрудники Службы персонала, сокращая пути прохождения
информации. Таким образом вся работа на фирме организуется более
рационально.
На Рис.3 показана схема такой функциональной структуры Службы персонала
на немецкой фирме.
Даже при такой “плотной” организации работы Службы персонала с
сотрудниками фирмы, никто не оспаривает приоритеты линейных руководителей
по управлению персоналом. Именно на этом тезисе построена вторая концепция
работы Служб персонала некоторых немецких фирм.
Согласно этой концепции основная роль Службы персонала заключается в
разработке документов, методик, процедур, правил и в качественном обучении,
консультировании линейных менеджеров по использованию этих приемов и
методик в управлении персоналом.
Эта “новая линия поведения” Службы персонала по отношению к линейным
менеджерам вызревала давно. Споры о том, кто же должен управлять
персоналом, линейные менеджеры или менеджеры Службы персонала, решаются на
фирмах по-разному. Раньше они не возникали из-за совершенно иных задач
кадровых служб, ныне - сильные по кадровому составу Службы персонала в
небольших фирмах претендуют на управление всем персоналом. В некоторых
фирмах линейные менеджеры сознательно сдерживают рост Службы персонала,
понимая это как угрозу своему влиянию на персонал.
|РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
|
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|РУКОВОДИТЕЛЬ |РУКОВОДИТЕЛЬ
|УЧЕБНАЯ АКАДЕМИЯ |
|ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО |ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО
|ФИРМЫ |
|ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА |ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА
|(ДЛЯ |
| |
|РУКОВОДИТЕЛЕЙ) |
| | | | | |
| | |
|РЕФЕРЕНТ |РЕФЕРЕНТ |РЕФЕРЕНТ |РЕФЕРЕНТ | |
| | |
| | | | |
|
