Шпоры к ГОСу по менеджменту - Менеджмент - Скачать бесплатно
происх. при структурном построении фирмы. В подобн.случаях
возникают усл-я, когда СУ перестает соотв-ть структуре фирмы и не способна
адекватно и своевременно реагировать на внеш.среду или использ-ть
возможности внутр.факторов. Для такой цели м.использовать элементы в виде
«колеса» СУ, кот. облегчает процесс анализа элементов, их взаимн.
соответсвия др. другу, а также возможность оптимизации СУ в целом.
Положение эл-тов в «колесе» СУ м. представить в виде системы, где эл-ты
расположены в опред.послед-ти (см. рис. ниже). Одним из важнейших критериев
для оценки эф-ти упр.деят-ти явл. фактор своевременности, кот. м. хар-ться
кк соответствие Ткр («критическое» время – это время, когда сущ-ет возм-ть
управлять конкретным процессом деят-ти). В период времени до Ткр действия
имеют практич.смысл, за его пределами дальнейш.действия нецелесообразны.
Ест-но, что в процессе упр-я учитываются разл.параметры и элементы, напр.,
цели и задачи упр-я и др. Общ.принципы упр-я принято делить на принципы
построения СУ и пр-пы обесп-я результативности упр-я. Рассм. их как
общ.совокупность. 1. Выделение ф-ции упр-я из всей системы обеспечения
жизнедеят-ти фирмы (в виде «целого» и четкого выделеных и
обознач.элементов). 2. Конкретность получаемое результата (управленч. и
«товарного»). 3. Единство построения
и ф-ц-рования СУ «сверху-вниз»
и наоборот, по иерархич.
ур-ням и структурн.
элементам упр-я при их
взаимодействии. 4.
Единство усилий всех
мен-ров во имя дости-
жения поставленных целей
(линейных, функцион.,
обслуживающих, органы упр-я
и СУ в целом). 5. Постоянство контроля
и эф-ть ф-ц-рования СУ и плановый харакрет ее совершенствования.
22. Покажите сепецифику принятия реш-я в усл-ях: полной и опред.инф-ци,
неполной и неопред. и при наличии рисковых ситуаций.
Реш-е – это выбор альтернативы. Орг.реш-е – это выбор, кот. д. сделать рук-
ль, чтобы выполнить обяз-ти, обусловлен. занимаемой им должностью. Цель
орг.реш-я – обеспечить движение к поставлен. пред орг-цией задачам. При
принятии упр.реш-й всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» использ-я
здесь как ур-нь определенности, с кот. можно прогнозировать результат. В
ходе оценки альтернатив и принятия реш-й рук-ль д. прогнозировать возм.
результаты в разных обстоят-вах или стостояниях природы. По сути дела, реш-
я принимаются в разных обстоят-вах по отнош-ю к риску. Эти обстоят-ва
традиционно классифицир-ся как усл-я-определенности, риска или
неопределенности. Опредленность. Реш-е принимается в усл-ях опред-ти, когда
рук-ль в точности знает результат кажд. из альтернативных вариантов выбора.
Примером опред.реш-я м.б. вложение избыточн. наличности в 10%-е депозитные
сертификаты. Рук-ль знает, что за искл. возникновения крайне маловероятн.
чрезвычайн. обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не
сможет выполнить свои обязат-ва, орг-ция получит ровно 10% на вложенные ср-
ва. Рук-ль м. на ближайшую перспективу точно установить какими будут
затраты на пр-во опред. издения, поскольку арендная плата, ст-ть материалов
и раб.силы известны или м.б. рассчитаны с высокой точностью. Риск. К реш.,
принимаемым в усл-ях риска, относ-я такие, результаты кот-х не явл.
определенными, но вероятность кажд. результата известна. Наиб.
желательн.способ опред-я вероятности – объективность. Вероятность
объективна, когда ее м.определить математич.методами или путем
статистич.анализа накоплен.опыта. Во многих случаях орг-ция не располагает
достаточной инф-цией для объективн. оценки вероятности. однако, опыт рук-ва
подсказ-ет, что именно может скорее всего случиться с высок.
достоверностью. Реш-е компании о том, страховать или нет свой парт
автомобилей – хор. пример реш-й, принимаем. в усл-ях риска. Неопред-ть. Реш-
е принимается в усл-ях неопред-ти, когда невозможно оценить вероятность
потенц.результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы
настолько новы и сложны, что насчет них невозм-но получить достаточн.
релевантную инф-цию. При этом м. использовать 2 осн.возм-ти. Во 1-х,
попытаться получить доп.инф-цию и еще раз проанализировать проблему. Этим
часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Рук-ль сочетает эту
доп. инф-цию и анализ с накоплен.опытом, способность к суждению или к
интуиции. 2-я возм-ть – действовать в точн.соотв. с прошлым опытом,
суждениям или интуицией и сделать предполож-е о вероятности событий. Это
необх, когда не хватает времени на сбор доп. инф-ции, затраты на нее
чересчур высоки. В ст-ть инф-ции следует включать время рук-лей и
подчиненных, затрачен. на ее сбор, а также фактич.издержки, напр., связ. с
анализом рынка, оплатой машинного времени, использ-ем услуг внеш.
консультантов и т.п. Если инф. получить по приемлемой цене непросто, но
такая возм-ть скоро появится, самое прав. для рук-ля – отложить принятие
реш-я. Выгоды и издержки по больш.части субъективно оцениваются рук-лем,
что, в особенности, относ. к оценке рук-лем ст-ти собств. времени и
ожидаемых в результате принятия реш-я улучшений.
23. Охарактеризуйте соотношение внеш. и внутр. факторов в стратегич.
планах, полных сроков планир-я и их различие в разл. сферах бизнеса.
Стратегич.планир-е – предст.собой набор действий и реш-й, предпринятых рук-
вом, кот. ведут к разработке специфич. стратегий, предназначенных для того,
чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Согл-но Питеру Лоранжу, процесс
стр.планир-я явл. инструментом, помогающим в прнятии упр.реш-й. Его задача
– обеспечить нововведения и изменения в орг-ции в достаточной степени.
Точнее, он видит 4 осн. вида упр.деят-ти в рамках процесса стр. планир-я:
распределение ресурсов, адаптация к внеш.среде, внутр. координация и
орг.стр.предвидение. Распред-е ресурсов - распределение орг.рес-сов, таких
как фонды, дефицитн.упр.таланты, технолог.опыт. Адаптация к внеш.среде –
компаниям необх. адаптир-ся к внеш. как благоприятн. возмож-тям, так и
опасностям, выявить соотв. варианты и обеспечить эф-ное приспособление
стратегии к окр.усл-ям. Внутр.координация – коорд-ция стр.деят-ти для
отображения сильных и слаб.сторон фирмы с целью эф-ной интеграции
внутр.опреаций. Осознание орг.стратегий – учиться на прошл.стр.реш-ях, на
стором опыте. Стратегия – дельный всесторон. комплексн. план, предназнач.
для того, чтобы обеспечить осуществ-е миссии орг-ции и достижение ее
целей.Стр. план д. разрабат-ся скорее с т.з. перспективы всей корпорации, а
не конретн. индивида. Стр.план обосновывается обширн. исслед-ями и
фактич.данными. Стр.план д.б. разработан так чтобы не тол. оставаться
целостным в теч-е длит. периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы
при необх-ти м.б. осущ-ть его модификацию и переориентацию. 1-вым, самым
существ. реш-ем при планир-и б. выбор цели, далее идет миссия орг-ции
(четко выражен.причина ее сущ-я), оценка и анализ внеш.среды, обследование
внутр.сильных и слаб. сторон орг-ции, изучение стратегии. Итак, после
установления миссии и целей рук-во д. начать диагностич.этап процесса
стр.планир-я. 1 шагом явл. изучение внш.среды (контр-ся внешние по отн-ю к
орг-ции факторы, чтобы опред-ть возм-ти и угрозы), которые вкл. ответы на 3
вопроса: 1. Где сейчас нах-ся орг-ция? 2. Где, по мнению высш.рук-ва, д.
нах-ся орг-ция в будущем? 3. Что д. сделать рук-во, чтобы орг-ция
переместилась из 1 положения в другое? Влияние внеш.среды: эк.факторы,
политич.факторы, рын.ф., междунар.ф., конкуренция и т.д. Обслед внутр.
сильн. и слаб. сторон орг-ции вкл. след. ф-ции: маркетинг, финансы (бух.
учет), операции (пр-во), чел. ресурсы. «Планир-е» явл. опред-ем и
обоснованием «сроков вып-я планов» (по этапам и в целом). Кажд. работа из
все совокупности, предусм. планом и выстроен. в опред. послед-ть, м.
получить некот. свой индексный номерной код (i, j), где i – некот. номер
начала конкретной работы, а j – номер окончания работы. Кажд. функц.группа
в процессе реализации предусм. планов и работ выполняет их в опред.
«технологич.» последовательности, предусмотренной для данной группы. Др.
группа реализует свою последовательность иногда незав-мо от 1-ой группы, а
иногда для нее или после нее. Данная методология четко отработана в виде
матем.аппарата («модели»), получила название метода «сетевого планир-я и
упр-я», позволяющего рассчитать все необх. числен. значения как для кажд.
работы, так и для всех их послед-ти в виде «продолжительности пути», выраж.
суммарным временем Te = i=1(j=n t(i,j).
На осн-и рассчитанных в ходе прогноза значений для кажд. работы
выстраивается четкая технол.-ф-циональная последовательность планир. работы
и вычисляется суммарно необх. время i=1(j=n tom ( i,j).
Для всей последовательности выполняемых работ. Параллельные участки
сравниваются по времени и в плане учит-ся max из параллельных очередностей.
24. Взаимосвязь полномочий в пирамиде мен-ров при стратегическом
планировании и «зоны ответственности» разл.уровней рук-лей.
Мен-том доказано, что планир-е д.б. постоянным и непрерывным,
сопровождаться наличием пост. целей у фирмы во времени. Поцессу планир-я д.
предшествовать тщательный анализ «узловых» точек плана. Цели стратегии:
персонал, кач-во, объем продаж, цена, система и структура. Общ.
предварительная работа опирается на след. последовательность «шагов»: 1.
изучение «узловых» элементов в виде факторов внутр.среды. 2. предв.анализ
указ.факторов для прогнозир-я для послед. использ-я в планах. 3. выявление
общ. страт.напр-я и осн. условий для детального планир-я предст.деят-ти на
ближ.год. Методы работы мен-ров, участв. в процессе планир-я, значит-но
зав. от того, какие уровни иерархии в нем, каково их число и квалификация
(опыт работы по планир-ю). Фирма м. построить для себя св.систему планир-я
и соотв. распределения в ней «зон ответственности», но рпедложенная система
проверена практикой и для большинства «больших» фирм именно такое распред-е
наиболее целесообразно (см. рис. ниже).
Top мен-ры несут отв-ть за орг-цию планир-я, формир-е плана фирмы, за срок
планир-я и кач-во плана. Приведенные «зоны отв-ти» как бы определяют осн.
«заказчика» и категорию лиц, кот. несет отв-ть за кач-во собранной для мен-
ровт инф-ции и «приемлемость» плана для соотв. исп-телей. Планир-е д. соотв-
ть специфике самих планов. Весьма условно в целях анализа специфики планир-
я все планы м. разделить на «регулярные» (для стабильных орг.структур,
действующих в рамках, опред-х Уставом) и социальные. В данном случае –
«целевые комплексные программы» (планы), кот. наз-ся бизнес-планами. Middle
мен-ры [отв. за: 1) Продажа. Задача – лучше продать свой товар. 2)
Получение бульшей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение
клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация
делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы.] (хар-но меньшее число
сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее должен
переработать и передать в нужном направлении.), Low мен-ры [1) минимизация
издержек по вверенному участку работы, 2) обучение или наставничество
исполнителей на конкретном месте работы].
|Top |Борь|Уве|Нов. |
|(отв. |ба |л-е|рынки, |
| |за |объ|товары,|
|за |экон|ема|технол-|
|внеш. |омию|про|и, |
| |ресу|даж|квалиф-|
|среду)|рсов| |я => |
| | | |нов. |
| | | |инвест-|
| | | |и |
|Middle| | | |
|(отв. | | | |
| | | | |
|за | | | |
|внутр.| | | |
|среду)| | | |
|Low | | | |
|(отв. | | | |
| | | | |
|за | | | |
|внутр.| | | |
|среду)| | | |
|t0 |t+1г|t+2|t+5+10л|
| |. |-5л|. |
| | |. | |
25. Взаимосвязь товарно-технологич., кадровой и финанс. стостявляющих в
стратегич. планах.
Оценка внеш.среды форм-ся из неск. достаточно самостоят. частей, опред-щих
общ. конечн. результат анализа: анализ общ. ситуации, так наз.
«пятиугольник» анализа; SWOT-анализ. Анализ общ. ситуации, как правило,
опред-ют как «PEST» – анализ в виде аббревиатуры осн. элементов в анализе:
«P»-политика (влияние полит. ситуации на общ. и конкретн. бизнес-деят-ть,
положение и отн-е людей в рез. воздействия полит. факторов на покупат.
способность, изменения во вкусах, демограф. тенденции и др.); E-эк-ка (при
эк.ситуации изучается не тол. состояние, но и хар-р развития в пределах
прогнозируемых сроков – тенденции по отраслям и конкретн. факторам
влияния); S-соц. среда (анализ-ся тенденции, происх-щие в сфере чел. отн-й
в общ-ве: люди и политика, изм-я в стиле их жизни, разв-е соц. активности и
др.); T-технол-я и техника (рассм-ся «положение» этих составляющих отн-но
сост-я их «жизн. цикла», тенденции к замене на новые и возм. сроки такой
замены). «Пятиугольник» анализа - уточнение и конкретизация получ. рез-тов
в виде воздействия на конкр. обстановку в дан. рын. нише («отрасли»):
поставщиков, потребителей, продаваемых товаров и предост. услуг и «угрозы»
разл-ным сост-щим рын. отн-й. SWOT-анализ – наиб. распр. подход изуч-я сост-
я и перспективы разв-я конкр. фирмы в виде «матрицы» системы взаимосвяз.
факторов: сила, слабость, возможность и угрозы. Анализ параметров по кажд.
из частей в системе с результатами анализа др. позволяют получить необх.
для объективн. выводов по внеш.среде.
26. Покажите роль и значимость в инновац.процессах: простоты, полноты
анализа, ориентации на господство на рынке и ориентации на конкретных
клиентов, наличии четкого «ядра» инновации.
Иннов.мен-т – 1 из напр-й страт.упр-я, осущ-мого на высш. уровне рук-ва
компании. Его целью явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной деят-ти
фирмы в след. областях: разработка и внедрение нов. продукции (инн. деят-
ть), модернизация и усоверш-е выпускаемой пр-ции, дальнейш. разв-е пр-ва
традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва устаревш. пр-ции. Главное внимание в
инн. мен-те уделяется выработке стратегии инн-ции и мер, напр. на ее
реализацию. Разработка и выпуск нов. видов пр-ции станов-ся приоритетным
напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост. напр-я ее развития. Осущ-е
инн. мен-та в целом предполагает: разработку планов и программ инн. деят-
ти, наблюдение за ходом разработки нов. пр-ции и ее внедрением, рассм-е
проектов создания нов. продуктов, проведение единой инн. политики, обеспеч-
е материальн. рес-сами. обесп-е квалиф. персоналом, создание временных
целевых групп для комплексн. реш-я инн. проблем – от идеи до серийного пр-
ва пр-ции. Особ. заметно это в японских компаниях, кот. завоевали мир.
рынок через разработку нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр.
часы на жидких кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир. рынка.
Комп-я «Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кот.
вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп. комп-
и стремятся за счет монополизации выпуска таких изд-й обесп-ть быструю
амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка машин и оборуд-
я. Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек пр-ва в традиц.
отраслях пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся по 3 важнейш. напр-
ям: ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент. пр-ва на быстрое тех.
обновление выпускаемой пр-ции, ориент. пр-ва на выпуск традиц. товаров,
явно устаревших, но пользующихся спросом на отд. рынках. Осн. этапы
процесса инн-ции: 1. систематизация поступающих идей (сбор инф-ции о
технол. изм-ях на рынке). 2. отбор выявлен. идей и выработка идей нов.
продукта (опред. возм-ей и практич. реализации идей). 3. анализ эк. эф-ти
нов. пр-та, разработка программы маркетинга (технич. разработка продукта,
когда идея приобретает вид конкр. проекта). 4. создание нов. пр-та
(разработка конкр. программы развития нов. пр-та с праспред-ем обяз-й по
подразд-ям фирмы). 5. тестирование на рынке (тестир-е на органич. рынке в
теч. не менее 3 мес. по цене и др. коммерч. усл-ям -> предост-е скидок с
цены, кредит и др.) 6. принятие реш-я о внедрении нов. изд-я в пр-во
(массовое, сериное) на осн. программы маркетинга по продукту (объем продаж,
рентабельность пр-ции, степень удовлетворенности спросом, каналы и методы
сыбта и т.д.).
27. Охарактеризуйте значимость осн. признаков классификации инноваций в
соц. и технико-технологич. (и товарной) сферах по проблемным признакам.
Иннов.мен-т – 1 из напр-й страт.упр-я, осущ-мого на высш. уровне рук-ва
компании. Его целью явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной деят-ти
фирмы в след. областях: разработка и внедрение нов. продукции (инн. деят-
ть), модернизация и усоверш-е выпускаемой пр-ции, дальнейш. разв-е пр-ва
традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва устаревш. пр-ции. Главное внимание в
инн. мен-те уделяется выработке стратегии инн-ции и мер, напр. на ее
реализацию. Разработка и выпуск нов. видов пр-ции станов-ся приоритетным
напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост. напр-я ее развития. Осущ-е
инн. мен-та в целом предполагает: разработку планов и программ инн. деят-
ти, наблюдение за ходом разработки нов. пр-ции и ее внедрением, рассм-е
проектов создания нов. продуктов, проведение единой инн. политики, обеспеч-
е материальн. рес-сами. обесп-е квалиф. персоналом, создание временных
целевых групп для комплексн. реш-я инн. проблем – от идеи до серийного пр-
ва пр-ции. Особ. заметно это в японских компаниях, кот. завоевали мир.
рынок через разработку нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр.
часы на жидких кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир. рынка.
Комп-я «Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кот.
вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп. комп-
и стремятся за счет монополизации выпуска таких изд-й обесп-ть быструю
амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка машин и оборуд-
я. Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек пр-ва в традиц.
отраслях пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся по 3 важнейш. напр-
ям: ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент. пр-ва на быстрое тех.
обновление выпускаемой пр-ции, ориент. пр-ва на выпуск традиц. товаров,
явно устаревших, но пользующихся спросом на отд. рынках. Осн. этапы
процесса инн-ции: 1. систематизация поступающих идей (сбор инф-ции о
технол. изм-ях на рынке). 2. отбор выявлен. идей и выработка идей нов.
продукта (опред. возм-ей и практич. реализации идей). 3. анализ эк. эф-ти
нов. пр-та, разработка программы маркетинга (технич. разработка продукта,
когда идея приобретает вид конкр. проекта). 4. создание нов. пр-та
(разработка конкр. программы развития нов. пр-та с праспред-ем обяз-й по
подразд-ям фирмы). 5. тестирование на рынке (тестир-е на органич. рынке в
теч. не менее 3 мес. по цене и др. коммерч. усл-ям -> предост-е скидок с
цены, кредит и др.) 6. принятие реш-я о внедрении нов. изд-я в пр-во
(массовое, сериное) на осн. программы маркетинга по продукту (объем продаж,
рентабельность пр-ции, степень удовлетворенности спросом, каналы и методы
сыбта и т.д.).
28. Структура построения актива бух.баланса предприятия в РФ по степени
ликвидности.
Говорят, что баланс выглядит так, как если бы аудиторы пронеслись по
компании в назначенный деть и час, составит список всего, чем владеет
компания, и приписам ст-ть каждому элементу. Подсчитав активы компании,
аудиторы затем составляют список всех неоплаченных обяз-в компании.
Прикинув т.о. все, чем владеет компания, и все, что она должна, аудиторы
называют разницу между этими 2 величинами чистой ст-тью или чистыми
активами компании. Чист. ст-ть компании – бух. оценка ст-ти инвестиций
акцонеров в активы компании. Это похоже на то, как Вы владеете домом, читая
ст-ть кот. равняется ст-ти самого здания за вычетом ипотечного кредита.
Чист. ст-ть – это, иначе говоря, есть кап-л акционеров или просто кап-
компании. Активы – это то, во что фин. мен-ры вклад-ют деньги в надежде
получить доход. Активы – это то, что принаджлежит компании, имеет ст-ть, а
при использ-и м. приносить прибыль. Для того чтобы тот или иной актив
м.быть занесен в баланс, он должен: обладать способностью генерировать
прибыль, подвергаться контролю и использ-ся пр-ве. Активы бывают текущие и
фиксированные. К текущим активам относ.: деньги и их эквиваленты,
дебиторская задолженность, запасы. К фиксиров. активам относ.: земля,
здания, машины и оборуд-е, незаверш. строит-во, амортизация. Приобретая
ресурсы (активы) мен-ры надеются на то, что данный вид ресурсов будет
приносить доход. Контроль за ресурсами хорош тем, что им можно пользоваться
лишь в случае необх-ти. 3-я хар-ка – право исполь-ть ресурсы в пр-ве, опред-
ся и особенностями, и сложивш-ся традициями конкр. пр-ва. В аналитич.
балансе активы перечисляются в порядке ликвидности или в зас. от времени,
кот. необх. для их обращения в деньги. Ликвидность – это мера, с пом. кот.
оценивается способность предпр-я платить по своим краткосрочным
обязательствам. Высок. ликвидность очевидно обеспеч-ся высок. текущ.
активами, соотнесенными с тек. обяз-вами, а также высок. долей ликвид. тек.
активов, представленных денежной наличностью и дебиторской задолженностью.
29. Формула расчета коэффициента текущей ликвидности.
Ликвидность – это мера, с пом. кот. оценивается способность предпр-я
платить по своим краткосрочным обязательствам. В практике фин.анализа исп-
ся 3 коэф-та ликвидности: текущий коэф. или коэф. тек. лик-ти, коэф.
срочной лик-ти, а также коэф. критической лик-ти. Эти коэф-ты предназнач.
для того, чтобы оценить реальн. способ-ть предпр-я своевременно выполнить
тек. обяз-ва. Коэф. тек. лик-ти – есть просто соотн-е между тек. активами и
тек. пассивами. Разница между большим и малым предприятием в нашем примере
очевидна, если подсчитать тек. коэф. для этих двух компаний. Этот коэф-т
очевидно демонстрирует, что у болього предприятия ликвидность меньше, чем у
малого.
Тек. коэф-т лик-ти = Тек.активы/Тек. пассивы.
|вне|Актив | |Пассив |с|
|об.| | | |о|
| | | | |б|
|акт| | | |с|
|ивы| | | |т|
| | | | |в|
| | | | |.|
| | | | |к|
| | | | |а|
| | | | |п|
| | | | |-|
| | | | |л|
| |нематер.| |устав.кап-л| |
| |осн. | |, резерв, | |
| |ср-ва | |прибыль | |
| |(матер.а| |прош. лет и| |
| |ктивы) | |тек. года | |
| |долгосро| | | |
| |ч. фин. | | | |
| |влож-я | | | |
|обо|запасн.д| |долгосроч. |з|
|рот|еб.задол| |обяз-ва |а|
|н. |ж. | |(>1г.) |е|
|акт| | | |м|
|ивы| | | |н|
| | | | |ы|
| | | | |й|
| | | | |к|
| | | | |а|
| | | | |п|
| | | | |-|
| | | | |л|
| |ден.ср-в| |краткосроч.| |
| |а, | |обяз-ва (на| |
| |касса, | |3-9 мес.): | |
| |банк | |-текущие; | |
| |р/с, | |-кредитор. | |
| |краткоср| |задолж.; - | |
| |оч. ц/б | |долг. | |
| | | |поставщикам| |
| |
|
