Шпоры к ГОСу по менеджменту - Менеджмент - Скачать бесплатно
Менеджмент (шпоры к ГОСу)
1. Перечислите и охарактеризуйте «краеугольные камни» эффективного бизнеса.
Почему они могут являться «основой» для создания фирмы?
«Краеугольные камни» эффективного бизнеса – что это такое? 1.продажа-
самая большая проблема любой коммерч. или промышл. орг-ции. Запускающим
механизмом любого бизнеса явл. продажа конкретного товара или услуг лицам,
нуждающимся в них. 2.клиент, покупатель, потребитель, пользователь «Вопрос
1.проданного товара». Клиент – самое важное лицо в любом деле. Без него не
может быть бизнеса. Эффективный бизнес может и должен измеряться и
оцениваться так, как товар и услуги оцениваются клиентами. 3.прибыль.
Проблемы распределения и использования прибыли имеют экономич.,
предпринимательскую и социальную составляющие. Экон-ая часть требует оплаты
всей систеимы жизнидеят-ти фирмы. Предпринимательская – требует возможности
оплаты начинаний. Социальная – потребности бизнеса и его развития должны
уравновешиваться потребностями людей внутри орг-ции с потребностями
общества вне фирмы. 4.Соблюдение пропорций между экономич., предприним. и
социальной составляющими при распред-ии прибыли, внимания и приоритетности.
5.Еще один закон равновесия, где на одной чаше весов в бизнесе стратегия
деят-ти орг-ции или бизнесмена, а на другой – тактика поведения в
конкретных рыночных усдовиях. Стратегия ф. – это осн. принципы, подходы к
достижению долгосрочных планов и намерений. Тактика – состоит в постоянной
работе по достиж-ю избранных целей.
Анализ «краеуг. камней» показывает, что все они находятся во взаимосвязи и
необходимой сбалансированности между собой. Любая прибыль появляется у
фирмы только при удовлетворении клиента необходимыми и доступными товарами,
а дальнейшее ее получение и наращивание возможно при целесообразном
расходовании полученной прибыли на основные направления: жизнедеят-ть,
предпринимат-во и социальную защиту сотрудников фирмы. Эффективный бизнес
невозможен без плановой работы ф. в ближайшее время (тактич. планы) и входе
дальнейшего развития и осуществления избранной деят-ти (стратег. планы),
кот. должны представлять единство даже при кардинальном изменении в
процессе жизнедеятельности.
2. Охарактеризуйте осн.факторы внешнего воздействия на фирму.
Причины невозможности руководства фирмы влияния на них.
Факторами внеш.среды явл. те, на кот. рук-ли не могут оказать воздействие,
а их влияние на орг-цию необх-мо учитывать. К ним относ-ся природно-
климатич. условия, экология, политико-правовое и эк. сост-е в стране, а
т.ж. социально-психологич. условия. Их принято делить на группы факторов
прямого воздействия или производственного воздействия и операционного
окружения (законы и учреждения гос. регулирования; партнеры и поставщики;
труд. ресурсы; потребители; конкуренты) и косвенного воздействия и
международное окружение (состояние эк-ки; уровень научно-техн. прогресса;
социокультурные и политич. изменения; влияние групповых интересов; значимые
для орг-ции события в др. странах), но они столь многочисленны, что менедж-
м очень трудно выделить и рассмотреть те, кот. наиболее важны в данных
условиях для деят-ти орг-ции. Каждый из перечисленных факторов предс-ет
собой сложную систему составляющих, находящихся во взаимозависимой связи,
когда изменения в одном элементе обязат-но влияют на др., находясь в
причинно-следственных отнош-ях. В процессе анализа внешн. факторов треб-ся
оценить не только взаимосвязь, но и «силу» их воздействия друг на друга.
Все факторы нах-ся в развитии и изменении, поэтому на каждый отрезок
времени неох-мо учитывать степень «подвижности» эл-тов и факторов и степень
определяемости и достоверности информации о его состоянии. Ни один из
различных планов фирмы не может и не должен разраб-ся без учета влияния и
воздействия всех многочисленных эл-тов и факторов внешн. среды. Значение
различных внеш. факторов меняется от орг-ции к орг-ции и от подразделения к
подразд-ю в одной и той же орг-ции. Факторы, оказыв-щие немедленное влияние
на орг-цию относ-ся к среде прямого воздействия, все др. – к среде
косвенного. К факторам, обеспеч-щим развитие м/н-го бизнеса, относ-ся менее
высокие издержки за границей, а т.ж. производственно-торговыеи
инвестиционные возможности, открывающиеся в др. странах.
3. Внутренние факторы воздействия на жизнедеят-ть фирмы.
Почему эти факторы называют «болевыми точками» фирмы?
Внутренние переменные(внутр. среда) – ситуационные факторы внутри орг-ции.
Не все внутр. переменные полностью контролируются менеджерами. К осн.
переменным внутрифирменным эл-там во всех школах менедж-та относят цели,
кадры, структуру, технологию, задачи. Структура орг-ции явл-ся весьма
сложной логической системной взаимосвязью ряда структурных составляющих
(подсистем). К основным следует отнести функциональную, орг-ную, управл-
скую, информ-ную и кадровую составляющие. Часть подсистем имеет
«вертикальную», а часть «горизонт.» направленность (векторы
«воздействующих» усилий). Целями наз. конкретное конечное состояние или
желаемые результаты, кот-х хотят достичь члены орг-ции, работая вместе.
Всякий раз цели подразделений д.б. увязаны с целями орг-ции в целом. Задача
– это работа или ее часть, кот. д.б. выполнена определенным способом в
установленное время. Технология – любые ср-ва, с помощью кот. входящие в
производство (в систему) ресурсы (элементы) преобразуются в выходящие.
Технология может включать машины, механизмы и инструменты, навыки и знания
персонала.
Технологии классиф-ся по различным признакам и критериям. Сущ-ют различные
подходы к классиф-ции технологий: по объему производимой продукции, по
последовательности и специфике технологии (посредничество, интенсивность
…). Персонал (кадры) вкл-ет руковод-лей и исполнителей. Особую роль играют
руков-ли, кот. должны уметь создавать такую кадровую систему и среду,
которые могут обеспечить достижение целей орг-ции. Все внутр. переменные
(факторы) взаимосвязаны. Изменения хотя бы одного оказывает влияние на все
другие факторы, поэтому рассматривать их необходимо в системе.
Совершенствование одного эл-та (фактора) в системе, как правило, не ведет к
повышению эффективности всей системы в целом. Влияние финансов важно и
велико, потому что этот фактор специфичен и требует специальной и особой
подготовки менеджера. Значимее становятся маркетинговые исследования и
использование руководителями лучших достижений и опыта различных школ
менедж-та.
4. Перечислите и охарактеризуйте осн. ф-ции менеджера (мен-ра).
Анри Файоль в качестве существенных (основных) ф-ций руковод-лей (м-ров) –
«группы операций» - выделил следущие: технические, коммерческие,
финансовые, страховые, учетные и административные. Особое внимание мен-ры
должны уделять административной ф-ции, в состав кот. А.Файоль вкл-л
управление. Управление состоит из предвидения, организации работы,
рапорядительства, координирования (координации) и контроля. Данные эл-ты
(по Файолю) стали основой для развития взглядов в менеджменте на основные ф-
ции мен-ров.Целесообразный и обязательный содержательный состав основных ф-
ций мен-ров м.б. ограничен четырьмя: планирование (прогнозирование, цели и
стратегия, программа действий, сроки выполнения, бюджеты и источники
финансирования, политика и порядок поведения на рынке), организация
(структурирование фирмы, распределение обязанностей и передача полномочий,
взаимоотношения подразделений и групп), оперативное руков-во (порядок
принятия управленческих решений, коммуникационные отношения, содержание
мотиваций, воспитание личности) и контроль (стандарты для оценки
результатов, измерение результатов, оценка рез-тов, корректировка).
Осн. ф-ции мен-ров можно условно разделить по критерию взаимоотношений со
временем: 1.те, кот. требуют обязательного наличия резерва времени
(планирование и организация); 2.ф-ции, кот. постоянно реализуются в
условиях дифицита времени (оперативное руков-во и контроль). Тенденции
развития осн-х ф-ций мен-ров: *возрастание роли персонала не только в
процессе реализации, но и на сади подготовки к деятельности; *не только
сами ф-ции, но и их эл-ты усложняются по содержанию и треб-ют большего
обоснования. Основн. Ф-ции менеджмента – важнейший инструмент в работе мен-
ров, поэтому они требуют постоянного серьезного внимания и развития и
обучения их использованию в каждой конкретной компании.
5. Охарактеризуйте концепцию совр.менедж-та, и чем она отличается от
первоначальных взглядов на менеджмент?
Мен-т – это самостоятельный вид деят-ти, направ.на достижение в рын.усл-ях,
намеченных целей путем рац.использ-я матер.и трудов.рес-сов с применением
принципов, ф-ций, методов эк.мех-зма мен-та. Совр.мен-т - деят-ть, напр.на
достижение в ходе хоз-ва, путем всех ресурсов, на основе оптимального.
Очевидно, что мен-т как система науч.-практич. знаний становится все
сложнее и опирается не тол. на законы эк-ки, но вкл. законы упр-я
(кибернетки), а посл.годы и законы соц.психологии. Осн.ф-ции, изучаемые мен-
том, остаются неизменными, а элементы этих ф-ций и их содержание
постояннот меняются и соверш-ся. К неизмен.части относ. след. осн.ф-ции:
планир-е, орг.работа, опер.рук-во, контроль. Мен-т в полс.годы все больше
делится на различные виды (по Петерсону и Плоумену): Правительственный –
хотя обычно понятие «мен-т» не применяли к деят-ти правительства. На самом
деле деят-ть правительства должна также соотв-ть общим опред-ям мен-та.
Гос.мен-т -
организ. люб.гос-ва, учредж-я и осущ-ние власти над служащими этой
организации. Воен.мен-т – особый вид гос.мен-та, использ. при орг-ции деят-
ли и командовании вооруж.силами. Ассоционный или клубный мен-т – хар-рен
для рода организ., где необх. специфич.действия по рук-ву деят.спец.групп.
Бизнес мен-т – спец., особ вид мен-та, значительно отлич. от всех ранее
перечисл. тем, что направлен на зарабатывание денег посредством денег. Мен-
т в гос.собств-ти – особ.вид бизнес-мен-та., когда необх. учесть особ-ти
гос.собств-ти и общест. потребности в результате деят-ти этих организ. Хар-
но, что все эти разновидности менедж.оприаются на одни и те же повторяющ.,
осн.ф-ции мен-та, а отличаются только степенью необх-ти опоры на маркетинг.
исслед-я. Мен-ры явл. проф.управ.кадрами, в задачу кот. входит координация
труда отд.спец-тов, объед-е усилий с целью получ-я рез-тов опред.ценности.
В посл.годы усложнилось упр-е информ.потоками, воздействие на сам.совр.
технику и технологию и особ. слож. область – понимание чел.отнош-й и
проблем соц-псих. хар-ра. В классич. мен-те есть еще 1 альтернативн. хар-ка
мен-ру – рац. и нерациональный (степень информир-ти и установки на конкрет
цель). Рац. хор. информ-ван и имеет установку на конкр.цель. в то вр. как
нерац. не стремиться к облад-ю необх.знаниями ситуации и не имеет четко
сфомулир.целей. «Пирамида» и «система» мен-ров. Сист.мен-ров имеет
иерархич. деление по вертикали и горизонтальное по специфике упр.деят-ти.
Горизонтальное (разделение труда) технич., комерч, финанс., бухг., страх.
деят. – разделение работы составляющие (напр, Макдональдс). Вертикальное
(сколько чел. может управлят? нач. от 3, оптимал. – 10 чел.) - отделяет
работу по координир.действиям от самих действий. Деят-ть по коорд-ю работы
др.людей и сост.сущность упр-я. Сфера м.б. узкой и широкой, от наличия
сферы внешней (напр, военная армия, церковь). Так ру-ль низшего звена осущ.
организ.работу непосред. с исп-лями, наз. операционными или тех.ру-лями.
Рук-во сред.звена наиболее важны, его наз. управленческим – готовять осн.
инф-цию для реш-й, кот. д.принимать высшее рук-во. Рук-во высш.звена (Тoр)
– осн.лица, отв. за принятие важнейш.реш-й.
6. Что такое «система менеджеров»? Чем отличаются «линейные» менеджеры от
«функциональных» и «обслуживающих» и что общего в их подготовке?
Пирамида менеджмента. Все менеджеры принадлежат к условным уровням пирамиды
менеджеров: Тoр маnаgеrs, Мidd1е маnаgеrs (хар-но меньшее число
сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее должен
переработать и передать в нужном направлении.), Low маnаgеrs. Средние
менеджеры считаются линейными. Менеджеры, занимающие свое строго
иерархическое место в пирамиде менеджмента, называются линейными
менеджерами. Кроме линейных менеджеров на каждом предприятии есть так
называемые функциональные менеджеры. Функ.мен-ры работают в финансовом,
маркетинговом, кадровом подразделениях, складском хоз-ве. Рассмотрим
данные уровни на примере ВУЗа. Ректоры – toр маnаgеrs, декан – линейный
менеджер, зависящий от системы управления ВУЗа. Заведующий кафедрой –
линейный менеджер, принадлежащий к мidd1е 1еvе1. Преподавателей можно
отнести к нижнему уровню только в тех случаях, если они не являются
руководителями каких-л. программ. Все менеджеры, которые ведут свое
направление и при этом не занимаются центральным производством, характерным
для этого предприятия, а обслуживают его, являются функциональными
менеджерами, а не линейными.
Линейные мен-ры считаются специалистами высшего класса, поэт. их
проф.подготовку принимают за «эталонную». Функц.мен-ры занимаются не только
личной исполнительской работой, но и организуют работу исполнителей-
подчиненных. Общее в подготовке: 1) тех.мастерство менеджера – готовность и
умение четко выполнить получен.задания. 2) коммуникабельность, 3)
психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4) адм.мастерство
– способность и готовность вып-ть формализов.правла, коодинир-ть работу
исполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство принятия реш-й –
умение выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и готовить
группы для принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство – умение анализир. и
диагностир-ть сит-цию по внеш.и внутр.факторам, способность увидеть
проблему, увидеть ее причины. 7) концептуальн.мастерство – понимание не
тол. природы ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и выявление
значимости совокупности деталей как во внеш.среде,так и внутри фирмы.
Low маnаgеrs занимаются: 1) минимизация издержек по вверенному участку
работы, 2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте
работы. Мidd1е маnаgеrs: 1) Продажа. Задача – лучше продать свой товар. 2)
Получение бульшей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение
клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация
делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы. Тoр маnаgеrs: 1)
Стратегия (определение того, чем фирма, предприятие, корпорация будет
заниматься в дальнейшем и в каком объеме), планирование более, чем на 10
лет. 2) Выживаемость 3) Кадры, их квалификация, качество, оптимальность
кадрового состава.
7. Охарактеризуйте содержание фукции «планирование». Роль каждого элемента
в жизнедеятельности фирмы.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
«Пл-е» сост.из: 1) прогнозирование, 2) цели и стратегия, 3) программа
действий, 4) сроки выполнения, 5) бюджеты и источники финанс-я, 6) политика
и порядок поведения на рынке. Ф-ция «план-е» требует обязательного наличия
резерва времени, как и «орг-ция».
Элементы ф-ции следует осуществлять последовательно. 1.2.Прогнозир-е – 1 из
сложнейших элементов планир-я, основанное на своих специфич.методиках,
матем.аппарате и спец.методиках; это выявление совокупности тех факторов,
кот.могут стять противодейств-щими в достижении целей и, наоборот,
способствующими достижению их. Прогноз-е необходимо для достижения
постав.целей и избранных стратегий. Оно д.б. четко целенаправл. и строго
структурир-ным, в этом случае оно позволяет эффективно использовать его
результаты. Прогноз-е д.ограничиваться: *продолжительностью по срокам,
четкостью направления и мсшб-ом анализа. 3.Программа действий – определить
кол-во шагов для достижения цели с учетом их состава и сложности;
необходимо обосновать каждый вид программы и предложить пути и методы для
их реализации. 4.Сроки устанавливаются для выполнения отдельн.работ, целых
этапов и плана в целом. Важно обосновать время реализации 5.Бюджетирование
– любой план требует реализации затрат как по этапам, так и в целом;
предопределяются источники финанс-я. 6.Заверш.этап – разработка политики
поведения отд.сотрудников, групп в ходе реализации плана и установка
процедуры данной политики. Необх. учитывать сущ.корп.культуру фирмы, чтобы
политика не противоречила ей.
8. Состав фукции менеджера «организация». Охарактеризуйте каждый из
элементов.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
Элементы ф-ции делятся на 2 гр.: орг-материальные: 1) структурирование
фирмы, 2) распределение обязанностей и передача полномочий, 3)
взаимоотношения подразделений и групп. и социальные: 4) содержание
мотивации на фирме, 5) хар-р коммуникац.отношений, 6) сист.подбора кадров,
7) порядок воспитания личности в сотрудниках. Ф-ция «орг-ция» требует
обязательного наличия резерва времени, как и планирование. Элементы ф-ции
«орг-ция» должны обеспечивать: 1.устойчивость к воздействию внеш.среды.
2.предприимчивость и готовность предложить свои услуги раньше других.
3.подвижность и готовность к адаптационным изменениям. Итак: 1) Структурное
построение компании связ. с разработкой взаимосвяз. подсистем:
функциональной, огр., управл., информ., кадровой и технико-технологич.
Стр.постр-е осущ. для достижения поставл. целей в соотв. с выбр.
стратегией. 2) Распр-е обяз. и делегир. полномочий – альтернатив.
категории: при низк. квалиф. исп-лей и мен-ров распр-ся обяз-ти, а при
высок. – делегир-ся полномочия. 3) Орг.-технологич. отношения лучше формир-
ть на основе треб-й клиентов к продукции. Сущ. межд.стандарты. От взаимоотн-
й сотр-ков зав. эф-ть работы. 4) Мотивация д-на побуждать взяться за
данную работу и хорошо ее выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю схемы
мотивации: «вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое
сотр-ком вознагр-е, направленность и готовность работать дальше. 5)
Коммуникации зав. от участников, целей, формы и конкрет.содержания
ком.процессов. Ком. выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личности
участ-ков. 4 вида отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят
силы и завис-ти, отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между
людьми опред. на 3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность. 6)
Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в (интерес, мотивир-
ть, ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям, умения). Для кажд. фирмы
нужна своя четк. система треб-й для подбора кадров. 7) Сущ.опред.рычаги
воздейств. на сотр-ков. Воздейств. также зав. от влияния внеш.и
внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и темпов развития фирмы от хар-ра
процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков фирмы. Ф-ция «орг-ция» ялв.тем
ср-вом, благодаря кот.формируется корпоративная культура.
9. Состав фукции «оперативное руководство» и влияние каждого из элементов
на результативность работы фирмы.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
Функция «оперативное руководство» - управляющие взаимодействия менеджеров
в оходе осущ-ния текущей деят-ти подразделений и фирмы в целом (вслед за
планированием и организацией работы). Сост. из 2 групп: соц.-псих.: 1)
воспитание личности, 2) подбор исполнителей, 3) содержание мотиваций, 4)
коммуникационные отношения, и технологич.: 5) порядок принятия
управленческих решений и обеспеч-е координации работы подразделений и
групп. Опер.рук-во осущ-ется при постоянном дефиците времени (как и
контроль) и зав. от условий постоянного воздействия внешней среды. Опер.рук-
во обеспечивает начало производств.процесса и результативность его
осуществления. Отсутствие опер.рук-ва может явл.причиной сбоев и отказов в
работе фирмы. Итак: 1) Сущ.опред.рычаги воздейств. на сотр-ков. Воздейств.
также зав. от влияния внеш.и внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и
темпов развития фирмы от хар-ра процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков
фирмы. Ф-ция «орг-ция» ялв.тем ср-вом, благодаря кот.формируется
корпоративная культура. 2) Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд
личн.кач-в (интерес, мотивир-ть, ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям,
умения). Для кажд. фирмы нужна своя четк. система треб-й для подбора
кадров. 3) Мотивация д-на побуждать взяться за данную работу и хорошо ее
выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю схемы мотивации: «вход»-
«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое сотр-ком вознагр-е,
направленность и готовность работать дальше. 4) Коммуникации зав. от
участников, целей, формы и конкрет.содержания ком.процессов. Ком.
выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личности участ-ков. 4 вида
отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят силы и завис-ти,
отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между людьми опред. на
3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность. 5) Факторы, влияющ.
на принятие реш-я: *постоянство дефицита времени. *хар-р реш-й
(делегированность полномочий). *масштабность реш-й (эк., орг, технико-
технологич, управленческие, комплексные, частные). *особ-ти разл.типов реш-
й: рутинные, селективные (более сложные, принимаемые реже рутинных),
адаптивные (припособление чего-л. к чему-л.), инновационные, концептуальные
(выбор новых стратегий, рынков, видов деят-ти). *сфераи воздействия реш-й
(бизнес, персонал, техника и технология, сист.упр-я, товары, услвги и др.).
*порядок орг-ции разработки реш-й (личные, коллективные и др). *методы
формализации (текстовые, графические, матем. зависимости и/или иные).
*форма отображения (программа, распоряж-е, указание, просьба или иное). *
степерь сложности (стандартн. и/или нестандартные). * способы передачи и
др.
Упр.реш-я в зав. от влиящих факторов м. значительно различаться, необх.
опираться на сист.методы и ситуац.условия. Кач-во разрабат. реш-й м.
повышаться, если умело опираться на достижения теории принятия реш-й
(классификацию, критерии, методики и др.) и умение мен-ров прав. использ-ть
их на практике. К числу эф. методов координации работы относ. метод
«сетевого планир-я и упр-я», опирающийся на строгий и простой матем.
аппарат.
10. Контролирующая работа менеджера. Элементы функции «контроль», их
значение для эффективной работы фирмы. Опыт результативного контроля.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
Контроль осущ-ется при постоянном дефиците времени (как и опер.рук-во).
Контроль - это такая ф-ция мен-ров, кот. призвана обеспечить
стабилизирующую роль в системе управления деятельностью организации.
Важность контроля и основное содержание данной функц. деят-ти впервые четко
описаны Анри Файолем в нач. ХХв. Контроль явл-ся «обратной связью» при
рассмотрении результативности работы любой группы и отдельных сотрудников в
категориях системного анализа. Контроль принципиально отличается от всех
др. ф-ций мен-ров тем, что он необходим с момента начала «жизненного цикла»
любой орг-ции, треб-ся на протяжении всей функциональной деят-ти и
«жизненного цикла товара», а т.ж. выполняет роль «обратной связи» в оценке
результатов работы орг-ции рыночными механизмами. Контроль представляет
собой ф-ции мен-ров по оценке различных процессов и результатов
жизнедеятельности орг-ции на всех ее иерархических уровнях. Сущ-ет четкая
последовательность создания системы контроля, кот. опирается на 4
взаимосвязанных эл-та :* условия, в кот-х треб-ся осущ-ть контроль; *
выбранную концепцию контроля; * принципы, на которые целесообразно
опираться при осущ-нии контроля; * необходимую инф-цию.
Элементы ф-ции «контроль»: 1.установление стандартов для оценки результатов
(определенные нормативы, составляющие базовую основу для контроля –
критерии в действии. Опираясь на них измеряют и оценивают работу, полученые
рез-ты); 2.измерение результатов (регистрация и учет текущей деят-ти и
полученных результатов); 3.оценка результатов (это действия мен-ров, с
помощью кот-х анализ-ся, интерпретируются и опред-ся кач-во, стоимость
работы и др. рез-ты, которые позволяют принимать решения о х-ре предстоящей
деят-ти); 4. корректировка деят-ти и стандартов (это действия мен-ров по
выявлению и стабилизации или улучшению содержания процесса, ведущие к более
высокой результативности и эфф-ти деят-ти).
11. Содерж-е понятий «упр-е персоналом» и «мен-т чел.ресурсов», общность и
разилчия.
Упр.перс. – это совокуп-ть видов деят., кот. дает возм-ть прийти к согл-ю
по поводу их деят-ти. Понятие представления упр-я чел. ресурсами та часть
упр-я раб.силы, когда они рассм-ют работ-ков для ведения бизнеса, текущ.
эффект-ть и будущее орг-ции. Доказано, что формир-е более высок. ур.
адаптированности персонала зав. от готовности, способ-ти и желания отд.сотр-
ков, групп и целых коллективов работать в новых изменяющ. усл-ях. Для этого
необх. своевременно изменять структуры во имя достиж-я лучш.рез-тов. Сущ.
«традиц.цикл» работы с перс-лом, кот. необх и в наст.вр.: привлечение и
подбор кадров, подг-ка к проф.деят-ти, вознагражд-е и др. формы мотивации,
оценка проф.дея-ти, карьерный рост («новые вакансии»), увольнение. Японская
школа мен-та доказала необх-ть и целесообр-ть вложения денег (инвестиций) в
персонал, что позволило уже сформировать систему постоянной проф.подг-ки
всех категорий персонала. Объективно сущ. сист. «человек-орг-ция-общ-во». И
чем полнее они работают на персонал, тем выше эф-ть «орг-ции» и богаче «общ-
во». Яп.школа мен-та утверждает, что богатая страна м.б. только при
процветающих фирмах, а по наст. богатой фирма станет тогла, когда на не
работают богатые люди. Упр-е перс. имеет конкретное содерж-е и изначально
предст.собой некот. «цикл»: привлечение – прием на работу – подготовку –
проверку кач-ва работы и квалиф-ции, а затем карьерн.рост и увольнение.
Далее «выход» на «начало» нов.цикла. Кажд.период цикла работы мен-ров с
перс. фирмы строится по направл-ям и элементам: 1. персонал - активный и
реш.фактор созидательн.труда. приносящ. всем сотр-кам «радость и новый
доп.доход». 2. соотн.между доходами и расходами имеет положит. возрастяющ.
величину по осн. направлению фирмы. 3. в орг-ции созданы усл-я для
эф.интегрирующие интересы (цели). Сист.подг.перс. д.б. начелена на: 1.
пост.готов-ть персонала к целесообр.изм-ям, 2. способ-ть понимать роль
ситуац.изм-й как вне фирмы, так и внутри ее элеметов, 3. деят-ть фирмы,
кот. ориентир-ся на интересы перс-ла, 4. способ-ть мен-ров к «глобальному»
мышлению. 5. пост.возрастающ. компетентность перс. 6. ориентац. на возм-ть
успеха при интегрир.усилиях мен-ра и перс, команды и личности. На ф-цию
влияют внеш. в внутр. факторы. Внешние – давл-е рынка труда (отобрать
работника), деят-ть профсоюзов, законодат.регулир-е со стороны гос-ва
(КЗоТ). Внутрифирменные – неизбежн.рость численности занятости на фирме
(сокращ. кадров, это делает опытный мен-р), возрастающ.сложность
производ.операций и орг-ции, развития орг.структуры (на разн. этапах видах
деят-ти). Осн.традиции построения персонала: 1. материализм – ранний подход
(мен-р по перс. выст. в роли защитника работника перед гос-вом). 2.
человеч.отнош-я (следит за хор.взаимоотн-ями между работниками). 3.
адм.контроль (дейст-ет бюрократ). 4. профессионализм (растут проф.работники
в сфере упр.перс.) 5. упр.чел.ресурсами (осн.фактор движущ.бизнес). В
нов.усл-ях треб-я к пост. подг-ке мен-ров все возрастают, а содерж-е этого
процесса все более усложняется. Так, соц.-псих.подг-ка мен-ров становится
столь же обязат, как и управленч., и эк.
12. Состав групп требований к личностям исполнителей и руководителей на
фирме.
Требования к руководителям: 1) поведенческая самоорганизованность, 2)
мотивированная автономность, 3) предсказуемость поведения, 4)
«технологичность» работы и профессионализм, 5)
|
