Японская модель управления на рубеже ХХI века: традиционное и современное - Менеджмент
ответственность и
совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают
японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение
задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры
в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим,
которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие
имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.
1.3.4 Система управления качеством
Историческими предпосылками управления качеством явилось
общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло
в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное
влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности
каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство
самоконтроля.
Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках
качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии
Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать
следующими принципами:
1. добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не
по команде сверху.
1. саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.
2. групповая деятельность
3. применение методов управления качеством
4. взаимосвязь с рабочим местом
5. деловая активность и непрерывность функционирования
6. взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению
своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.
7. атмосфера новаторства и творческого поиска
8. всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества
должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
9. осознание важности повышения качества продукции и необходимости
решения задач в этой области[86]
Существуют также особенности японской системы управления качеством,
отличающая ее от западной системы:
управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении
качеством.
2) подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
3) деятельность кружков качества.
4) инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга
предприятию и проверка деятельности руководства.)
5) использование статистических методов.
6) общенациональные программы по контролю качества.[87]
Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению
качеством на предприятии являются:
1. содействие совершенствованию и развитию предприятия
2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем
участке
3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на
использование этих возможностей в интересах фирмы[88]
Управлением качеством имеет многие преимущества:
10. Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на
каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного
производства. Это достигается путем управления технологическим
процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их.
Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты.
Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем
и устранить эти причины.
11. Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы,
давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством
позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе,
поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.
12. Комплексное управление качеством дает возможность отделу
проектирования продукции и производственному отделу умело и точно
следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы
выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.
Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает
выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование
ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот
лозунг комплексного управлением качеством.
Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:
) Естественной потребностью каждого человека является достижения
совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и
поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.
) Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты.
Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и
профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и
улучшению системы производства.
) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием
работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся
ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за
качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в
организации.
) Кружек качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он
имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны,
это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это
процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих
их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного
сотрудничества менеджмента и рабочих.[89]
За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством
ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя,
как считается, управления качеством в Японии.[90]
В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением
новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка
самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть
сформулированы так:
1) Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли
Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения
конечного пользователя.
Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции.
Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными
стадиями жизненного цикла продукции
Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов
делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим
занятием.
Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в
процесс управления качеством.
Функциональное управление.[91]
1.3.5 Профсоюзы.
Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-
первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и
зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии для рабочего
большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий. Японский
рабочий скажет, что он принадлежит «Хитачи», потом, что работает на заводе
«Хитачи», и только потом, что работает электриком. Поэтому на японских
предприятиях только один профсоюз.[92]
В США, Англии, Италии и других странах менеджеры промышленных фирм
ощущают все большие трудности в управлении персоналом. Становится все
труднее внедрять новые методы и технику. Профсоюзы всегда в оппозиции к
менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая
является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает
производительность труда.[93]
На японской компании NOK все эти трудности были преодолены на основе
взаимопонимания и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Это привело
к созданию «Содзянкай». «Содзянкай» - представительный орган рабочих,
который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих,
зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются -
оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях
менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а
решения принимаются путем взаимного согласия.[94]
Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между
управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы
в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной
фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность,
прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они
сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным
соблюдением всех согласованных норм.
Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить
свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они
начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное
консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на
производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть
переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем
сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения
жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни
рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически
изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику
менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с
менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом
в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно
стремятся повышать уровень сознательности рабочих.[95]
Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента
несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент
разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает
условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу
никому не идет на пользу.
В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум
основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя
притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели
права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских
фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это,
естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам
***
Таким образом, обобщая всё выше сказанное, мы можем сделать
определённые выводы. В силу того, что Япония - маленькая страна, плотность
населения высока, ресурсы ограничены, природные катаклизмы вызывают чувство
опасности. Поэтому у японцев выработано острое чувство необходимости
национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание
зависит от единства и социальной сплоченности. Данное свойство
общественного сознания японцев формировалось веками, под влиянием
общенациональных, этнических и религиозных установок. Влияние установок
Конфуцианства и Дзэн-буддизма, привело к тому, что в общественно-
психологическом плане доминирует идеи коллективизма, или группизма. И
деятельность отдельной личности рассматривается только в рамках группы.
Влияние Конфуцианства связано также с культом семьи (иэ), и его влиянием на
хозяйственную жизнь японцев, отсюда вытекает идея «фирма – одна семья».
Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда
перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется
в Японии путем группового консенсуса.
Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность
как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.
В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль
отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего
экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же,
как это делают и американские руководители, когда специально задумываются
над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является
уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь
сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или
религия)». При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно
жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя - он
«досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или
иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.
Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на
экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы -
целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности.
Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству
очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта
управления в традиционную японскую культуру.
Однако японскую систему управления следует воспринимать именно как
синтез традиционных установок и импортированных идей. Огромное влияние
оказал период оккупационной системы, при котором японская экономика
испытывала огромное влияние со стороны США. Традиционные методы управления
не исчезли, а органически слились с новыми идеями принесёнными
американцами, что в итоге привело к появлению новой управленческой
концепции, которая в корне отличалась от европейского менеджмента. Основные
принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях.
Японский метод управления отличается от методов, используемых в других
странах, прежде всего своей направленностью: основным предметом управления
в Японии являются трудовые ресурсы. А в американском и европейском
менеджменте основная цель максимализация прибыли. Из этого различия
вытекают основные признаки японского менеджмента: гарантия занятости и
создание обстановки доверительности, гласность и ценности корпорации,
управление основанное на информации, управление ориентированное на
качество, постоянное присутствие руководителя на производстве, поддержка
чистоты и порядка. На основе этих признаков и складываются основные
принципы японского управления, главными из которых являются пожизненный
найм и групповое принятие решений.
Глава 2.Социальный портрет руководителя крупной компании.
2.1 Исторические корни института высших управляющих.
В большинстве работ отечественных и зарубежных специалистов, содержащих
анализ японской системы управления, главное внимание уделяется таким её
особенностям, как философия патернализма, групповое принятие решений,
пожизненный найм, повышение заработной платы и продвижение по службе в
соответствии с возрастом и стажем работы. Однако управленческое звено
японского управления компаниями - высшие управляющие, как правило, остаются
за рамками исследований. В связи с этим представляет интерес процесс
формирования основных черт социально - экономического портрета высших
управляющих в Японии, критерии их подбора и распределение обязанностей,
величина доходов.
Как известно, развитие процесса отделение капитала-функции от капитала-
собственности привело к тому, что на современном этапе ведущую роль в
управлении компаниями играют менеджеры. Расширение масштабов
капиталистических предприятий обусловило процесс обособления функции
управления и передачи её в руки профессиональных менеджеров, способных
определить, какая политика в данной ситуации наилучшим образом
соответствует объективным процессам и обеспечивает наибольшие прибыли.[96]
Появление института высших управляющих следует связывать с периодом
феодализма, так как в этот момент истории Японии начинают складываться
будущие концерны современной Японии , а именно торгово- промышленные дома,
самые известные и старейшие это: Мицуи, Сумитомо, Мицубиси. Образование
торгово-промышленных домов приходится на 16 век. Именно с появлением в
японской экономике того периода такой структуры как торгово-промышленный
дом, следует связывать и появление специфического института высших
управляющих.[97]
Социальная организация японского феодального общества,
характеризовалась специфической системой, которая сделала семью (дом)
основной единицей торговой и промышленной деятельности. Она также
способствовала тому, что из практики использования главного приказчика
(банто), как опоры главы торгового дома, вырос специфический институт
высших управляющих. Термин «банто» до последнего времени использовался для
характеристики отношений между главой фирмы и высшими управляющими.[98]
Ведением дел в торгово-промышленых домах занимались так называемые
«банто» – или старшие приказчики и управляющие, проникнутые феодальной
преданностью к главе дома. Японские концерны, такие как Сумитомо и Мицуи
разработали крепкую и совершенную систему «банто», ещё с феодальных времён.
«Банто» – это наёмные служащие, высшие «банто» выполняли функции высших
менеджеров, вместе с тем они не располагали той свободой действий, которой
располагают современные менеджеры. Однако, даже в крупных японских
концернах ко времени окончания Второй мировой войны (1945 г.) была ещё
действенна система феодальных взаимоотношений по типу «сеньор-вассал», как
между семействами возглавлявшими дзайбацу и служащими, так и между
служащими различных рангов. Подобная система пронизывала всё японское
общество.[99]
Что касается найма высших служащих, то существовала система отбора
наиболее способных, обучения и воспитания в духе «традиций дома» с
последующей расстановкой на руководящих постах и щедрого вознаграждения за
деловые качества, преданность фирме и интересам семейства. Обычно служащие
дома, вплоть до самых высших, подписывали письменную клятву верности
компании и её хозяину. Переход их на службу в другую компанию считался
позором и нарушением морального кодекса.[100]
Служащие одного концерна образовывали, своеобразный клан, члены
которого были связаны между собой родственными связями. Система подчинения
строилась по ступени: глава семейства, члены семейства, высшие банто
(дайбанто), управляющие среднего звена (побанто), низший административный
аппарат.[101]
Эта система обеспечивала японские концерны преданными и исполнительными
кадрами наёмных служащих на всех уровнях от рядового рабочего до
генерального директора. Были и недостатки такой системы: архаичность,
подавление энергии и личности и прав человека. Однако, как отмечалось выше,
данная система сохранилась вплоть окончания Второй мировой войны.
2.2. Японские управляющие на современном этапе.
На протяжении почти всего послевоенного периода состав в японских
акционерных компаниях был примерно одинаковым: председатель правления,
президент, вице президент, управляющий директор, директор распорядитель,
исполнительный директор, а также директора возглавляющие ключевые отделы
компании. Кроме того в ряде фирм имеются исполнительные вице-президенты,
генеральные консультанты. Часто, однако, на эти посты назначаются в порядке
«почётного продвижения», так как занимающее их лицо не несёт весомых
обязанностей и не принимает активного участия в принятии решений.[102]
Высшее звено управления японских компаний характеризуется не только
относительной стабильностью должностного состава, но и устойчивостью их
численности. Так в конце 50-х начале 60-х годов на 10000 занятых
приходилось примерно 17 представителей высшей администрации, а в конце 70-х
начале 80-х – 18 представителей высшей администрации.[103]
Важную роль, которую играет высшее звено управления, обуславливает
вполне определённые требования к кандидатам на соответствующие должности.
При этом учитываются цели компании, а также набор персональных качеств,
необходимых для выполнения функций, возложенных на высших управляющих.
Опрос, проведённый в начале 60-х годов, показал, что основным критерием при
подборе кандидатов на пост высшего управляющего являлись способность к
принятию оперативных решений (11,4%), специальные знания в области
технических проблем (16%), общие знания в области предпринимательства
(37,4%). В компаниях исследованных в первой половине 80-х годов, при
подборе кандидатов на высшие управленческие должности, наибольшее внимание
уделялось на способность лидировать (53,2% компаний), здоровье (46,8%),
решительность (46,8%), проницательность (27,7%), умение привлекать к себе
людей (25,1%), чувство ответственности (17%).[104] Столь явное перемещение
акцентов на черты характера объясняется, видимо усложнением условий
предпринимательской деятельности в период после перехода к умеренно низким
темпам экономического роста, резкое обострение конкурентной борьбы,
особенно усиливает значение неординарного мышления как неотъемлемого
слагаемого качеств делового человека.
Примером современного высшего управляющего может служить Акио Морита,
являющийся одним из основателей электротехнической корпорации «Сони» и
председателем её правления. Его портрет включает в себя многие
характеристики лидеров делового мира Японии. Обладая настойчивостью,
разносторонними, незаурядными способностями, умением принимать самые
неожиданные, рискованные решения в любом направлении деятельности, будь то
сфера производства новой продукции, подбор управленческих кадров или
взаимодействие с персоналом, А. Морита из небольшой компании, в которой
работало в период её основания в конце 40-х всего 20 человек, сформировал
корпорацию, получившую известность во всех странах мира.[105]
Деловые качества японских высших управляющих привлекают внимание многих
зарубежных кампаний. Вследствии этого ведущие менеджеры японцы с середины
80-х годов начали получать от зарубежных фирм предложения о заключении
контрактов на работу. Так, «Американский банк национального развития» в
конце 1987 года пригласил на работу, в своём финансовом департаменте,
сроком на семь лет Н. Ватанабэ, бывшего эксперта по странам Латинской
Америки экспортного отдела компании «Мицубиси дзидосё». Н. Ватанабэ
родился в 1932 году, поступил на работу в группу «Мицубиси» после окончания
испанского отделения Токийского института иностранных языков в 1956 г. Он
работал в течении 16 лет представителем отдела маркетинга и координации в
Сальвадоре и Гватемале в 1984 году, был признан в отделе лучшим экспертом
по зарубежным странам.[106]
2.2.1 Система подготовки японских управляющих.
Усилившийся акцент на черты характера в 80-е годы отнюдь не означает,
что скажем, базовой квалификации кандидатов на высшие управленческие
должности уделяется меньше внимания. Как и прежде диплом о высшем
образовании играет превалирующую роль.
Высший управленческий персонал японских компаний всегда
характеризовался значительной долей выпускников элитарных, «традиционных»
вузов: Токийского и Киотского университетов, университетов Хитоцубаси,
Васэда, Кэйо. Однако с недавнего времени доля выпускников указанных вузов в
составе высших управляющих начала сокращаться. В тоже время удельный вес
высших управляющих в возрасте моложе 55 лет преобладают выпускники
«нетрадиционных» вузов (в середине 1987 года, среди вновь назначенных
президентов компаний 65% были выпускники «нетрадиционных» вузов.)[107]
Но высшие управляющие – выпускники «традиционных» вузов не уходят
окончательно со сцены. «Университетское братство» выпускников элитарных
университетов, которые находятся на ответственных постах в частных
компаниях, правительственных органах, государственных учреждениях, по-
прежнему играет немаловажную роль в хозяйственной и политической жизни
страны, в том числе как один из вариантов взаимодействия различных секторов
экономики. Поэтому выпускники элитарных высших учебных заведений в
перспективе на будущее, будут представлены в высшем звене управления
японских компаний.[108]
Анализ специальностей высших управляющих, полученных в системе базового
образования, показал совершенно очевидное преобладание «гуманитариев» в
высшем управленческом корпусе, которое прослеживается на протяжении
продолжительного периода и, видимо, сохраниться в ближайшем будущем.
По данным исследования японского учёного Ё. Аонума, проведённого в
начале 60-х годов, 23% высших управляющих получили после окончания вузов
инженерно-технические специальности, а 42% - гуманитарные. В 1987 году
среди вновь назначенных президентов компаний инженерно-техническое
образование имело 30%, а гуманитарное 58%.[109]
Возрастающее значение гуманитарной специализации высших управляющих
связано, вероятно, с тем, что в высшем звене управления первостепенное
значение имеет способность стратегического предвидения развития корпорации
и изменение среды её хозяйствования. Гуманитарное образование даёт более
широкий и разносторонний кругозор, чем инженерно-техническое, содействуя
формированию этой способности.
За общими цифрами роста доли высших управляющих, имеющих гуманитарное
образование, кроются заметные изменения пропорций различных гуманитарных
специальностей, полученных в высших учебных заведениях. Так в 1962 году
специальности связанные с коммерческой практикой, получили 22% высших
управляющих, с экономикой 13%, с юриспруденцией 6,5%, а в 1987 году базовые
специальности распределились следующим образом: коммерческая практика 7,3%;
экономика 23,3%, юриспруденция 20,5%.[110]
Статистическое исследование 35 молодых высших управляющих в возрасте от
25 до 34 лет, проведённое в середине 1987 года показало, что среди
традиционных гуманитарных специальностей, таких, как экономика,
юриспруденция, коммерческая практика, появилась новая для высшего
управленческого корпуса японских компаний специализация – управление.
Характерный для современного этапа уровень развития производительных сил,
вызвал необходимость профессиональной подготовки управляющих, поэтому среди
высших менеджеров японских компаний, можно увидеть лиц, получивших базовое
управленческое образование. Процентный расклад основных гуманитарных
специальностей среди молодых высших управляющих выглядит следующим образом:
юриспруденция – 25,7%; управление - 22,9%; экономика – 17%; коммерческая
практика – 8,6%.[111]
В Японии существует два способа получения высшего управленческого
образования: первый – окончание высших учебных заведений управленческого
профиля, а второй – обучение в аспирантуре по специальности «управление»
после окончания неуправленческого высшего учебного заведения. Как правило,
лица получающие образование по второму способу, получают его за
рубежом.[112]
|
