Моделирование как средство диагностики персонала - Психология - Скачать бесплатно
| | |ЦЕНТР |
|[pic] |[pic] |[pic] |[pic] |[pic] |[pic]
|[pic] |ОБУЧЕНИЯ И |
| | | | | | |
|ПОВЫШЕНИЯ |
| | | | | | |
|КВАЛИФИКАЦИИ |
| | | | | | |
|(ДЛЯ РАБОЧИХ И |
| | | | | | |
|СЛУЖАЩИХ) |
| | | | | | |
| |
| | | | | | |
| |
| | | | | | |
| |
| | | | | | |
| |
| | | | | | |
| |
| | | | | | |
| |
| | | | | | |
| |
| | | | | | |
|ГРУППА ПЛАНИРОВАНИЯ|
| | | | | | |
| |
| | | | | | |
|И ПОДДЕРЖКИ КАРЬЕРЫ|
| | | | | | |
|МОЛОДЫХ |
| | | | | | |
|СПЕЦИАЛИСТОВ |
| | | | | | |
|И РУКОВОДИТЕЛЕЙ |
Рис. 3. Функциональная структура Службы персонала немецкой фирмы.
Понятно, что обе эти крайности - это плохо. Чтобы устранить эти
противоречия, ищется оптимальное соотношение (для каждой фирмы свое) между
делегированными полномочиями Службе персонала и сохранением исключительного
права принимать важные решения в области персонала линейными менеджерами.
Рис. 4.
МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА
|ЛИНЕЙНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ФИРМЫ |ПЕРСО НАЛ |МЕНЕДЖЕРЫ СЛУЖБЫ
ПЕРСОНАЛА|
| | |
|
| | |
|
| | |
|
| | |
|
| | |
|
|ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ |РАСПРЕДЕЛЕНИЕ |РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЙ,
|
|ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ |ПОЛНОМОЧИЙ |СИСТЕМ, ПРОЦЕДУР.
|
| | |КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
|
Рис. 4. Распределение полномочий
Немецкая фирма, перестраивая работу своей Службы персонала от первой
концепции ко второй, сделала следующие выводы:
линейные менеджеры несут прямую ответственность за успешную деятельность
фирмы, они принимают решения о том как использовать предоставленные им
ресурсы, оборудование и персонал;
менеджеры Службы персонала, консультируя линейных менеджеров по возникшим
проблемам, повышают эффективность принимаемых ими решений;
Служба персонала может не быть местом возникновения затрат фирмы, если ей
предоставить право (возможно, как юридическому лицу) работать внешним
консультантом для других организаций, заниматься рекрутингом.
[Например, в С.-Петербурге имеется несколько предприятий, выделивших
свои Службы персонала в самостоятельные фирмы, которые успешно работают.]
Анализируя затраты на работу с персоналом, было принято решение о
разработке новой концепции работы Службы персонала, которая частично
представлена на Рис. 5, 6, 7, 8.
[Эти рисунки взяты из материалов семинара по управлению персоналом,
проходившем в Германии на фирме “Мерседес-Бенц” в декабре 1996г. На Рис. 7,
8 содержание граф “перечень услуг”, “приоритеты”, “распределение
ответственности”, “уровни оценок” - изменены и даны условно].
Из Рис.5 видно какие изменения претерпели взаимоотношения Службы
персонала, линейных менеджеров, сотрудников и профсоюза в соответствии с
новой концепцией:
из подразделений практически ушли менеджеры по персоналу (референты) и их
связь с сотрудниками стала минимальной (только для разрешения конфликтов и
личных проблем);
значительно уменьшились контакты Службы персонала с профсоюзом;
увеличилось число семинаров и консультаций, которые проводятся Службой
персонала для менеджеров линейных отделов;
стали теснее взаимодействовать линейные менеджеры и профсоюз;
значительно увеличилось влияние линейных менеджеров на своих сотрудников
(отчасти это компенсация функций референтов).
Служба персонала стала сервисной службой по обслуживанию клиентов -
подразделений фирмы в вопросах управления персоналом.
Из Рис.6 видно как изменились функции Службы персонала согласно новой
концепции:
уменьшился поток предписывающей и регламентирующей документации Службы
персонала, что позволило линейным менеджерам проводить более
самостоятельную и гибкую политику в отношении персонала;
значительно расширился перечень услуг, которые может оказывать Служба
персонала подразделениям фирмы с учетом их индивидуальных потребностей
(семинары, тренинги, опросы);
увеличилось количество сопровождаемых Службой персонала различных проектов
в масштабе фирмы (мероприятия по повышению качества продукции, мероприятия
по улучшению коммуникаций между сотрудниками и руководителями, организация
совместного отдыха).
В процессе разработки новой концепции была учтена обратная связь с
клиентами - периодические опросы линейных подразделений об их
удовлетворенности работой Службы персонала. рис.7.
на Рис.7 графу “перечень услуг” заполняет сама Служба персонала, все
остальное - клиенты (подразделения).
Графы “приоритеты” состоят из трех показателей: А, В, С (А - менее
важно, В - важно, С - очень важно).
Графа “Распределение ответственности” - это взгляд подразделения на
долю участия Службы персонала (в процентах) в оказываемой услуге.
Графа “Уровни оценок” - оценка работы Службы персонала по пяти-бальной
шкале (довольны / недовольны). Если преобладает оценка “недовольны” , то в
графе “Причины недовольства” они указываются конкретно чем. Результаты этих
опросов получают как руководители подразделений, так и руководители фирмы.
|СТАРАЯ КОНЦЕПЦИЯ |НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ
|
| |
|
| |
|
| |
|
| |-
|
|СП |ПРОФСОЮЗ |СП
|ПРОФСОЮЗ |
| | |
| |
| | |
| |
| | |
| |
| | |
| |
| | |
| |
| | |-
|+ |
| | |+
| |
| | |
| |
| | |
| |
| | |
| |
|СОТРУДНИКИ |МЕНЕДЖЕРЫ |СОТРУДНИКИ
|МЕНЕДЖЕРЫ |
| |ЛИНЕЙНЫХ |+
|ЛИНЕЙНЫХ |
| |ОТДЕЛОВ |
|ОТДЕЛОВ |
Рис. 5. Изменение взаимоотношений службы персонала, менеджеров линейных
отделов, сотрудников, профсоюзов (СТК; рабочего совета)
|СТАРАЯ КОНЦЕПЦИЯ |НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ
|
