Отражение человека как объекта профессионального менеджмента в доктринах Х, Y, Z - Менеджмент - Скачать бесплатно
в принятии решений. Поэтому теория Z достаточно эффективна,
так как она пытается охватить потребности всех уровней.
Приоритет в наиболее последовательном и массовом применении этой
концепции, бесспорно принадлежит руководителям японских предприятий.
Японский менеджмент, полнее всего совпадающий с концепцией «человеческого
потенциала», не просто другой, это менеджмент качественно иного, более
высокого уровня. Очевидно также и то, что возможность использования этой
концепции определяется отнюдь не национальной спецификой, а тем, насколько
развитым в культурном и образовательном отношении является работник и
данное общество в целом.
Несмотря на то, что выработка «Теории Z» явилась естественным,
очередным шагом на пути развития науки управления, по своему содержанию и
по формам практической реализации она представляет собой прямую
–противоположность двум предшествующим теориям. То, от чего прежние
концепции отворачивались, теперь всячески поддерживается и поощряется.
Основная задача управляющего, явно или неявно руководствующегося
«Теорией Х» или «Теорией Y», состояла в том, чтобы найти и обучить человека
для исполнения той или иной функции. В соответствии же с «теорией Z»
основная проблема заключается в том, чтобы подобрать для человека такую
функцию или комплекс функций, которые позволяют ему наилучшим образом
реализовать свой потенциал, развить себя. Конечно же, машинное
производство остается при этом машинным производством и технологический
уровень ставит свои пределы на пути осуществления концепции «человеческого
потенциала». Характер современного, даже самого передового, в
технологическом отношении, массового индустриального производства еще далек
от того, чтобы давать полный простор для самореализации человека. Но все же
здесь поворотный пункт производительности, максимизации и стабилизации
прибыли и другие начинают разрешаться принципиально иным образом.
Так, еще на рубеже 60-70-х годов в ряде японских компаний пришли к
выводу, что служащий тогда получает большее удовлетворение, когда его
работа носит более целостный, хотя и более сложный характер, отличается
разнообразием, а не тогда, когда он, как робот, вынужден монотонно
выполнять одну и ту же простую операцию на конвейере. Например, в 1971 году
на заводах компании «Мицубиси электрик» занялись укрупнением
технологических операций, отказавшись от конвейерных линий и замене их
вращающимися столами, за которыми или целиком изделие (электрическая
катушка, фен), или его крупный блок собирались одним работником. Введенная
тогда же программа повышения разнообразия работы и развития самоуправления
предоставляла рабочим право выбирать специфику и график работы, элементы
системы контроля качества, издержек, безопасности, определять необходимость
сверхурочных работ и т. п. Непосредственным результатом введения этой
системы стало уменьшение брака с 6% до 0,3 % и рост производительности на
20%.
Таким образом, отличительной чертой теории «Z» является обоснование
коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация
работников должна исходить из ценностей «производственного» клана», т. е.
предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют
развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и
стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и
общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в
корпорации), производительности труда.
Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по
клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются:
пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к
общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный
характер квалификации; широкие коммуникации; коллективный, основывающийся
на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность;
широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная
забота и социальных и экономических потребностях работников; регулярное
присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское
общение руководителей с подчиненными; гласность; сглаженность ранговых
различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки,
корпоративных ценностей и преданности организации.
Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной
мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы
утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально
американской, а затем транснациональной корпорации «IBM». Однако при всей
близости теории «Z» принципам мотивации «IBM» ее отличают: несравненно
больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов
индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей.
Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак не
отрицает значимости опыта «IBM» для теории и практики мотивации.
Многие американские и западные организации, за исключением компаний,
которые имеют некоторые из этих характеристик (Proctor and Gamble, Eastman-
Kodak, вооруженные силы и другие меньшие фирмы), не могут превратиться в
японские и не захотят этого, потому что их культура ориентирована на
индивидуальность и значительная часть внимания к коллективу подавляется.
С другой стороны, считается, что Z-организации очень трудно
поддаются изменениям, если не изменять их культуры, что требует времени.
Они неизбежно испытывают потерю профессионализма, тенденцию к предвзятости
по половому и расовому признаку при подборе кадров, так как предпочитают
нанимать людей себе подобных. Даже при этом они находятся среди длительно
преуспевающих фирм.
Опыт управления компанией IBM.
Опыт управления кадрами компании IBM достоин отдельного рассмотрения,
поскольку стиль управления схож с принципами теории Z. Компания IBM,
используя методы индивидуального стимулирования сотрудников фирмы, достигла
значительных успехов в завоевании конкурентного преимущества на рынке.
(Таблица 1, см. приложение)
1.Роль отдела кадров.
Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM, гораздо
более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он
служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря
которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.
Три основных принципа: уважение к личности, гарантированная
пожизненная занятость, единый статус работников.
Первичным элементом управленческой структуры IBМ являются отношения
между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным
институтом – системой аттестаций и собеседований(САС).Ежегодно в ходе этих
собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке,
которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и
задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система
подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками,
что является одновременно системой гарантии точноcти и обоснованности всех
оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в
течении года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем”,
величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально
не подлежащая оглашению.
Ключевой принцип кадровой политики IBM - гарантированная пожизненная
занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки
кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в
роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали
свой потенциал.
Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные
возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных
сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компании иное Отдел
кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ,
от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы
играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику
независимое право на обращение к вышестоящему руководству.
Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы
общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и
добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По
результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по
устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими
подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM, и может быть
заимствована
другими компаниями.
2.Принцип уважения к личности.
Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для
IBM - основа ее успехов.
Под “уважением к личности” понимается прежде всего максимальное
развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих
способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений
сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого
роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита
прав и
достоинств, гарантия личной защищенности. Это не просто условия хорошей
работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы,
благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а
значит и
высоких прибылей компании.
Согласно “Теории-Z” подобные убеждения являются первой ступенью к
завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией
успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого
работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.
Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это
объясняет их высокую долю в общей численности занятых.
Система аттестаций и собеседований.
САС-ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его
руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной
производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.
Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибальной шкале. Высшая
оценка - “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен.
Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”. Для
получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет
краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае
повторения этого результата работник может быть уволен.
Результатом САС является подпись работника на документе, в котором
содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года.
Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов
работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длится
бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура как для
руководителей, так и для подчиненных.
САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая
оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен
получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому
он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря
САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к
себе отношение и его получает.
Система “уровней”.
Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как
непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью. Уровень
представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип
выполняемой работы(5-отдел сбыта,6-высшее руководство,7-торговый агент и
т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус
работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует
работника от “рядового исполнителя”(1-3) до “руководителя”(7-9).Однако
работник может достигнуть “профессионального уровня” (например 8), но при
этом не стать руководителем.
Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит
сохраняет способность IBM к изменению и обновлению. Благодаря этой системе
у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности,
в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень
сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут
отвечать его желаниям.
Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных.
Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а
значит и больший “вес” для компании. Это способствует исключительной
мобильности структуры IBM.С другой стороны здесь часто невыгодно вести
борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а
следовательно сказывается на производительности. Сетка заработной платы в
IBM привязана к системе уровней. Но размер денежного вознаграждения,
получаемого работником зависит также от его оценки по САС и размера прежней
зарплаты.
Стимулы
Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду - это
САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе материальные формы
стимулирования но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает что
такие стимулы вводятся post factum, а значит не могут дать
непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.То есть
все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных
ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для получения
материального поощрения. А
стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.
3.Принцип пожизненной занятости.
Пожизненную занятость следует понимать как обязательство IBM
обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех
сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип - всего лишь намерение
и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески
поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть
надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с
гибкостью рабочей силы.
Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает как особого рода
инвестиции которые окупаются в период экономических подъемов, когда
преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.
Согласно “Теории-Z” гарантия занятости служит той основой, на которой
строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по
мнению многих, движущей силой “японского чуда” и сравнимых с ним успехов
IBM.
Возможности карьеры.
Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят перспективу личного
роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности.
Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и
образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в
гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В
любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет
иметь высокий статус, не занимая руководящего поста. Однако перспектива
занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для
любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа
работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда
требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.
4.Принцип единого статуса.
IBM предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение
должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании
нет ни расовой, ни половой дискриминации. Однако в последние годы в IBM
появились граждане “первого” и “второго” сорта - т.е. постоянные и
временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные
сотрудники служат объектом постоянной заботы, временные же нанимаются через
посреднические агентства, по принципу низшей платы за услуги - т.е. это
дешевая
рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.
Но долго закрывать глаза на проблему не возможно и ее решение IBM
видит в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит
потребность в административном и секретарском персонале. А именно эта
категория работников и составляет большую часть временных.
5.Каналы связи.
Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с
руководством. Отдел кадров следит за тем чтобы данная связь не нарушалась.
Программа “Говори!”
В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную
жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной
проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности
канал очень популярен и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со
стороны руководства.
Программа открытых дверей.
Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично
обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его
ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей
властью.
Несмотря на то что данная программа предоставляет работнику большие
возможности, чем программа “Говори!”, она менее популярна. Это связано с
тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере
останавливает работника, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и
руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.
Программа собеседования “через голову” руководства.
Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно
побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных
встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя
внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных. Проведение данной
программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой
политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не
применяется.
Опросы общественного мнения.
Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит
опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года.
Опросы анонимны.
Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают
самые разные стороны жизни IBM- от оценки кадровой политики и дел фирмы в
целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.
По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные
тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный
климат в коллективе(его еще называют барометром производительности) и т.д.
Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.
Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум
через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос -
главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.
Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в
крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных
и производственных программ.
Адаптация теорий в российских условиях
При управлении персоналом не обойтись без мирового опыта, однако,
необходимо учитывать, что прямой перенос невозможен. Необходимо
сформировать собственную модель управления персоналом, но не «изобретать
велосипед».
Родоначальниками науки управления были американцы. Именно они создали
образ менеджера как профессионала, обладающего специальным образованием,
вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в виде
сотен школ для бизнеса и т. д.
Затем японцы перехватили инициативу, обучая руководителей не только
делу, но и искусству человеческих отношений.
В результате в настоящее время американские менеджеры работают над
проблемой возможного использования японских методов в условиях своей
страны. Таким образом, наметилась интеграция достижений американского и
японского менеджмента.
Россия же занимает промежуточную позицию между двумя управленческими
науками. Российские менеджеры переживают ныне времена строгих требований,
сдвигов и угроз. Это влияет на все стороны жизни организации, вызывая
реакции, меняющиеся от радости и надежды к неуверенности и отчаянию.
В этой связи нельзя пройти мимо антибюрократической кампании, которая
развернулась в последние годы в условиях перестройки. С одной стороны идет
борьба с административно-командной системой. С другой – пытаются искоренить
руководителя, управленца, профессионального менеджера.
Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе
производителей, а не иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле
центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя
система. Поэтому не зная сути западного и восточного опыта управления
персоналом невозможно совершенствовать собственный стиль руководства,
повышать имидж, создавать наиболее благоприятные условия по обеспечению
высокого уровня конкурентоспособности и экономического лидерства.
Рассмотренные выше теории X, Y, Z можно условно разделить по странам,
их проповедовавших. Теория Х, как самая долгоживущая и малоэффективная
серьезно закрепилась в российском менеджменте. Теорию Y чаще всего
проповедуют на Западе и считают эту концепцию идеальной для успешного
развития организации. И теория Z, ее еще часто называют японским
управлением, успешно внедрена в бизнес японскими фирмами.
Адаптация более совершенных теорий Y или Z на российскую “почву”
сталкивается с множеством проблем. Даже природный ландшафт России,
требовавший от человека очень сильного самоограничения, терпения,
добровольной жертвенности и репрессии личных целей в пользу коллектива,
сформировал особый тип работника. Россиянин преувеличивает роль социальных
связей и общественных обязанностей. Хорошо это или плохо, к сожалению,
россиянин еще не мог показать: по сути, он никогда не был свободен в своем
труде. В России пока не ценят своих достоинств и пользуется штампами,
идущими с Запада. Не существует универсальных экономических законов,
годящихся для любой страны и для любой эпохи. Даже те из них, которые, как
кажется, ни у кого не вызывают сомнений и прошли многолетнюю практическую
проверку, нуждаются в подгонке к национальной специфике страны-реципиента.
В результате мы имеем серьезные экономические проблемы, которых думается,
было бы меньше при учете социокультурной специфики России, особенностей
национального характера ее граждан.
Прежде чем пытаться адаптировать теории к своей национальной
специфике, необходимо сначала проанализировать менталитет Японии и Запада,
а затем выяснить возможность применения их опыта в российских условиях.
Для начала дадим определение менталитету. Менталитет – это
подсознательная социально-психологическая “ программа” действий и поведения
отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической
деятельности людей. Источник ее формирования – совокупность
психологических, социально-экономических, природно-климатических явлений,
действующих на протяжении длительной эволюции страны.
Проявление биопсихологической программы поведения людей сказывается на
различных сферах человеческой деятельности: быту, общении, производстве.
Значительное влияние она оказывает на управление. Так, анализируя формы и
методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую
пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский
патернализм, российскую расхлябанность. Человек не может быть свободным от
общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится
в определенной иерархической системе: или подчиняет и руководит, или
подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, поступками,
исходящими подсознательно из его ментальности. Следовательно, управление
есть форма выражения ментальности.
Если человек привык к групповой жизни, то специфической основой,
формирующей систему управления, является опора на коллектив, коллективный
контроль и принятие решений. Если в обществе установилась система
ценностей, основанная на индивидуализме, обостренном чувстве собственного
достоинства и т.д., то каркасом несущей конструкции, вросшей в систему
управления, является опора на индивидуальные качества, использование
индивидуальных форм контроля.
Таким образом, управление – это форма проявления внутренней, глубинной
социально-психологической программы, заложенной в человеке. В этом качестве
менталитет – всеобщая основа поведенческого менеджмента, его элемент, его
существенная сторона. В этом проявляется соответствие менеджмента
менталитету.
Противоречие в системе «менталитет-менеджмент» является одной из
причин, обуславливающих зарождение и продолжительность социально-
экономических кризисов. Так, например, в России, где переход к рынку и
связанная с этим необходимость реформирования системы управления
предполагает приведение ее в соответствие со спецификой российского
менталитета.
Закон соответствия менеджмента менталитету означает, что определенной
ментальности, каждой конкретной черте национального характера, стороне
менталитета в целом соответствуют адекватные формы, виды, системы
менеджмента. Исходя из этого, составим общую таблицу соответствия
менеджмента менталитету (Таблица 2, см. приложение).
Таблица 2 представляет собой упорядоченную систему, где каждая
строчка выступает как нормативная клеточка. Из них можно конструировать
оптимальную – абсолютную систему менеджмента, которая предполагает полное
соответствие менеджмента менталитету для жителей данной страны. Она
позволит создать теоретическую модель национального менеджмента, устранить
в ней имеющиеся несоответствия, выявить научно обоснованный ориентир
преобразования существующей системы менеджмента.
Применим созданную модель на практике. Для этого составим конкретные
таблицы на примере США и Японии (таблица 3, см. приложение).
Доминирующая черта японского менталитета – группизм. Его корни глубоко
уходят в традиции рисосеяния. “ Возделывание риса на японских островах
всегда требовало колоссального труда, поэтому рисосеятели сливались в
артели, члены которых поддерживали друг друга. С течением времени возникла
специфическая групповая активность – известный японский группизм” .
Психология группизма проникла во все сферы производственной и социальной
жизни. Она вылилась в систему порядка с ярко выраженной подчиненностью
лидеру и уважением к старшему. Японцы благодарят своих руководителей, как
дети – родителей. У них подавлен эгоцентрический момент. Ради коллектива
рабочие в Японии готовы пожертвовать всем. “ Фирма дает нам жизнь; фирма
нас кормит и поит, мы обязаны ей всем и если надо отдадим ей все, что
имеем”, – говорят они.
Психология группизма – фундамент японского менеджмента. Человек только
в коллективе
|
