Японская модель управления на рубеже ХХI века: традиционное и современное - Менеджмент

уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый,  японский
путь развития.
    В результате основные черты японской системы управления определяет  ряд
концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из  них  являются
система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.
    Японское общество однородно и  пронизано  духом  коллективизма.  Японцы
всегда мыслят от имени групп.  Личность  осознает  себя,  прежде  всего  как
члена  группы,  а  свою  индивидуальность  -  как   индивидуальность   части
целого. Руководящий принцип японского менеджмента  находится  в  согласии  с
исследованиями японского экономиста Э. Майо,  который  показал,  что  работа
есть групповая деятельность.[60]
    Вопрос о том, какие черты человека  окажутся  достаточно  прочными  для
того, чтобы на них  можно  было  опереться  в  условиях  быстрого  изменения
общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для  других
стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что  даже
кажущиеся  наиболее  современными  особенности   мышления   и   чувствования
личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох  и  по  ходу
развития общества исчезнут. Изменение методов управления  в  Японии  сегодня
характеризуется  возрастанием  свободы   выбора   концепций   для   создания
оптимальных систем, однако, при  этом  традиционные   методы  управления  не
забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении  к  национальным
духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании  одного
из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды:
     «Тот, кто является руководителем организации,  должен,  прежде  всего,
сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он  должен
прекрасно понимать цели  деятельности  своей  организации,  обосновывать  ее
политику и создавать планы по достижению поставленных задач  таким  образом,
чтобы его подчиненные  работали  с  сознанием   собственного  достоинства  и
получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы  выработать  такой  образ
мышления, который  бы  подталкивал  подчиненных  к  достижению  поставленных
целей в  любых  условиях,  лидер  должен  обладать  теоретически  сильной  и
практически применимой концепцией».[61]
    Другой  немаловажной  особенностью   японского   менеджмента   является
концепция непрерывного обучения. Японцы уверены,  что  непрерывное  обучение
приводит к постоянному совершенствованию мастерства.  Каждый  человек  путем
непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.  Это  приводит
к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное  удовлетворение.
С другой стороны, целью обучения является подготовка к  более  ответственной
работе и продвижения по  службе.  Но,  в  отличие  от  западного  подхода  к
управлению,  японцы  придают  особое  значение  долгу  в   совершенствовании
мастерства без ожидания какой-либо  материальной  выгоды.  Японцы  убеждены,
что улучшение мастерства само по себе  может  приносить  человеку   огромное
удовлетворение.[62]
    Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и
извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за  происходящим
в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют  и
быстро усваивают новые технологические методы и процессы.  Японские  рабочие
не  оказывают  сопротивления  внедрению  новинок   технического   прогресса.
Инновация  -   основа   экономического   роста,   и   японцы   ей   искренне
привержены.[63]
     Описанные выше представления были важны  для  подготовки  изменений  в
японской стратегии управления и стиле руководства, а также для   структурной
перестройки  отдельных  предприятий  и   экономической  системы   в   целом.
Стержнем  новых  концепций  стало  признание   социальной   ответственности,
лежащей на управляющих.
    В 1947 году предприниматель, один из основателей  компании  «Panasonic»
И. Мацусита основывает  творческую  лабораторию  «Дойкай»  для  исследования
новых управленческих решений. В одним из первых    трудов  этой  лаборатории
господин  Мацусита отмечает:
     «Каждая  компания,  вне  зависимости  от  ее  размеров,  должна  иметь
определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые  оправдывают
ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в  этом  мире.
Если руководитель обладает пониманием этой  миссии,  он  обязан  довести  до
сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее  идеалы.  И  если
его подчиненные осознают, что работают  не  только  за  хлеб  насущный,  они
получат стимул к более  напряженной  совместной  работе  во  имя  достижения
общей цели». [64]
    Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956 году:
«Действия управляющего в современной  корпорации  выходят  далеко  за  рамки
извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с  практической  точки  зрения
жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к  производству  продукции
наивысшего  качества  при   наименьших   ценах   посредством   использования
производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики  и
в  целях  повышения   благосостояния   всего   общества.   Несомненно,   что
ответственность  управляющего  перед  обществом  является  важным   рычагом,
развивающим систему управления в направлении поставленных целей».[65]
    Таким  образом,   современное   японское   управление   приобрело   дух
открытости, который  позволил  подчинить  технологическое  развитие  решению
выдвигаемых самой жизнью проблем.
      Для того что бы более полно и ясно представлять, что же такое японский
метод  управления  следует  ,  хотя  бы  в  общих  чертах,  ознакомиться  со
стратегией  управления  в  японской  фирме,  в   которой   присуцтвуют   все
вышеперечисленные принципы управления

                                  1.3.1 Поведение работника в организации.
    Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему
времени как органический сплав  национальных  традиций  и  передового  опыта
менеджмента. Что касается национальных традиций, то  их  очень  существенная
(в контексте данной работы) черта состоит в  том,  что  японцы  предпочитают
не придерживаться писаных  правил;  а  их  языку   в  силу  иероглифического
характера  письменности   несвойственна  четкая  однозначность  определений,
характерная для европейских языков,  в  частности,  немецкого.  Сами  японцы
пишут: «...в  традиционном  японском  обществе  отсутствовали  как  всеобщий
этический  кодекс,  так  и  религиозные   категорические   предписания.   Не
существовало даже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино).[66]
    Японский  исследователь  Чийе  Накане  провел  блестящее  исследование,
имевшее своим предметом типы  отношений  в  группах  в  связи  с  традициями
национальных культур.  Он  выдвинул  основные  положения  концепции  анализа
внутренней  структуры  социальных  групп,  разделив  типы  устанавливающихся
между  людьми  взаимоотношений  на  два:  горизонтальный,  как  совокупность
индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной  профессии)
и  вертикальный,  при  котором  индивиды,  обладающие  различными   чертами,
связанны определенной  социальной  связью  (например,  семья,  клан,  клуб).
Именно  второй,  «вертикальный»  тип  отношений   является   характерным   и
определяющим «лицо» японского общества.[67]
    Группа, к которой принадлежит японец, значима  для  него  так  же,  как
семья. В японской фирме ее глава похож на  отца.  Члены  семьи  сотрудничают
спонтанно. Царит неформальная  атмосфера.  Внутренние  конфликты  сведены  к
минимуму,  в  группах  дружелюбные  отношения.  В  Японии  фирма   считается
органически целым,  живым  организмом,  наделенным  душой.  Может  смениться
руководитель, но фирма останется.  Считается,  что  фирма  -  долговременная
организация, потому что она гарантирует пожизненный найм.  (Такие  отношения
закреплены «Законом о  корпоративной  реорганизации»,  согласно  которому  в
фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся  на  грани
банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что  предприятие  бизнеса
является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать  центральное
место в жизни работников. «Работодатели не используют  один  труд  человека,
они используют его всего».[68]
    Формула  «предприятие  есть   люди»   является   искренним   убеждением
работодателей.  Японские управляющие прививают своим  работникам  не  только
технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.
Как порождением концепцией «человеческого  потенциала»  можно  рассматривать
систему группового принятия решений Ринги. Согласно  ей  ответственность  за
принятие  решения  не   персонифицирована.   За   принятое   решение   несет
ответственность все группа. Предполагается, что  ни  один человек  не  имеет
права единолично принять решение.
    Можно рассмотреть более  подробно  процесс  принятия  решения  группой.
Сущность  системы  Ринги  в  том,  что  решения  должны  приниматься   путем
консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми.  Если  кто-то
против, предложение возвращается к  его  инициатору.  Этот  подход  все  еще
сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения.  Каждое
предложение  обсуждается  в  неофициальных  группах.  Решение   никогда   не
выносится на официальное обсуждение без неформального.[69]
    Вот как описывает  процесс  группового  принятия  решений  американский
специалист по менеджменту Ричард Халлоран:
«В  процессе  официального  обсуждения  каждый   член   группы   высказывает
небольшую часть  своих  мыслей  на  этот  счет,  но  никогда  не  выходит  с
законченным    убедительным    выступлением.    Японцы,    имеющие    крайне
чувствительное  эго,  не  желают  попадать  в   состояние   находящегося   в
меньшинстве или, что еще хуже, с  особым  мнением.  Боятся  они  и  случайно
обидеть коллегу  своим  резким  выступлением,  которое  может  противоречить
мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном  согласны  с
минимальным  решением,  он  суммирует  мнение  группы,  спрашивает,  все  ли
согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно  ни
единого выкрика».[70]
      Нужно  четко  понимать,  что  японский  метод   предполагает   полное
единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение  к  тирании
большинства. Если полного  единодушия  нет,  решение  не  принимается.  Если
решению  противопоставлено  мнение  небольшого  меньшинства,  его   убеждают
уважать  взгляды  остальных.   Эта   компромиссная   позиция   позже   будет
вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать  старшему  и
вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.
    Японцы   допускают   в    организационной    жизни    неопределенность,
двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально  существующее.
Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо  более  взаимозависимыми.  Поэтому
они   готовы    предпринимать    дальнейшие    усилия,    направленные    на
совершенствование людей и на воспитание умения  эффективно работать  друг  с
другом.
    В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы  развили  и
успешно применяют модель «человеческого  потенциала»,  согласно  которой  на
первый  план  выдвигается  идея  о  том,  что  людям  требуется  возможность
применять и развивать свои способности,  получая  от  этого  удовлетворение.
Концепция  «человеческого  потенциала»  защищает  такие  условия  труда,   в
которых способности  работника  поощряются  к  развитию,  и  уделяет  особое
внимание   развитию   у   работников   стремления   к    самоуправлению    и
самоконтролю.[71]
    Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору, автор  исследований  по
японскому менеджменту, советует:
1)  «Полезность  сотрудника  определяется  не  его   постоянным   физическим
   присутствием,  а  потребностями  фирмы  в  этом  сотруднике.  При  четкой
   организации мероприятий  физическое  присутствие  руководителя  на  фирме
   вообще не обязательно.  Это  относится  к  организациям,  где  доверие  к
   подчиненным является непреложным  законом. С другой  стороны,  необходимо
   непосредственное участие сотрудника в решении тех  проблем,  которые  без
   участия именно этого работника будут решаться  дольше  или  будут  решены
   заведомо менее удачно  -  например,   разработка  перспективного,  нового
   изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы  в  сотруднике
   определяется   такими   его    качествами,    как    быстрота    реакции,
   сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации
   такого  сотрудника  просят  вернутся  на  фирму  для  участия  в  решении
   проблемы.
2)  Тот,  кто  управляет  подчиненными,  -  руководитель  лишь   наполовину.
   Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен  управлять  и
   вышестоящими по должности.
3)  Наделение  подчиненных  правами  стимулирует  всестороннее  развитие  их
   способностей  и  активизирует  их  творческие  возможности.  Руководитель
   является  воспитателем  своих  подчиненных.  Он  должен  делится  с  ними
   знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из
   методов  подготовки  кадров,  имеющим  немаловажное  значение,   является
   наделение  подчиненных  необходимыми  правами,  позволяющими  им   решать
   вопросы  по  своему  усмотрению.  При  этом  подчиненные  должны   хорошо
   представлять себе общую стратегию фирмы.[72]
4) Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего  руководства  на
   результаты труда.
5) Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают  за  достоверность
   информации о результатах своего  труда.
6) Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность  кружков
   качества.
 7) Сотрудничество и связь с другими отделами - это и  есть  управление  по
    функциям.
8) Ориентация на перспективу -  залог  успешной  деятельности  фирмы.  Глава
   фирмы  должен  ориентироваться  в  своей  работе  на   10   лет   вперед,
   руководитель высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3  года  и
   подразделения - по крайне мере на 1 год.
    В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные
и ответственные должности,  на  своих  фирмах,  решать  стоящие  перед  ними
задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах». [73]
        Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она  с
готовностью принимается и уважается. Рабочие  чувствуют,  что  их  менеджеры
более образованы и компетентны. Менеджеры не  имеют  избыточных  привилегий,
что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие  вознаграждения  считаются
скромными по сравнению к их  заслугам.  А  эффективный  менеджмент  является
необходимым условием для процветания самих рабочих.
    Выводы,  которые   можно   сделать,   рассматривая   японскую   систему
управления, таковы:
  люди  получают  удовлетворение   от   зависимости,   определяемой   тесной
вертикальной связью  в  структуре  коллектива,  которая  воспринимается  как
гарантия защищенности и безопасности;
  основной  задачей  менеджера  является   поддержка   в   коллективе   духа
корпоративности, объединении работников  общими  интересами   и   пониманием
общих целей работы;
 когда создана  обстановка, обеспечивающая групповое принятие  решений,  все
члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную  меру  своих
способностей.


                                     1.3.2 Система управленческого контроля.

    Управленческий контроль - это сокращенное  определение  управленческого
планирования и обратной связи, которое является  инструментом   деятельности
менеджеров  в  достижении  организационных   целей.   Способность   человека
управлять  имеет  определенные   пределы,   поэтому   должен   быть   найден
оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.[74]
    Можно рассмотреть этот процесс на примере фирмы  «Мацусита».  В  основу
организации фирмы положена система филиалов. Они классифицируются  следующим
образом:
 для высших управляющих компаний с целью контроля  управляющих  филиалами  -
система планирования в  филиалах,  система  внутреннего  капитала  филиалов,
система ежемесячных бухгалтерских отчетов;
 для управляющих филиалов с целью контроля руководителей отделов  -  бюджеты
отделов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов.[75]
Система планирования в филиалах  предполагает,  что  каждый  самостоятельный
отдел,  а  затем  и  филиал  разрабатывает   свой   план.   На   их   основе
подготавливается  общий  план  всей   компании.   В   общих   чертах   метод
планирования предполагает следующие этапы:
 1. Провозглашение стратегии компании. Стратегия компании  является  чем-то
    абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы  и
    воплощает     намерения     преодолеть     конъюнктурные      трудности
    усовершенствованием политики  и  целей.  Это  своего  рода  лозунг  для
    персонала.
 1. Директивы  о  планировании  в  филиалах.  Так  как  стратегия  компании
    абстрактна,  то  ориентиры  для  планирования   в   филиалах   задаются
    президентом компании в виде директивы.
 2. Определение политики планирования филиала. На  этом  этапе  управляющий
    филиалом определяет свою собственную политику  выполнения  поставленных
    перед ним целей и инструктирует руководителей отделов.
 3. Подготовка плана каждого отделения.
 4. Подготовка проекта бюджета отделения.
 5. Подготовка проекта плана филиала.
 6. Проверка и утверждение планов филиала.
 7. Передача утвержденного проекта  плана  филиала.  Эта  смета  называется
    «документом с королевской печатью». Церемония  этой  передачи  -  чисто
    японская особенность,  потому  что  «документ  с  королевской  печатью»
    рассматривается как контракт между президентом компании  и  управляющим
    филиалом. Выполнение  плана  является  обязательным  для  управляющего.
    Каждый  управляющий  несет   ответственность   за   достижение   только
    зафиксированных в «документе  с  королевской  печатью»  пунктов.  Выбор
    метода для выполнения  этого  соглашения  предоставляется  управляющему
    филиалом.  Очевидно,  что  такой  подход  к   управлению   требует   от
    управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля.[76]
    Необходимо  отметить,  что  управленческий  контроль  над   выполнением
поставленных задач осуществляется не путем принятия  определенных  директив,
как это принято в традиционном  менеджменте,  а   путем  оказания  помощи  и
выявлении слабых  звеньев  в  производственном  процессе  (слово  «контроль»
связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»).[77]
    Чтобы избавится от субъективизма,  японские  управляющие  повсюду,  где
есть малейшая возможность,   применяют  методы  статистики  для  определения
текущей ситуации. Японцы верят  цифрам.  Они  измеряют  все.  Они  стараются
количественно  описать  все  аспекты  бизнеса.  Японцы  не  расточают   силы
впустую.  Все  устроено  безупречно,   что   является   сущностью   хорошего
менеджмента.
    Для  сохранения  дисциплины   и  улучшения  качества  работы   японский
менеджмент  больше  полагается  на   вознаграждение,   чем   на   наказание.
Вознаграждения выдаются за  полезные  предложения,  за  спасение  жизни  при
авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за  отличное  выполнение
обязанностей и за «преданность своему делу  как  образец  для  коллег».  Эти
вознаграждения  бывают  разных  типов:  грамоты,  подарки   или   деньги   и
дополнительный отпуск.[78]
    Наказания  делятся  на  выговоры,  штрафы  и   увольнения.   Увольнение
допускается в случаях  воровства,  принятия  взяток,  саботажа,  жестокости,
преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что  раздел
«вознаграждения» в книге  правил  компании  «Хитачи»  стоит  перед  разделом
«наказания».  Фирма  выпустила  документ,  озаглавленный  «Главные  принципы
«Хитачи». В нем выдвинуты на первый  план  три  принципа:  искренность,  дух
оптимизма  и  конечная  гармония.  Этот  официальный  документ   показывает,
насколько серьезно японцы относятся к своей работе.[79]
    Японские менеджеры прибегают  к  мерам  наказания  крайне  неохотно.  В
противовес  тактики  запугивания  наказанием,  японский  менеджмент  уделяет
особое  внимание  самосознанию  рабочих  и   поэтому   использует   «тактику
лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.
    Такая позиция вполне объяснима: с  одной  стороны,  каждый  подчиненный
является индивидуумом и  имеет  право  на  ошибку,  с  другой  -  правильная
кадровая  политика  при   приеме   на   работу   «не   допустит»   в   фирму
недобросовестного работника, поскольку за него несет полную  ответственность
тот, кто его принял на работу.[80]
    Управление  персоналом   становится   стратегическим   фактором   из-за
необходимости гарантии пожизненного найма.


                                        1.3.3 Управление трудовыми ресурсами

    Одной  из  отличительных  особенностей  японского  управления  является
управление  трудовыми  ресурсами.  Японские  корпорации   управляют   своими
служащими таким образом, чтобы последние  работали  максимально  эффективно.
Для  достижения  этой  цели  японские  корпорации  используют   американскую
технику управления кадрами,  в  том  числе  эффективные  системы  заработной
платы, анализа организации труда  и  рабочих  мест,  аттестации  служащих  и
другие. Но существует  и  большая  разница  между  американским  и  японским
управлением.  Японские  корпорации  больше  используют   преданность   своих
служащих компаниям. Отожествление служащих  с  корпорацией  создает  крепкую
мораль  и  ведет  к  высокой  эффективности.  Японская  система   управления
стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности  интересам
фирмы.
    Японский  служащий  очень  тесно  отожествляет  себя  с  нанявшей   его
корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители  считают
себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что  он
важное и необходимое лицо для  своей  компании  -  это  одно  из  проявлений
отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является  то,  что  японский
работник в  ответ  на  вопрос  о  его  занятии  называет  компанию,  где  он
работает. Многие служащие редко берут  дни  отдыха,  и  часто  не  полностью
используют  свой  оплачиваемый  отпуск,  так  как  убеждены,  что  их   долг
работать,  когда  компания  в  этом  нуждается,  тем  самым  проявляя   свою
преданность компании.[81]
    Теоретически, чем дольше человек работает в  организации,  тем  сильнее
должно быть его само отождествление с  ней. Японские корпорации  гарантируют
своим служащим работу и используют  систему  вознаграждений,  основанную  на
трудовом стаже, для  того,  чтобы  предотвратить  уход  работника  в  другую
фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает  все
сначала. Вся система  пожизненного  найма  основана  на  гарантии  занятости
работника и на гарантии его продвижения. В  свою  очередь,  каждый  служащий
или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной   эффективности
в  работе,  зная,  что   его   действия   когда-нибудь   будут   обязательно
оценены.[82]
    Занятость  в  Японии  имеет  особое  значение.  Это  не  только  вопрос
контракта между  работодателем  и  работником.  Она  имеет  эмоциональный  и
моральный подтекст.
    Японские  рабочие  трудятся  методично  и  преданно.  Они  пунктуальны.
Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У  японских
рабочих природная любовь к чистоте  и  элегантности.  У  них  очень  развито
чувство  долга.  Они  гордятся  своим  мастерством.  Они  получают  огромное
удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя  несчастливыми  в
случае неудачи. У них нет чувства,  что  их  эксплуатирует  фирма.  Японским
рабочим не возбраняется выражать гордость за свою  работу,  так  же,  как  и
выражать свою преданность фирме.
    Пожизненный найм - это не юридическое право.  Его  утверждение  -  дань
традиции, возможно,  имеющей  начало  в  первобытной  общине  и   получившей
законченную форму в японском феодальном  обществе.  Фирма  морально  обязана
заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию.  Штат  комплектуется
на основе личных качеств,  биографических  данных  и  характера.  Лояльность
ценится больше, чем компетентность.  К  каждому  рабочему  относятся  как  к
члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все  достойно
переносят сокращение доходов.[83]
    В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен.  Японские
менеджеры  верят,  что  люди  -  это  величайшее   достояние.   При   отборе
претендентов  для  менеджмента   высшего   уровня   больше   всего   ценится
способность руководить людьми.
    Японцы  обладают  определенными  качествами,   которые   незаменимы   в
менеджменте  промышленностью.   Один   эксперт   сказал:«В   Японии   каждый
существует не как индивидуум, а  исключительно  как  член  большой  группы».
Личность отожествляет себя с  группой.  Ее  устремления  -  это  устремления
группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе  полный  отчет,
что является членом команды,  и  не  стремится  к  личному  авторитету.  Его
всегда  интересует  успех  команды.  Все   это   усиливает   координацию   в
организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.[84]
    Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда,  то
больше всего ценятся такие качества, как взаимное  доверие,  сотрудничество,
гармония  и  полная  поддержка  в  решении  задач,  стоящих  перед  группой.
Индивидуальная   ответственность   и   индивидуальное   выполнение    работы
сознательно  затушевываются.  Целью  является  улучшение  работы  группы   и
усиление групповой солидарности.
    Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с  позиции  группы.  Группа
отвечает за  успех  дела  так  же,  как  и  за  неудачи.  Поэтому  отдельных
работников редко упрекают за неудачи, особенно если это  творческие  неудачи
или  связанные  с  рискованным  предприятием.  В  японских  фирмах   решение
принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают  их
заинтересованным лицам. После  того  как  групповым  обсуждением  поставлены
общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к  их
выполнению.  Если  будет  замечено,   что   подчиненный   не   в   состоянии
контролировать  ситуацию,  менеджер  среднего  звена   вмешается   и   будет
самолично осуществлять руководство.  Такое  отношение  внушает  уверенность,
что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда,   старший  всегда  поможет
выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на  избежание
неудач,   а   на   достижение   положительного   результата.   Это   требует
взаимопонимания.[85]
    Человек нуждается в самоуважении:  он  любит  нести