Моделирование как средство диагностики персонала - Психология - Скачать бесплатно
организации в целом.
Если цели организации известны, то, в зависимости от степени их
совпадения с личными целями сотрудников, картина будет следующей:
- цели в основном совпадают – уровень конфликтности близок к продуктивной
напряженности (стиль поведения – сотрудничество);
- цели совпадают 50 на 50 – разногласия (стиль поведения – компромисс);
- цели совпадают примерно 30 на 70 - скрытое недовольство ( стиль поведения
- приспособление);
- конфликт целей – либо «болото» (стиль поведения – избегание) либо
конфронтация (конфликтное поведение).
«Отсутствие ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения
прибыли) и программ развития компании, отсутствие ясной и логичной кадровой
политики, отсутствие ценностей, вокруг которых могли бы объединиться
акционеры, наемные работники, руководители и профсоюзы … приводят к
грубейшим перекосам в системе управления … В конечном итоге оказываются
невостребованными и сам человеческий ресурс, и тот творческий потенциал,
которым он обладает»[1].
Структурный конфликт. Принципиальным моментом для определения сути,
причины возникновения структурного конфликта во всех организаций является
структура рабочего места.
В структуру рабочего места входят:
1. Функции рабочего места.
2. Средства для выполнения функций.
3. Конкретизированные и структурированные функции.
4. Права (в том числе, на пользование средствами).
5. Зона ответственности.
6. Полномочия как уровень власти.
Если существует баланс между функциями и средствами для выполнения этих
функций, правами и обязанностями, полномочиями и ответственностью, можно
говорить об эффективном функционировании рабочего места. Эта модель хорошо
коррелирует с моделью, предложенной Мастенбруком [2]. Можно сказать, что с
точки зрения структурного конфликта организация функционирует эффективно,
если соблюдается баланс между автономией и взаимозависимостью для каждого
рабочего места в ней. В данном случае автономия – это права и полномочия, а
взаимозависимость – это обязанности и ответственность конкретного
сотрудника.
Информационный конфликт. Причиной информационного конфликта может стать
любая некачественная информация. Под некачественной информацией понимается:
. Неточная информация;
. Дезинформация;
. Недостаточная информация;
. Избыточная информация и т.д.
Кроме того, информационные конфликты могут быть следствием плохой
координации работы или структуры, не отвечающей потребностям организации.
Конфликт отношений. Когда мы говорим об отношениях между людьми в
организации, то имеем в виду:
. отношения между коллегами;
. отношения между руководителями и подчиненными;
. отношения между подразделениями в организации.
Если отношения между коллегами формируют ту атмосферу, в которой
человек находится на работе, то отношения между руководителями и
подчиненными определяют, как человек эту работу делает. «Талантливые
менеджеры дают возможность своим работникам талантливо выполнять работу».
[5]
Занимаясь какой-либо деятельностью, человек в той или иной степени
идентифицирует себя с ней. Эта деятельность становится для него личностно
значимой. Со временем человек познает ее особенности, ее сильные и слабые
места, - у него формируется свой взгляд на то, как лучше делать ту или иную
работу, а чего не стоит делать вообще. Естественно, если сотрудник в этой
ситуации проявляет инициативу. И от того, как к этой инициативе относится
руководитель, зависит, будут ли использованы и учтены опыт и знания данного
конкретного сотрудника.
Человек работает в коллективе. И отношение руководителя к инициативе
или идее одного сотрудника, тут же переносится другими сотрудниками на
себя. Люди делают вывод о том, стоит или не стоит проявлять инициативу,
поощряется или не поощряется творческий подход к своей работе, относятся к
ним как к винтикам, которые должны выполнять свои обязанности или как к
персоналу с большой буквы.
Конечно, отношение сотрудников к своей работе и к организации вообще
формируется ни за один день. Но следует отметить, что для России, где
исторически сильны такие стереотипы как «ты – начальник, я – дурак», «не
высовывайся», «инициатива наказуема», сотрудники быстро «отучаются»
проявлять инициативу, если творческое отношение к работе специально не
поддерживается и не культивируется.
В современной литературе по теории и практике управления слова
«конфликт», «конфликтная ситуация» упоминаются довольно часто. Но тема
влияния интенсивности конфликта на эффективность работы организации
подробно не разработана. В то же время, руководители, менеджеры по
персоналу, организационные консультанты, занимающиеся управлением
конфликтами, нуждаются в инструментах, которые они могли бы использовать на
практике.
В процессе изучения работ Уильяма Мастенбрука «Управление конфликтами в
организации» и Дона Хелрайгера «Organizational behavior» возникла гипотеза
о том, что эффективность работы организации зависит от уровня конфликтности
в ней. Для эффективного функционирования организации уровень конфликтности
должен иметь среднюю величину, которую назовем продуктивной напряженностью.
К выдвижению этой гипотезы привели следующие рассуждения:
1. Люди приходят в организацию не только для того, чтобы зарабатывать
деньги, но и для того, чтобы реализовать себя в профессиональной
деятельности.
2. В своей работе каждый день люди сталкиваются с маленькими и большими
проблемами. Отношения между людьми, возникающие по поводу этих проблем и
возможных путей их решения характеризуется определенным уровнем
конфликтности.
3. Низкий уровень конфликтности свидетельствует о том, что люди пассивны и
уклоняются от решения стоящих перед ними проблем. Если попытки решить
проблему приводят к противостоянию, спорам и враждебности, то можно
говорить о непродуктивном открытом конфликте (уровень конфликтности
слишком высок).
4. Следовательно, эффективная работа сотрудников должна хорошо
коррелировать с неким средним уровнем конфликтности, который в дальнейшем
я буду называть продуктивной напряженностью.
В рамках данной работы преследовалось две цели:
- разработка методики для определения уровня конфликтности в
организации;
- выделение основных параметров, влияющих на эффективность работы
организации (за счет оптимального использования потенциала
сотрудников).
Исследование проводилось в двух организациях. Одна из них является
обществом с ограниченной ответственностью с функциональной структурой. Она
предоставляет услуги и насчитывает 20 человек.
Вторая – акционерное общество закрытого типа с функционально-
иерархической структурой. Организация насчитывает 50 человек. Сфера ее
деятельности – оптовая и розничная продажа товаров.
В исследовании использовалась авторская методика, разработанная на
основе метода Мастенбрука. Этот метод был им создан для того, чтобы узнать,
как удается организации сохранять равновесие между автономией и
взаимозависимостью, которое «является ключевым фактором, определяющим
мотивацию отдельных членов организации». Изюминка метода в том, что
Мастенбрук предлагал испытуемым отвечать на каждый вопрос, касающийся их
рабочей ситуации дважды: сначала с учетом реальной, а затем желаемой
ситуаций. Именно эта особенность была использована в опроснике для
определения уровня конфликтности. Уровень конфликтности определяется как
абсолютная разница между баллами, отмеченными в графе «Желательно» и
баллами, отмеченными в графе «Реально».
Методика позволяет определять:
. коэффициент экономической и социальной эффективности работы организации.
Коэффициент экономической эффективности определялся по ответам
сотрудников организации на вопросы, связанные с расширением бизнеса,
увеличением объема работ (продаж) и количества сотрудников в фирме,
инновациями, т.е. с вторичными признаками экономически эффективной
организации.
Под социальной эффективностью подразумевалось наличие профессиональной
и социальной удовлетворенности сотрудников работой в данной организации.
. средний уровень конфликтности сотрудников.
Известно, что уровень конфликтности – величина субъективная, и именно
поэтому плохо поддающаяся статистическому исследованию. Одна и та же
ситуация одним человеком воспринимается как обычная, а другим как
конфликтная, т.е. одним и тем же внешним проявлениям внутренней жизни
организации может соответствовать разный уровень конфликтности сотрудников.
Предлагаемая методика определения уровня конфликтности позволяет обойти
это узкое место в исследовании. Любой опрашиваемый, отвечая на каждый
вопрос дважды: с точки зрения желаемой ситуации и с точки зрения реальной
ситуации, - практически, сам «определяет» свой индивидуальный уровень
конфликтности.
Таким образом, предлагаемая методика позволяет объективно определять
такой субъективный параметр как уровень конфликтности.
. степень выраженности конфликта целей, конфликта отношений,
информационного и структурного конфликтов;
. кроме того, предлагаемая методика позволяет определять ситуации,
являющиеся наиболее конфликтными для конкретной организации.
Результаты расчетов коэффициентов экономической и социальной
эффективности работы исследованных организаций представлены на рис.1.
Видно, что экономическая эффективность в глазах сотрудников организации А
существенно выше, чем экономическая эффективность организации В.
Распределение среднего уровня конфликтности сотрудников в организациях
А и В представлено на рис.2 и 3. В первом случае мы имеем дело с нормальным
распределением, во втором с распределением, близким к распределению
Пуассона. Центр тяжести нормального распределения соответствует большему
значению уровня конфликтности, чем центр тяжести распределения Пуассона.
Таким образом можно сказать, что уровень конфликтности в организации А
выше, чем в организации В.
В результате обработки данных стало ясно, что наиболее существенный
вклад в уровень конфликтности в организации А вносят конфликт целей и
информационный конфликт, в организации В - структурный конфликт.
Был проведен анализ с целью выявления наиболее значимых, проблемных
ситуаций и рассчитан уровень конфликтности, им соответствующий. В рамках
данной методики ситуация считается проблемной, если соответствующий ей
уровень конфликтности (УК) больше, чем 3.0. Можно с уверенностью сказать,
что: конфликт целей в организации А выражен наиболее ярко. УК, связанный с
высказыванием «Каждый, кто у нас работает, знает, какие цели и задачи стоят
перед организацией», равен 7.5 баллов. В организации В конфликт целей
отсутствует.
Из 11 ситуаций, относящихся к информационному конфликту, в
организации А конфликтными являются восемь. Из них самый большой УК = 6.2
имеет высказывание « Я вынужден тратить много времени, чтобы получить
нужную мне для работы информацию от коллег и руководителя». В организации В
информационный конфликт выражен очень слабо. В нем задействованы 4
ситуации, уровень конфликтности которых примерно равен 3.0.
Как видно, основные конфликтогены совпадают для обеих организаций, но
соответствующий им УК различен.
Структурный конфликт для обеих организаций наиболее ярко выражен на
стыке прав и обязанностей и касается соответствия доходов сотрудников
уровню их работы. Высказывание «Мои доходы соответствуют уровню моей
работы, учитывая среднерыночную стоимость специалиста моей квалификации»
имеет примерно равный для обеих организаций УК = 4.0.
Таким образом:
. Данное исследование подтвердило гипотезу о том, что существует корреляция
между уровнем конфликтности в организации и эффективностью ее работы.
Однако, формализация зависимости между этими величинами требует
дополнительных исследований.
. Разработанный опросник показал себя как эффективный инструмент для
определения основных направлений работы по управлению конфликтами в
организации.
. Применяя его, исследователь получает возможность выделить факторы,
оказывающие наиболее сильное влияние на степень использования такого
ресурса, как интеллектуальный потенциал сотрудников.
. Заинтересованность руководителей исследованных организаций в результатах
этой работы подтверждает практическую ценность предлагаемой методики.
Литература
1. Голубев В.В., Капустин П.А. Инвестиционное и антикризисное управление.
Оценка кадровых ресурсов // Актуальные проблемы управления
персоналом. – СПб: «Делком», 1997. - с.50 – 51.
2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие
организации. Перевод с английского. – М.: ИНФРА-М, 1996 – 256 с.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с
английского.- М.: «Дело», 1997. – 700 с.
4. Никитина И.А. Человеческий капитал в системе управления персоналом //
Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. –
с.13 – 24.
5. Пономарев А.В. К вопросу о природе организационного конфликта //
Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. –
с.194 – 195.
6. Скотт Дж. Г. Конфликты и пути их преодоления. Киев: Внештогриздат,
1991.
7. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М: «Акалис», 1996. – 516 с.
8. Харитонов М.В. Социальная психология. Конспекты лекций.
9. Hellriegel D., John W. Slocum, Richard W. Woodman. Organizational
behavior. – 6th ed., West publishing company, 1992. – 777 p.
Яковлев Алексей
ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА НА ФИРМЕ
Каждая фирма нуждается в подразделении, которое занимается разработкой
систем, методов, процедур для работы с персоналом, их внедрением, контролем
и корректировкой.
Вопрос организации Службы персонала зависит от многих факторов,
например: желания руководителей, финансового состояния фирмы, размера
фирмы, задач необходимых для решения. Руководители немецкой фирмы “Фесто”
кратко сформулировали одну из задач своей Службы персонала так:
“Обеспечивать фирму персоналом в нужное время, в нужном месте, с нужной
квалификацией, на необходимое время, при минимальных затратах”.
Самая простая структура Службы персонала - на малом предприятии. Она
может состоять из одного человека, выполняющего функции кадровика, либо
совмещающего еще функции другой должности. Делопроизводство по вопросам
персонала обычно выполняет секретарь. Управленческие функции по персоналу
выполняет сам директор, на что может тратиться много времени.
Средние по численности фирмы уже не могут обходиться без создания
подразделения по управлению персоналом, которое может состоять пока из
одного менеджера.
Крупные фирмы создают разветвленную структуру Службы персонала с
учетом различных направлений работы с персоналом.
Создание Службы персонала начинается с Приказа по фирме об организации
нового подразделения, назначения на должность руководителя, утверждения
Положения о подразделении.
Текст Положения о подразделении должен содержать следующие основные
разделы: общие положения; основные задачи; функции; права и обязанности;
ответственность; взаимоотношения и связи; организация работы.
В первом разделе определяется правовой статус подразделения, его
подчиненность, порядок назначения и освобождения от должности руководителя
подразделения, квалификационные требования, предъявляемые к руководителю,
порядок замещения руководителя во время его отсутствия. Далее перечисляются
нормативные документы, которыми должно руководствоваться подразделение в
своей деятельности.
Во втором разделе могут излагаться задачи, стоящие перед подразделением
или общие направления деятельности.
В третьем разделе перечисляются конкретные виды деятельности, которые
будут производиться подразделением.
В четвертом разделе описываются права подразделения, необходимые для
выполнения возложенных на него функций, и обязанности, которые
подразделение выполняет по отношению к другим подразделениям фирмы и
внешним организациям.
В пятом разделе в соответствии с действующим законодательством
устанавливается ответственность руководителя подразделения за
некачественное, несвоевременное выполнение подразделением возложенных на
него функций и за возможное не использование предоставленных ему прав.
В шестом разделе устанавливаются служебные взаимоотношения
подразделения с другими структурными подразделениями фирмы и внешними
организациями по вопросам совместной деятельности и порядка согласования
документов.
Возможны разделы, содержащие приложения (функциональная структура
подразделения) или описывающие порядок деятельности подразделения,
организации его проверки и контроля, а также реорганизации и ликвидации.
Положение о подразделении разрабатывается руководителем фирмы (именно
ему придется поделиться своими полномочиями) или новым руководителем
подразделения, затем оно уточняется, корректируется и окончательно
согласовывается. Существуют типовые и примерные Положения, на основе
которых разрабатываются индивидуальные.
Название подразделения может быть различным. Оно должно отражать уже
сложившуюся систему структурного деления на фирме: “Управление по работе с
персоналом”, “Департамент человеческих ресурсов”, “Служба персонала”,
“Отдел управления персоналом” и т. д.
Учитывая ключевую роль Службы персонала в развитии фирмы, ее
иерархическое положение должно быть высоким. Это достигается путем прямого
подчинения руководителя Службы персонала одному из руководителей фирмы:
Президенту, Генеральному директору, одному из членов совета директоров.
Важное значение будет иметь то, как руководитель фирмы относится к Службе
персонала и ее руководителю, как публично оценивает ее роль и какие
полномочия готов ей делегировать.
Реально положение Службы персонала в структуре фирмы зависит от
многих факторов. На малых, и некоторых средних фирмах, функции
руководителя Службы персонала может совмещать если не сам директор, то один
из заместителей директора (технический, коммерческий и т.д.). эта группа
(отдел) по работе с персоналом входит в структуру его подразделения.
Рис.1а.
|
|
|
|
|
|
|ДИРЕКТОР
|
| | | | | | |
| | | | | | |
|ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА |ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА
|
|ПО КОММЕРЦИИ |ПО ПРОИЗВОДСТВУ
|
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
|ОТДЕЛ |РАСЧЕТНЫЙ |СБЫТ |КОНСТРУКТОРСКО|ПРОИЗВОДСТВО|ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ |
|ПЕРСОНАЛА |ОТДЕЛ | |Е БЮРО | |БЮРО |
Рис. 1а
|ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
|
| | | | |
|ДИРЕКТОР ПО |ДИРЕКТОР ПО |ДИРЕКТОР ПО |ДИРЕКТОР ПО |
|ПЕРСОНАЛУ |ПРОИЗВОДСТВУ |ПРОДАЖАМ |ФИНАНСАМ |
| | | | |
|СТРУКТУРА ОТДЕЛА |СТРУКТУРА |СТРУКТУРА |СТРУКТУРА |
|ПЕРСОНАЛА |ПРОИЗВОДСТВА |ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПО |ФИНАНСОВЫХ |
| | |ПРОДАЖАМ |ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ |
Рис. 1б
Рис. 1 а, б. Положение Службы персонала в структуре фирмы.
На средних фирмах, находящихся в фазе развития, и крупных предприятиях
Служба персонала должна быть самостоятельным подразделением со своей
структурой. Рис.1б.
Структура самой Службы персонала зависит от многих обстоятельств.
Основными можно назвать: размеры фирмы, финансовое состояние. Теоретически
можно насчитать более 40 направлений работы с персоналом.
На практике эти направления группируют по сходным признакам, образуя
структурные подразделения Службы персонала, такие как: отделы, сектора,
группы, бюро или отдельные должности.
Названия этих структурных подразделений и должностей говорят о
направлениях работы: отдел кадров, отдел планирования персонала, сектор
обучения и развития, группа расчета зарплаты, юридическое бюро, инженер по
охране труда и технике безопасности, психолог и т.д.
довольно редко встречаются фирмы с абсолютно одинаковым набором функций
по управлению персоналом. К наиболее обобщенным функциям можно отнести:
планирование рабочих мест и персонала, набор, отбор, прием и увольнение
персонала, адаптация персонала, обучение и развитие сотрудников, развитие
мотивации, аттестация и контроль сотрудников, улучшение условий труда и
решение социальных вопросов.
Существуют обстоятельства, которые накладывают свой отпечаток на
функциональный состав Службы персонала, усиливая одни функции
|
