Отражение человека как объекта профессионального менеджмента в доктринах Х, Y, Z - Менеджмент - Скачать бесплатно
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Управление персоналом»
На тему: Отражение человека как объекта профессионального менеджмента в
доктринах «Х», «Y», «Z».
Выполнила: Розанова Е. В.
группа Э-42
Проверил: Туваев С. Г.
Череповец
2001 г.
Оглавление
Введение 3
Теоретическая часть
Теории X, Y 5
Диагностика теорий X, Y и их внедрение 8
Человеческий аспект предприятия 10
Теория Z 14
Практическая часть
Опыт управления компанией IBM 18
Адаптация теорий в российских условиях 26
Заключение 40
Список литературы 43
Приложение 45
Введение
Актуальность проблемы: Нестабильность экономической, социальной,
политической и производственной среды, стремительное развитие научно-
технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит
руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к
изменяющемуся контексту управленческой деятельности. Выход многих
предприятий из государственного сектора, образование новых
негосударственных структур повышает степень личной ответственности
руководителя или менеджера за деятельность сотрудников и организации.
Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность
труда требует от менеджера организации высокого профессионализма.
В современный период отечественная наука управления переживает
своеобразный этап интенсивного развития и обновления. Проистекает это по
многим, как внутренним, так и внешним причинам: осуществление реформ в
обществе, переход к рыночным отношениям, критика авторитарных методов
управления, поиск ранее неизвестной информации с Запада и необходимость ее
творческой переработки, поиск национальной модели управления и т. д.
Главной задачей науки управления является повышение эффективности
производства за счет всестороннего развития и разумного применения
творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности,
ответственности, инициативы.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них:
кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические
аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов
повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также
стимулирование и мотивация работников.
Обращение к человеческому фактору – это революционный переворот в
науке управления и менеджмента. Понятие «человеческий фактор» ныне
используется в разных науках. Под «человеческим фактором» понимают
личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему.
В более конкретном понимании – это внутренний мир людей, их потребности,
интересы, установки, переживания и т. д.
Именно «человеческий фактор» определяет ныне конкурентоспособность и
эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека
стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо
правильно использовать. Поэтому такая система управления, где основное
внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в
условиях рынка.
Цель исследования – выявить сущность человеческого фактора в теориях
X, Y, Z и возможность эффективного применения этих теорий в практическом
менеджменте.
Объект исследования – деятельность менеджера руководящего составом
организации.
Предмет исследования – отражение человека как объекта
профессионального менеджмента в доктринах X, Y, Z.
Проблемы исследования:
1. Увязка целей развития каждой отдельной организации с целями развития
общества.
2. Выявление особенностей отечественных систем, закономерности их развития
– общие и специфические – и степень применимости зарубежных теорий и
опыта.
3. Введение в практику принципов, подходов и методов управления персоналом.
4. Создание эффективных систем управления персоналом на всех уровнях
экономики.
5. Введение в теорию и практику управления персоналом более адекватного,
системного представления об объекте как социально-психологическом
явлении, отход от упрощенного «кадрово-ресурсного понимания персонала».
Задачи исследования:
1. Выявить основные положения, определяющие теоретическую основу доктрин X,
Y, Z.
2. Проанализировать и обосновать эффективность разработанных теорий в
практике деятельности менеджера.
3. Сравнить действующие теории X, Y, Z и их влияние на культуру организации
и общества.
4. Опираясь на результаты исследования, сформулировать практические
рекомендации по применению.
Методика исследования основана на изучении и анализе научной
литературы по проблеме исследования, наблюдении.
Данное исследование охватывает широкий спектр проблем, связанных с
перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным
образом, с мотивацией подчиненных. Работа представляет собой попытку
синтеза нескольких популярных теорий и их применение на практике.
Теории X, Y
Одной из наиболее последовательных современных теорий мотивации
деятельности человека, ориентирующихся на активизацию человеческого
фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д.
Макгрегора, который анализирует две условно называемые теории: теорию Х и
теорию Y.
Теория Х была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита
и дополнена Д. МакГрегором, который добавил к ней теорию Y. «Теория Х»
воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной
централизацией власти, жестким контролем. «Теория Y» соответствует
демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий,
улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации
исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания
работы.
Вообще, теории X, Y, – это совершенно разные модели мотивации,
ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно,
руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду.
Рассмотрим теории более подробно.
Дуглас МакГрегор, проанализировав деятельность исполнителя на рабочем
месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры,
определяющие действия исполнителя:
- задания, которые получает подчиненный;
- качество выполнения задания;
- время получения задания;
- ожидаемое время выполнения задания;
- средства, имеющиеся для выполнения задания;
- коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
- инструкции, полученные подчиненным;
- убеждение подчиненного в посильности задания;
- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
- размер вознаграждения за проведенную работу;
- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере
влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На
основе этих факторов МакГрегор сформулировал два различных подхода к
управлению, которые назвал теорией X и теорией Y.
Теория Х:
- средний человек ленив и стремиться избегать работы;
- работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими
руководили;
- для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться
под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
- строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
- в поведении работников доминирует стремление к безопасности.
На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и
безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить
управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать
мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.
Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором
она существует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются
примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «Х»
принципах и включает следующие постулаты:
- нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие
плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
- при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на
себя ответственность;
- лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и
личностное развитие;
- при наличие соответствующих условий сотрудники усиливают цели
организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и
самоконтроль;
- трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном
производстве их созидательные возможности используются лишь частично.
Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять
работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы,
творчества и создавать для этого благоприятные условия.
Обе эти теории имеют равное право на существование, но в силу своей
полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в
реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой мысли в
целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических
пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Диагностика теорий X, Y и их внедрение.
В настоящее время некоторые американские, японские и отечественные
менеджеры рассматривают «теорию X» как устаревшее представление о
работнике, присущее концу 19 – началу 20 веков, когда развивающееся
мануфактурное и затем фабричное производство носило безликий характер, т.
е. не требовало от работника проявления его личной заинтересованности,
человек рассматривался как экономическая единица.
Хотя по сравнению с 20-ми годами произошло заметное улучшение в
отношениях межу работниками и предприятиями, но оно не настолько велико,
чтобы отказаться от теории Х. На практике же она остается преобладающей
моделью стиля руководства.
Принципиальной особенностью концепции Макгрегора, на что не всегда
обращают внимание, является то, что теория Х и теория Y не носят
исследовательского характера, т. е. не отвечают на вопрос, как это
происходит на самом деле. Суть концепции – установление зависимости между
стилем управления и поведением служащих.
Авторитарный руководитель не обязательно тот человек, который
сознательно считает своих подчиненных ленивыми, инертными существами,
способными подчиняться лишь окрикам и угрозам. В действительности многие
менеджеры вполне реально воспринимают людей такими, какие они есть, на
самом деле, с их сложным внутренним миром, но в силу объективных
обстоятельств или других причин ведут себя с подчиненными так, как описано
в модели авторитарного руководителя. Причем это не всегда может зависеть от
общественных условий. Даже при демократическом строе многие руководители
практикуют автократические методы управления. Иногда за внешней
развязностью у них действительно скрывается циничный взгляд на людей.
Гораздо чаще авторитарный стиль навязан объективными условиями, несмотря на
то, что субъективно они, вполне вероятно, не склонны к нему. Поэтому
считается, что в иных ситуациях не человек выбирает себе стиль руководства,
а стиль выбирает себе человека. И выбор бывает независим от воли и сознания
самого руководителя. Причинами выбора авторитарной модели может быть
неорганизованность на производстве, развал трудовой дисциплины,
некомпетентность руководителя или подчиненных.
Поскольку концепция Д. Макгрегора носит ярко выраженный
инструментальный характер, то перед тем, как компания вознамерится
перестроить систему управления, она должна продиагностировать реальные
условия и ответить на ряд вопросов:
1. каково отношение к подчиненным в компании (уровень доверительности,
вовлечение в принятие решений, развитие инициативы);
2. соответствует ли производительность труда ожидаемому уровню
(возможно, что она достаточно высока и реорганизация не требуется);
3. каковы состояние трудовой дисциплины и потери рабочего времени,
забастовок, вынужденных простоев и т. п.), каков организационный
климат в целом.
Зная реальное положение менеджеры могут строить свои отношения, исходя
либо из теории Х, либо из теории Y. Они не обязательно должны быть
альтернативными, исключающими друг друга. На практике встречаются и
смешенные типы, с элементами того и другого стиля. Кроме того, менеджер
может менять свою концепцию управления в зависимости от сложившейся
ситуации, внешней конъюнктуры, фазы развития предприятия, переходя от
авторитарного к демократическому стилю, либо наоборот.
Следует понимать, конечно, что обе теории стилей управления
Макгрегора отражают только предположения и умозрительные заключения
относительно природы трудовой деятельности и не подкреплены
соответствующими эмпирическими исследованиями. Спустя некоторое время
после публикации работ Макгрегора стало ясно, что его концепция часто
получает ложное истолкование.
По мнению Макгрегора, теория Х объясняет последствия применения
определенной стратегии менеджмента, описывает природу человека. Искажение
концепции , по видимому, и обусловлено смещением двух различных аспектов.
Принятие менеджментом одной из двух теорий создает соответствующий
организационный климат, структуру управления и социальную политику. Когда
людей лишают возможности удовлетворить в труде важнейшие для них жизненные
ценности и потребности (теория Х), они соответственно и ведут себя апатично
или пассивно, сопротивляются нововведениям, охотно поддаются демагогии. Для
исправления стиля руководства в компании рекомендуется вначале подробно
описать содержание работы, структуру и распределение заданий, а затем
изменить систему коммуникаций и применять новые методы материального и
нематериального поощрения.
Центральным вопросом устранения негативных последствий теории Х нужно
считать установление высокого, но обоснованного уровня требований к
работнику. Это стимулирует его к достижению и раскрытию своих способностей
к повышению трудового вклада. Контроль за подчиненными, в таком случае
должен быть ограниченным, допускающим минимальное вмешательство
менеджеров в их деятельность. В конечном счете, пусть не сразу, но
практикование «теории Х» ведет к падению экономической эффективности
компании.
Конечно, в концепции Макгрегора немало ограничений. Так, в связи с
интенсивными нововведениями на современных предприятиях возникают не
предусмотренные «Теорией Х» трудности. Первая реакция менеджеров на
проблемы, возникающие в ходе внедрения нововведения, стремление вернуться к
старым методам управления. Не получив сиюминутных результатов, либо не
получив того, что ожидали, начинают старое ценить выше нового.
Человеческий аспект предприятия
Традиционный подход к управлению выражен «теорией Х». Главная задача
менеджмента – производство вещей при помощи людей, которых надо награждать,
контролировать и наказывать, если необходимо достичь эффективного
применения людей, оборудования и капиталов. Среднестатистический человек по
природе ленив, т. е. он стремиться работать настолько мало, насколько это
возможно. Он лишен амбиций, чувства ответственности и предпочитает быть
управляемы, а не управлять. Вдобавок ко всему, он эгоистичен и равнодушен к
делам организации.
В реальной практике методы руководства представляют некий баланс между
жесткими и мягкими формами. У жестких недостаток тот, что используемое
менеджером принуждение встречает открытое сопротивление рабочих:
рестрикционизм, воинственно настроенные профсоюзы, скрытый саботаж. У
мягких методов свои недостатки. Часто они оборачиваются сложением с себя
управленческих полномочий и невысокой исполнительностью: менеджер ожидает
от подчиненных больше того, что реально получает. Комбинация того и
другого, особенно популярная сегодня, опирается на формулу «строго, но
справедливо».
«Теория Х» основана на ошибочных представлениях о природе человека,
смешении того, что есть следствие, а что причина. То, как представляет
себе поведение «теория Х», объясняется не природой человека, а природой
промышленной организации. Для верного понимания человеческого поведения
необходимо проанализировать мотивы. Наиболее целесообразно для этого
применить идеи, предложенные А. Маслоу. Он выделил физиологические
потребности, потребность в безопасности, социальные, эгоистические
потребности и потребности в самореализации.
Все эти потребности расположены иерархически. Мотиватором служат
только неудовлетворенные потребности, а удовлетворенные ни к чему не
побуждают. Об этом забывают при традиционном методе управления. Как только
удовлетворены физиологические потребности, у рабочего возникает потребность
в безопасности, и прежде всего в гарантии занятости, отсутствие произвола,
дискриминации и фаворитизма со стороны администрации. Когда у рабочего нет
страха за собственное существование, мотивом его поведения становятся
социальные потребности.
Менеджеры знают о них, но боятся, чтобы их удовлетворение не принесло
вреда. Однако социальные исследования ученых убеждают, что сплоченная
группа добивается больших успехов, чем отдельные индивиды. Если менеджмент
из ложных убеждений подавляет и ограничивает коллективистские стремления
рабочих, он встречает организованное сопротивление. Такое поведение
рабочих – всего лишь следствие, а не причина.
Эгоистические потребности – в статусе, достижении, независимости,
соревновательности, компетентности, признании и уважении – не заявляют о
себе до тех пор, пока не удовлетворены предыдущие потребности. В обычной
организации крайне сложно удовлетворить высшие потребности тех, кто стоит
снизу управленческой пирамиды. При традиционной организации труда и в
массовом производстве этому аспекту мотивации уделяется крайне мало
внимания. И практически совсем невозможно удовлетворить потребность пятого
уровня – потребность в самореализации.
Неудовлетворенность большинства людей в том, что на производстве,
таком, каким оно сейчас является, не удастся должным образом удовлетворить
низшие потребности, ограничивает или откладывает их желание заботиться о
высших потребностях.
Подавление потребностей любого уровня деформирует человеческую
психику и поведение. Человек с подавленными потребностями в безопасности,
статусе, самореализации неполноценен. Его неполноценность отразится на
поведении. Пассивность и стремление избегать ответственность отражают не
«человеческую природу», а формы поведения. Они суть симптомы болезни
организации.
Часто менеджеры спрашивают: «Почему люди пассивны? Мы им хорошо
платим, создаем подобающие условия труда, обеспечили гарантии занятости и
льготы. Но они не стремятся тратить усилия сверх минимума». Иначе говоря,
администрация удовлетворила потребности рабочих физиологически и в
безопасности, но после этого мотивация перемещается на социальный уровень.
А на каком уровне находится трудовая активность? На высшем. Но
администрация продолжает уделять внимание удовлетворению низших
потребностей, не заботясь о социальных, эгоистических и духовных. Поэтому и
результаты малоэффективны.
Когда закрыты каналы удовлетворения высших потребностей, деньги
становятся единственным объектом желания и целью деятельности, хотя они
имеют относительную ценность. Если администрация удовлетворяет низшие и
блокирует высшие потребности, то рабочие будут требовать все большей и
большей зарплаты, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность
удовлетворить все другие потребности.
Человека можно заманить и удержать на предприятии зарплатой,
безопасными условиями труда, гарантией занятости только до тех пор, пока
все это актуально для него. Метод кнута и пряника эффективен до некоторого
предела. Но когда человек достигает высокого материального уровня жизни,
метод перестает действовать. Мотивом здесь служат высшие потребности.
Современная технология производства конструируется таким образом, что
автоматически снимает проблему удовлетворения низших потребностей. Система
управления и технология, создав все условия для удовлетворения низших
потребностей, тем самым лишили себя повода применять традиционные методы
кнута и пряника – принуждение и экономическое вознаграждение. Приказ,
угрозы, контроль бесполезны при мотивации людей, ориентированных на
социальные и духовные ценности.
Люди, лишенные возможности реализовать на работе знания, важные для
них, ведут себя так, как предсказывает «теория Х»: они ленивы, пассивны,
сопротивляются изменениям, уклоняются от ответственности, выдвигают
неразумные экономические требования.
Более правильно отражающая природу человека и мотивацию является
«теория Y». Согласно такой концепции, люди от природы не пассивны и не
ленивы. Они такие, какими их делает организация. Они – ее результат.
Администрация несет ответственность за развитие в них лучших качеств и
высоких потребностей.
«Теория Х» - это нечто вроде классической механики Ньютона, а «теория
Y» подобна современной физике, но только в области социальных наук. Но
время для «теории Y» еще не пришло, и построить предприятие только на ее
принципах сегодня невозможно, как в 1945 г невозможно было построить
атомную электростанцию.
В современном производстве многое – технология, управление –
построено на принципах «теории Х». Рутинная работа развивает пассивность,
отбивает охоту брать на себя ответственность, делает труд бессмысленным.
Изменение в сторону «теории Y» будут происходить медленно. Пока еще
удовлетворение высших потребностей – социальных, эгоистических и духовных –
люди находят не на производстве, а вне ее.
Теория Z
Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому
человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с
тем развитием организации как системы открытого типа, а также была
рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции
целостного подхода к управлению, т. е. необходимости учета всей
совокупности производственных и социальных проблем.
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее
название Теории Z:
- люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод
принятия решений;
- должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
- предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе
четких методов и критериев оценки;
- на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным
самообразованием;
- предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по
достижении определенного возраста;
- администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему
долгосрочный или пожизненный наем;
- человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех
предприятия.
Таким образом, целью кадровой работы является максимально эффективно
использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним
из важнейших факторов предпринимательства. И с точки зрения кадровых служб
способствовать развитию предпринимательской активности работников, создавая
для этого благоприятные условия.
В организациях типа «Z» сознательно и планомерно применяются
моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как личности,
а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным
взаимоотношениям.
Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в
иерархии потребностей Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также
отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает особенности
процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение
запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность
и участвовать
|
