АНАЛІТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА КП ФАБРИЦІ \"ЛУЧАНКА\". Диплом. - Управление - Скачать бесплатно
|| |||| || | | || |
|
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
| || |||| || | | ||
| |
+------------------------------------------------------------------------------------------------+
Рис. 1.4. Класифікація стратегій
Стратегія мінімізації витрат. Основним джерелом мінімізації витрат є
встановлення оптимального значення об'єму виробництва, просування і збуту.
Тому зниження затрат на науково-дослідні і конструкторські роботи або
перехід на більш дешеву і низькоякісну сировину не можуть бути віднесені
до способів реалізації стратегії мінімізації витрат. Фактори, які сприяють
зменшенню витрат виробництва:
* галузь виробляє достатньо стандартизований товар і можливості
диференціації обмежені;
* попит еластичний по ціні;
* ймовірність переключення споживачів товару на інші велика.
По відношенню до прямих галузевих конкурентів організація, яка має
мінімальні витрати, при інших рівних умовах має більш високу
рентабельність продажу.
Стратегія диференціації базується на виробництві широкої номенклатури
товарів одного функціонального призначення і дозволяє організації
обслуговувати більшу кількість споживачів з різними потребами.
Диференціація може бути розділена на два види. Перший — горизонтальна, при
якій ціна залишається однаковою і середній рівень доходів споживачів
однаковий. Другий — вертикальна, при якій і ціна, і середній рівень
доходів споживачів різний. Така диференціація дозволяє організації
отримати доступ до різних сегментів споживачів, що збільшує об'єм
реалізації.
Застосування стратегії диференціації дає більш високі шанси на успіх в тих
випадках, коли попит не еластичний по ціні і галузевий ринок має складну
структуру.
Стратегія фокусування пропонує обслуговування відносно вузького сегменту
споживачів, що характеризуються особливими потребами. Найбільш успішно
дана стратегія може реалізовуватись, коли:
* існує достатньо велика група споживачів, чиї потреби в товарі з
заданим функціональним призначенням значно відрізняються від
середньостатистичних;
* існують достатньо невеликі групи клієнтів, які мають нестандартні
потреби, і потреби даних груп споживачів не задоволені в повній мірі;
* ресурси організації відносно невеликі і не дозволяють їй обслуговувати
великі групи споживачів з відносно стандартизованими потребами.
Стратегія інновацій базується на отриманні конкурентних переваг за
допомогою створення принципово нових товарів або технологій, або
задоволення існуючих потреб новим способом. Організації, які обрали дану
стратегію, намагаються сформувати конкурентну перевагу за рахунок
радикальних інновацій в різних сферах. Організація, яка здійснила
радикальну інновацію, отримує можливість отримання надприбутків за рахунок
збільшення рентабельності продаж.
Стратегія оперативного реагування. Дана стратегія базується на досягненні
успіху шляхом оперативного реагування на зміни у внутрішньому середовищі.
Для того щоб пристосувати випускаючу продукцію до нових потреб ринку,
необхідний час. Організація, яка обрала дану стратегію, докладе всіх
зусиль щоб в максимально короткий строк здійснити адаптацію. Якщо вона
зробить це швидше за своїх конкурентів, їй буде надана можливість отримати
додаткові прибутки в зв'язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового
або модифікованого товару.
Стратегія диверсифікації пропонує включення в портфель сфер бізнесу
організації нових сфер бізнесу шляхом:
* придбання організацій;
* створення організацій “з нуля”;
* створення спільних організацій.
Наслідком диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу можуть бути
синергетичні ефекти, які проявляються в зниженні інтегральних
корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального
використання ресурсів.
Стратегія диверсифікації може бути двох видів: зв'язана і незв'язана.
Стратегія зв'язаної диверсифікації пропонує наявність суттєвих
стратегічних відповідностей між сферами бізнесу. Зв'язано диверсифіковані
організації називаються концернами.
Стратегія незв'язаної диверсифікації. Організації, які здійснюють
незв'язану диверсифікацію, називаються конгломератами. Сфери бізнесу, які
знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні
відповідності. Основна перевага стратегії незв'язаної диференціації
базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику
пов'язано з тим фактором, що різні галузі можуть одночасно знаходитися на
різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються
підйомами в інших.
Стратегія відпливу капіталу і ліквідації. В деяких випадках зміни у
внутрішньому середовищі або внутрішні переміни можуть призвести до того,
що раніше приваблива сфера бізнесу перестала приносити прибуток, і єдиним
правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут
виникає декілька можливостей. Перша — продати більш не привабливу
організацію. Друга — ліквідувати. Третя — дочекатися банкротства.
Стратегія зміни курсу і реструктуризації. Підхід до реалізації стратегії
зміни курсу залежить від причин незадоволення функціонування портфеля,
знаходження великої кількості сфер бізнесу в непривабливих галузях. В
залежності від причин можуть мати місце наступні підходи:
* концентрування на відновленні прибутковості в збиткових сферах
бізнесу;
* введення режиму економії у всіх сферах;
* зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;
* проведення заходів по підвищенню прибутковості.
Стратегія міжнародної диверсифікації пропонує функціонування
диверсифікованого портфеля на багатьох національних ринках. Стратегія
міжнародної диверсифікації реалізує стратегію глобалізації, тобто
просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів і послуг.
Наступальні і оборонні стратегії. Можна виділити декілька напрямків
реалізації наступальних стратегій:
* наступ на сильні сторони конкурента;
* наступ на слабкі сторони конкурента;
* багатоплановий наступ;
* захоплення стратегічних рубежів;
* партизанський наступ.
Існує декілька видів оборонних стратегій. Перший — закріплення
конкурентної позиції:
* розширення продуктової лінії;
* підтримання низьких цін на товари;
* збільшення строків гарантії.
Другий — чітке інформування конкурентів про наміри вжити серйозні
відповідні міри у випадку нападу.
Стратегія вертикальної інтеграції. Будь-яка організація є постачальником і
споживачем. Вона інтегрована в систему трансформації сировини в кінцеві,
поставлені споживачам товари. Основна мотивація для організації в
здійсненні стратегії вертикальної інтеграції — укріплення її конкурентного
потенціалу за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і
споживачів.
Стратегії для лідерів. Поточне галузеве лідерство визначається перш за все
величиною ринкової долі. Стратегії для лідерів:
* стратегія базується на принципі “кращий захист — напад”, позитивне
ставлення в організації до інноваційної діяльності;
* стратегія укріплення і захисту, передбачає створення таких умов, при
яких конкурентам важко збільшити ринкову долю за рахунок лідируючої
компанії;
* стратегія демонстрації сили передбачає створення іміджу організації,
яка не пробачає спроб конкурентів змінити розстановку сил.
Стратегії для слабких організацій і організацій в стані кризи. У
організацій, які мають слабку позицію, є декілька стратегічних
альтернатив:
* оборонна стратегія — застосовується у тих випадках, коли організація
має необхідні фінансові ресурси;
* стратегія агресивного захисту — різні заходи і міроприємства по
збільшенню продаж, підвищенню прибутковості і укріпленню конкурентної
позиції;
* стратегія негайного виходу з бізнесу методом продажу або ліквідації;
* комбіновані зусилля у випадку коли криза особливо серйозна.
РОЗДІЛ 2
АНАЛІТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
НА КП ФАБРИЦІ "ЛУЧАНКА"
2.1. Загальна характеристика КП фабрики “Лучанка”
Аналітичні аспекти стратегічного управління розглянуті на прикладі
Колективного підприємства фабрики “Лучанка”.
Підприємство створене у 1966 році і розміщене в приміщеннях старого млина.
Підприємство створене у вигляді “Горпромкомбінату”. У 1992 році
підприємство було реорганізовано і створено Орендне підприємство фабрика
“Лучанка”. У 1994 році підприємство приватизоване за приватизаційні
майнові сертифікати і утворилось Колективне підприємство фабрика
“Лучанка”.
Колективне підприємство фабрика “Лучанка” засноване відповідно до наказу №
1546 від 28.03.94 року Фондом державного майна України в процесі
корпоратизації на базі Орендного підприємства фабрика “Лучанка”.
КП фабрика "Лучанка" створене і діє на підставі статуту, що містить
відомості про найменування та місцезнаходження, мету створення та предмет
діяльності, засновника та його повноваження і права, юридичний статус
підприємства, майно та джерела його утворення тощо.
КП фабрика “Лучанка” в даний час виготовляє такі види продукції:
* брюки;
* сукні;
* спідниці;
* постільна білизна;
* швейні вироби для дітей.
КП фабрика “Лучанка” випускає продукцію легкої промисловості і працює на
основі давальницької сировини. Підприємство заключає контракт з фірмою
клієнтом, згідно з яким клієнт зобов'язується безкоштовно надати
підприємству всі матеріали для виготовлення продукції зазначеного
асортименту. В свою чергу КП фабрика “Лучанка” зобов'язується виготовити
продукцію відповідної якості і в заданий строк. Оплата проводиться після
відвантаження товару клієнту, за передбаченими в контракті розцінками на
одиницю продукції без врахування вартості сировини і матеріалів.
В основному КП фабрика "Лучанка” співпрацює з іноземними фірмами. Три роки
підряд клієнтами є французькі фірми “Essam” i “Ruco”. У 1998 році також
були фірми “Hezzenmode GMbH” (Німеччина), “Grasia” (Польща) і чернівецька
АТ “Трембіта”; у 1999 році - “Hortex Indastri”(Франція), “Delia” (Польща);
у 1998 році бельгійські компанії “Patric Breal”, “Confection-du-Mouscron”
і АТЗТ “Черкаський шовковий комбінат”.
Найвищим органом управління підприємством є Загальні збори співвласників,
в яких приймають участь всі співвласники. На загальних зборах
обговорюються всі основні питання діяльності підприємства. Виконавчим
органом є Правління, роботою якого керує Голова Правління. Для контролю за
господарською діяльністю підприємства створена ревізійна комісія.
На підприємстві існують три цехи, серед них:
1. Підготовчо-розкрійний. Основними завданнями цього цеху є прийом
матеріалів зі складу, підготовка їх до крою, вирізання деталей крою та
комплектування крою.
2. Пошивочний цех, в функції якого входить пошиття готової продукції з
деталей крою, він складається з чотирьох швейних дільниць.
3. Експериментальний цех, що займається проектуванням нових виробів та
розробкою оптимальних норм і нормативів для пошиття продукції.
Місія КП фабрика “Лучанка” сформульована вищим керівництвом у наступній
формі:
“Задоволення потреб споживачів у текстильних виробах найвищої якості та за
доступною ціною на рівні європейських стандартів”.
Згідно класифікації видів стратегії організації для КП фабрика “Лучанка”
справедливі такі визначення:
У відповідності з обраним видом діяльності - виробництво товарів.
В залежності від охоплення ринку - політика диверсифікації: освоєння
виробництва нових товарів, товарних ринків, розширення діяльності
підприємства (за останній час у виробництво введено нові види брюків,
спідниць, ведеться робота по визначенню можливостей випуску нових суконь).
В залежності від стану життєвого циклу організації - комплексне поєднання
стратегії обмеженого росту - підприємство довго працює на ринку, завоювало
певний позитивний імідж; та стратегії росту - випуск диверсифікованої
продукції.
Політика КП фабрика “Лучанка” активна - освоюється випуск нових товарів,
підприємство здатне захистити своє положення на ринку, випереджаючи при
цьому конкурентів.
В сучасних умовах головним завданням економічного аналізу господарської
діяльності підприємств і організацій на сучасному етапі є: всебічна
об'єктивна оцінка здійснення ними виробничо-фінансової програми з позиції
ефективності виробництва; визначення рівня використання основних фондів,
виробничих потужностей, трудових, матеріальних і фінансових ресурсів;
виявлення і впровадження передового досвіду; оцінка виявлених резервів
виробництва і розробка заходів по їх впровадженню; підготовка і прийняття
управлінських рішень.
Основні показники господарської діяльності КП фабрика “Лучанка”
відображені у таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Основні показники господарської діяльності
КП фабрики “Лучанка”
+---------------------------------------------------------------------------------------------+
| | Роки | Відхилення |
|
| |--------------+----------------+
|
| || | | |від |від |
|
| || | | |1999|2000|
|
| Показники || | | |року|року|
|
| || 1999 | 2000 | 2001
|----+----+------------------------|
| || | |
|
