АНАЛІТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА КП ФАБРИЦІ \"ЛУЧАНКА\". Диплом. - Управление - Скачать бесплатно
|||стратегічних | | | |
|Оцінка і контроль||-----| стратегії ||---|стратегії ||| альтернатив |-| |-----|
| виконання || | || | | ||| | | | | |
| стратегії || | || | | ||| | | | | |
|-----------------|| |-----------||-| |-----------||-------------| | |--| |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
| || | || | | || | | | | |
+------------------------------------------------------------------------------+
Рис. 1.1. Процес стратегічного управління
Визначення місії і цілей. Визначення місії і цілей складається з трьох
підпроцесів, кожний із яких потребує великої і відповідальної роботи.
Перший підпроцес - визначення місії фірми, що у концентрованій формі
виражає сенс існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес
визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного
управління підпроцесом короткострокових цілей. Визначення місії і цілей
фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого
вона прагне.
Місія — це сформульована вищим керівництвом і оприлюднена загальна
стратегічна ціль організації, зміст її існування з точки зору інтересів
суспільства.
Місія підприємства повинна бути виражена в порівняно простих визначеннях і
в зручній для сприйняття формі. В її основі повинні лежати задачі
задоволення інтересів і запитів споживачів через ринок, наявність чіткої
відповіді на запитання чому споживачі будуть віддавати перевагу товарам та
послугам даної, а не іншої фірми.
Цілі — це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого прагне
досягти організація (яка складається з групи людей, які працюють разом).
Цілі розробляються керівництвом в процесі планування і оголошуються
працівникам - виконавцям. Це координує роботу всієї організації та
осмислює роботу кожного її працівника.
Аналіз середовища. Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом
стратегічного управління, тому що забезпечує базу для визначення як місії
і цілей фірми, так і для виробітки стратегій поведінки, що дозволяють
фірмі виконати місію і досягти своїх цілей.
Аналіз середовища передбачає вивчення двох її частин:
1) зовнішнє середовище; 2) внутрішнє середовище.
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх
без винятку організацій можлива лише в тому випадку, якщо середовище
допускає її здійснення. Зовнішнє середовище є джерелом, яке постачає
організацію ресурсами необхідними для підтримання її внутрішнього
потенціалу на відповідному рівні. Організація знаходиться в стані
постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі
можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні і на
них претендує багато інших організацій, які знаходяться в тому ж самому
середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе
отримати необхідні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її
потенціал і призвести до багатьох негативних для організації наслідків.
Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні такої взаємодії
організації з середовищем, яка б дозволили їй підтримувати її потенціал на
рівні, який є необхідним для досягнення її цілей, і тим самим давала б їй
можливість виживання в довгостроковій перспективі.
Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядають як сукупність
двох відносно самостійних підсистем: макросередовища та безпосереднього
середовища.
Макросередовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову
прибутковість організації підприємства і на які організація підприємства
не може впливати взагалі або має незначний вплив.
Аналіз макросередовища включає вивчення впливу таких компонентів
середовища, як стан економіки; правове регулювання; політичні процеси;
соціальна складова суспільства; технологічний розвиток суспільства.
Вивчення економічної компоненти макросередовища дозволяє зрозуміти, як
формуються та розподіляються ресурси. Вона передбачає вивчення таких
характеристик, як величина ВНП, темп інфляції, рівень безробіття,
відсоткова ставка, продуктивність праці, норми податку, платіжний баланс
тощо. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі
фактори, як загальний рівень економічного розвитку, структура населення,
рівень освіти робочої сили та величина заробітної плати, тип і рівень
розвитку конкурентних відносин.
Аналіз правового регулювання, передбачає вивчення законів та інших
нормативних актів, дає організації можливість визначити для себе допустимі
межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права та прийнятні методи
відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинно
зводитися лише до вивчення змісту правових актів. Важливо звернути увагу
на такі аспекти правового середовища як дієвість правової системи,
процесуальна сторона практичної реалізації законодавства.
Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того,
щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади у визначенні
розвитку суспільства і про засоби з допомогою яких держава збирається
впроваджувати в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти
повинно сконцентровуватись на виявленні того, які програми намагаються
провести в життя різні партійні структури, яке відношення у влади існує по
відношенню до різних галузей економіки та регіонів країни, які зміни в
законодавстві і правовому регулюванні можливі внаслідок прийняття нових
законів та норм, регулюючих економічні процеси.
Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості,
які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції,
для вдосконалення вже існуючої продукції і для модернізації технології
виготовлення та збуту продукції.
Якщо проаналізувати вплив економічної компоненти, то можна сказати, що в
даний час цей вплив є негативним, тому що економіка України нестабільна і
слабка порівняно з країнами Заходу. Поспішна лібералізація економіки,
використання макроекономічних методів її регулювання при відсутності
ринкової інституційної основи і конкурентного середовища зламали систему
управління соціально-економічними процесами, призвели до гранично
припустимого спаду виробництва, господарської і фінансової розрухи.
Дестабілізуюча роль наведених суб'єктивних прорахунків посилюється під
впливом деструктивних зовнішньоекономічних факторів, пов'язаних з
дезінтеграцією виробничо-технологічних, торговельних і фінансових зв'язків
між країнами колишнього СРСР.
Аналізуючи правове регулювання, можна зробити висновки, що сьогодні
законодавча база економічних відносин не сприяє повнокровному розвитку
продуктивних сил. Так і не розроблено дієвого правового інструментарію
регулювання інвестиційної діяльності, що гальмує надходження в країну
іноземного приватного капіталу, а це в умовах бідності внутрішніх джерел
фінансування капітальних вкладень виступає як своєрідна панацея від
остаточного розвалу національної економіки. При реформуванні системи
оподаткування недостатньо враховуються особливості малого бізнесу як форми
підприємництва.
При аналізі політичної складової ми бачимо, що перехід від
командно-адміністративної системи управління до ринкової супроводжується
великою кількістю економічних, політичних, правових колізій, які вселяють
у свідомість громадян України невпевненість у завтрашньому дні, масову
байдужість до національних проблем стратегічного характеру, недовіри до
політичних інститутів, пасивність в громадських заходах, апатію до
соціокультурних заходів.
Якщо проаналізувати соціальну компоненту, то можна сказати, що в сучасних
умовах політичної та економічної нестабільності рівень якості життя
населення є низьким, відношення до праці не є оптимістичним, оскільки люди
не впевнені у майбутньому.
Аналізуючи технологічні фактори, можна зробити висновок, що особлива увага
повинна приділятись оцінці можливостей використання у виробництві і
управлінні найновішої електронно-обчислювальної і мікроелектронної
техніки, засобів зв'язку, а також нетрадиційних матеріалів і видів
енергії. Але в умовах економічної та політичної нестабільності багато
підприємств не можуть дозволити собі модернізацію обладнання внаслідок
відсутності необхідних коштів.
Безпосереднє середовище — це сукупність факторів, які формують
довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через
встановлення ефективних комунікацій.
Безпосереднє середовище аналізується по таких складових:
* постачальники;
* споживачі;
* конкуренти.
Аналіз кожного з даних суб'єктів конкуренції ведеться з огляду на
конкурентну силу і конкурентні можливості.
Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності
суб'єктів, які постачають організацію різноманітною сировиною,
напівфабрикатами, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансовими
тощо, від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість та
якість продукції, яку вона виготовляє. Постачальники, якщо вони мають
велику силу, спроможні поставити організацію в дуже сильну залежність від
себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і всебічно
вивчити їх діяльність та потенціал для того, щоб побудувати з ними такі
відносини, які б забезпечували організації максимум сили у взаємодії з
постачальниками.
Аналіз споживачів, як компоненти безпосереднього середовища організації в
першу чергу має за мету складання профілю тих, хто купляє продукцію, яку
реалізує організація. Вивчення споживачів дозволяє організації краще
виявити те, на який обсяг продаж може розраховувати організація, наскільки
можна розширити коло потенційних споживачів, що очікує продукцію в
майбутньому і таке інше.
Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за
ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб
забезпечити своє існування, займає особливе місце в стратегічному
управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити сильні і слабкі
сторони конкурентів і на основі цього формувати свою стратегію
конкурентної боротьби. Суб'єктами конкурентного середовища можуть бути не
лише конкуренти, які виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на
одному і тому ж ринку, а також і ті фірми, які можуть увійти на ринок або
виготовляють товари-замінники.
Аналіз внутрішнього середовища відкриває ті внутрішні можливості і той
потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в
процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще усвідомити цілі
організації, вірно сформулювати місію. Винятково важливо завжди пам'ятати,
що організація не тільки робить продукцію для оточення, але і забезпечує
існування своїм працівникам, надаючи їм роботу, можливість участі в
прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.
Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках: кадри фірми, їхній
потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.; наукові дослідження і розробки;
виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні
характеристики; фінанси фірми; маркетинг; організаційна культура.
У загальному вигляді стратегічне управління визначається як комплекс
рішень і дій, що визначають довгостроковий розвиток організації. Воно
включає аналіз навколишнього середовища, формулювання стратегії, її
реалізацію, а також оцінку і контроль. Відмінною рисою стратегічного
управління є акцент на моніторингу й оцінці зовнішніх загроз і можливостей
у світлі сильних і слабких сторін підприємства. Вище керівництво
відслідковує загрози і можливості, що лежать у зовнішньому оточенні, а
також сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища. Найбільш важливі
для майбутнього підприємства чинники називаються стратегічними і
позначаються SWOT, де Strengths - сили, Weaknesses - слабкості,
Opportunities - можливості, Treats - загрози. На підставі оцінки
стратегічних факторів керівництво визначає корпоративну місію.
Корпоративна місія (або концепція бізнесу) є важливим базисним елементом
організації і характеризує можливість займатися бізнесом, на який
орієнтовано підприємство, з урахуванням ринкових потреб, характеру
споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг. На
підставі місії формулюються загальнофірмові цілі, які повинні
встановлювати, що і коли повинно бути виконане, і по можливості бути
кількісно визначені. Можна перерахувати ті області, у яких підприємствам
варто встановлювати цілі. Це є: прибутковість, ефективність виробництва,
ріст (збільшення активів, обсягів продажів), інтереси акціонерів
(дивіденди, ціна акцій), інтереси персоналу, суспільні інтереси (податки,
благодійність), ринкова позиція й ін. Визначення місії і цілей далі веде
до визначення стратегії і політики. Стратегія реалізується через програми,
бюджети і процедури. Нарешті, результати оцінюються, і за допомогою
системи зворотного зв'язку здійснюється контроль за діяльністю
організації.
Обстеження зовнішнього середовища підприємства багато в чому побудовано на
неформальній і індивідуальній основі, причому велика частина процедур
дослідження зовнішнього середовища стосується вивчення конкурентів у
порівнянні з іншими зацікавленими групами. Багато компаній вирішують
проблему одержання інформації про зовнішнє середовище через сторонні
організації, що займаються збором науково-технічної інформації.
Після того як інформація про стан зовнішнього середовища, зібрана, варто
проаналізувати існуючі тенденції, щоб зрозуміти, чи будуть вони
спостерігатися в майбутньому. Межа стратегічного планування складає
п'ять-десять років. При цьому довгостроковий план особливо необхідний для
значних капіталомістких підприємств, коли інтервал між народженням ідеї і
готового продукту складає багато років. Такі підприємства повинні
основувати своє майбутнє на прогнозуванні.
Перш ніж прийняти стратегічні рішення, керівництво повинно вивчити не
тільки зовнішнє середовище, але ситуацію усередині самого підприємства. З
цією метою ідентифікують ті змінні усередині підприємства, що можуть
розглядатися як його сильні і слабкі сторони. Потім необхідно оцінити
важливість цих змінних і встановити, які з них є внутрішніми стратегічними
чинниками. Відповідно до моделі стратегічного управління внутрішнє
обстеження зводиться до аналізу поточної структури, культури і ресурсів.
Ресурсами підприємства звичайно вважаються фінансові, фізичні і людські
ресурси, а також організаційні системи і технологічні можливості. При
цьому обстеження ресурсів здійснюється, як правило, виходячи з узвичаєного
функціонального розподілу: маркетинг, фінанси, дослідження і розробки,
виробництво, персонал, інформаційні системи.
Для того щоб здійснити процес формулювання стратегії, необхідно
проаналізувати виявлені стратегічні фактори у світлі поточної ситуації.
Цей етап процесу прийняття стратегічних рішень часто згадується як
ситуаційний аналіз.
Мета методів ситуаційного аналізу складається в створенні стратегічної
відповідності зовнішніх можливостей і внутрішніх сильних сторін
підприємства з урахуванням зовнішніх загроз і внутрішніх слабостей і у
визначенні на основі цього так званої відмінної компетенції організації,
тобто специфічних фахових навичок і ресурсів, що знаходяться в
розпорядженні підприємства і забезпечують його конкурентну перевагу.
Одним із загальновизнаних методів аналізу поточної ситуації підприємства є
SWOT-аналіз. SWОТ - матриця, приведена на рис. 1.2 є засобом узагальнення
стратегічних чинників підприємства. Дана матриця ілюструє, як зовнішні
сприятливі можливості і загрози можуть бути зіставлені з внутрішніми
силами і слабостями конкретного підприємства. На основі цього генеруються
стратегічні альтернативи, що враховують чотири набори стратегічних
чинників.
Для того, щоб побудувати SWOT - матрицю, необхідно виконати наступні кроки
:
1) У блоці “Можливості” перераховують три-шість сприятливих можливостей,
що знаходяться у зовнішньому середовищі підприємства і виявлених на основі
аналізу поточної ситуації і прогнозування майбутніх тенденцій розвитку;
2) У блоці “Загрози” перерахувати три-шість дійсних і майбутніх загроз;
3) У блоці “Сильні сторони” перерахувати три-шість змінних внутрішнього
середовища даного підприємства, котрі можуть розглядатися як його сильні
сторони;
0x08 graphic
4) У блоці “Слабкі сторони” перерахувати три-шість змінних внутрішнього
середовища підприємства, що класифікуються як його слабкі сторони;
5) Згенерувати ряд можливих стратегій, заснованих на комбінаціях чотирьох
наборів стратегічних чинників. При цьому SO - стратегії визначають, як
щонайкраще використовувати сильні сторони організації, щоб реалізувати
сприятливі можливості, які знаходяться в зовнішньому оточенні. SТ -
стратегії розглядають, як використовувати внутрішні сильні сторони
підприємства для запобігання зовнішніх загроз. WТ - стратегії ставляться
до оборонного типу і націлені, як правило, на мінімізацію впливу
внутрішніх слабких сторін і запобігання зовнішніх погроз.
Даний підхід реалізується у концептуальному бізнес - плані.
Дослідження показують, що результати функціонування підприємства значною
мірою залежать від того, наскільки воно добре визначило позицію всередині
галузі. Таким чином, перебування в специфічній ринковій ніші, у котрій
сили підприємства відповідають реаліям навколишнього середовища, є
важливим для досягнення конкурентної переваги.
+------------------------------------------------------------------------+
| 0x08 graphic | | |
| Внутрішні | | Слабкі сторони. |
| | Сильні сторони. | |
| чинники | Виявити 3-6 внутрішніх | Виявити 3-6 |
| | сильних сторін. | внутрішніх слабких |
| Зовнішні | | сторін. |
| | | |
| Чинники | | |
|-----------------------+------------------------+-----------------------|
| Можливості | SO - стратегії | WO - стратегії |
|-----------------------+------------------------+-----------------------|
| | Формувати стратегії, | Формувати стратегії, |
| Виявити 3-6 зовнішніх | що дозволяють | що дозволяють |
| можливостей | користуватися | перебороти слабкі |
| | можливостями. | сторони. |
|-----------------------+------------------------+-----------------------|
| Загрози | SТ - стратегії | WТ - стратегії |
|-----------------------+------------------------+-----------------------|
| | | Формувати стратегії, |
| Виявити 3-6 зовнішніх | Формувати стратегії, | що мінімізують дію |
| загроз. | що дозволяють уникати | слабких сторін і що |
| | загроз. | допомагають уникати |
| | | загроз. |
+------------------------------------------------------------------------+
Рис. 1.2. SWOT- аналіз
Оцінка стратегічних альтернатив. Після того як визначена місія і цілі,
наступає етап аналізу і вибору стратегії.
Стратегія — це конкретний довгостроковий план досягнення певної
довгострокової цілі. Стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати
як довгострокове завдання, що стосується поведінки в середовищі, вирішення
котрої повинно привести організацію до досягнення цілей, що стоять перед
нею.
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної
ситуації, у якій знаходиться фірма. Проте існують деякі загальні підходи
до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, у які вписуються
стратегії.
При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується з трьома
основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
* який бізнес припинити;
* який бізнес продовжити;
* у який бізнес перейти.
Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва.
Друга область розробки стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві
продукції.
Третя область визначення стратегії ставиться до фіксації визначеного
сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті.
Розглянемо деякі найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені
в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються
базисними або еталонними. Вони відповідають чотирьом різноманітним
підходам до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох
таких елементів: продукт; ринок; галузь; положення фірми усередині галузі;
технологія.
Все різноманіття стратегій, котрі комерційні і некомерційні організації
демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових
стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і стану внутрішнього і
зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація
вибирає ту, а не іншу стратегію.
Обмежений
|
