Шпоры к ГОСу по менеджменту - Менеджмент - Скачать бесплатно
функциональная
определенность, 6) временная заданность. Менеджеры сост. ~20% от
общ.численности персонала, исполнители ~80%. Треб-я к исполнителям: 1)
проф.соответствие опред.раб.месту, 2) готовность и способность работать в
группе с др. исполнителями.
Кач-во работы рук-ля зав. от ур.личн.подготовки, собранности
(самоменеджента) и умения орг-зовать и оперативно рук-ть работой
подчиненных, взаимодействовать с др. рук-лями, партнерами.
Виды мастерства, треб-мые проф.рук-лю: 1) тех.мастерство менеджера –
готовность и умение четко выполнить получен.задания. 2) коммуникабельность,
3) психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4)
адм.мастерство – способность и готовность вып-ть формализов.правла,
коодинир-ть работу исполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство
принятия реш-й – умение выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение
собирать и готовить группы для принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство –
умение анализир. и диагностир-ть сит-цию по внеш.и внутр.факторам,
способность увидеть проблему, увидеть ее причины. 7)
концептуальн.мастерство – понимание не тол. природы ф-ц-рования орг-ции в
усл-ях сложивш.отношений, но и выявление значимости совокупности деталей
как во внеш.среде,так и внутри фирмы.
13. «Ступени» роста рук-лей от формального до лидера и критерии для оценки
перехода из одного состояния в др.
Лидерство – это ср-во с пом-ю кот. рук-ль влияет на поведение людей,
заставляя их вести себя опред.образом, направляя их усилия на достижение
целей орг-ции. Стиль «рук-ль менеджер» отражает ценности и вгляды мен-ра,
его отн-я к подчиненным, его самооценку и личность. Насколько хор.сможет
мен-р направить работ-ков на достижениет целей, реш-ть конфликт, создать
коллектив для работы и упр-ть стрессовыми ситуациями. Стили лидерства:
автократический – облад. достаточной властью, чтобы навязывать св.волю исп-
лям, ведет к увелич.жесткому планиров., к более жесткому контролю
(большинство Вост. Компаний держится на автокр. стиле, счит-ся единст. для
силов. структур); демократический – взаимопонимание, взаимоподдержка, обмен
инф. для творчества, инициативы; либеральный – сущ.мнение, что этот слить
пустой и ненужный. Он позволяет повысить маск. творчетсво и самоотв-ть,
самоорг-цию, разгружает рук-во от текучки и помогает решать стратегич.
задачи, возникает где группа превращается в коллектив, где рук-во м. на них
положиться, ослабевает контроль и дисциплина, больш.часть реш-й принимает
мен-р низш.звена и испол-ль. Классификация со стороны теории лидерства: 1)
один из нас или свой – наиб. выраж ее нормы, поодержан. общ.нормы. 2)
лучщий из нас – что-то делает лучше других. 3) предсказуемый – от него не
приходится ждать подвоха. 4) идеал. – умеющ. продемонстрировать свое
лидерство, все св. кач-ва. В упр-и перс-лом и мен-те чел.рес-сов все больше
внимания уделятеся необх. накопления качеств лидерства у мен-ров всех ур-
ней и направ-й: 1) умение предложить обоснов. желательный «образ» фирмы или
проблемы со сложивш. сит-цией, 2) вера в людей, 3) преданность фирме, 4)
«целостность» хар-ра (верность слову), 5) бескорыстие, 6) творч.
способности, 7) умение общаться, 8) твердость духа (высок. треб-ть к себе и
к людям), 9) умение рисковать, 10) умение «оказаться в нужном месте в
треб.время» и способ-ть «быть на виду». Анализ перечисл. треб-й показ., что
они кас. 3 факторов: взаимоотношений «лидер-фирма», отн-й лидера к перс-у,
треб-й к личности лидера. Лидерству же можно и необх. систематически
обучаться. Оно связ. с соц.-псих. составляющими и профессионализмом во
взаимоотнош-х с людьми. Лидерство опирается на эталонность (образцовость
личн.поведения) и экспертность (высок. ур. квалификации). Лидерство напр.
на индивид.совершенствование кажд.сотр-ка и создание общ. «климата» в
группах, фирмах.
«Ступени роста»
| | |лид|Мене|Лид| | |
| | |ер |ние |ерс| | |
| | | |подч|тво| | |
| | | |ин. | | | |
| |Истины|Нача|влияни|Рыча|
| |й |льн.|е |ги, |
| |мен-р |Колл| |Эксп|
| | |еги | |-ть |
| | |Подч| |Этал|
| | |инен| |-ть |
| | |н. | | |
|формальн. |прик|рычаг |
|мен-р |аз |власти |
14. Причины особого внимания мен-ров к квалификации персонала…
Европейской школой мен-та доказано, что процесс обучения и повышения
квалификации сотрудников орг-ции явл-ся не только самоцелью, но средством
позволяющим налаживать партнерство как мен-ров с исполнителями внутри орг-
ции, так и с поставщиками, с совместно работающими фирмами и клиентами. Все
обучение должно строиться исходя из «подхода к обучению в рамках
партнерства, как для отдельных лиц, так и для орг-ций». «Если к лучшему
изменить людей, то они к лучшему изменят бизнес- правомерность этого вывода
доказана работой персонала ведущих компаний мира, убедившихся в том, что
инвестиции в людей приносят доход. Экономическая значимость персонала
доказана, а орг-ции, стремящиеся повысить свою доходность, должны начинать
с вложений (инвестиций) в персонал. Термин «Управление персоналом» имеет
конкретное содержание и предст-ет собой некоторый цикл:- привличение –
прием на работу – доподготовку – проверку качества работы и квалификации, а
затем карьерный рост (имиджа) или увольнение.
Мен-том выявлены те качества орг-ции(фирмы), которые хар-ют степень ее
привлекательности для людей (имидж фирмы). Гл. задача мен-ров закл-ся не
только в том, чтобы контр-ть их, но и всячески развивать, в интересах
персонала и фирмы. Качество работы сотрудников можно и требуется постоянно
оценивать и этот процесс явл-ся стимулирующим для повышения активности и
эффективности работы персонала. Руков-ли и кадровые службы должны не только
повышать квалификацию персонала, но и активизировать его (повышение
з/платы, соц.пакет, песионное обеспечение, здравоохранение, забота о семье
и т.д.) Такой персонал становится особенно ценным для орг-ции, поэтому
требуется постоянно заботиться о «закреплении» таких сотрудников «на
рабочих местах»(в орг-ции).
В число доказавших свою эфф-сть факторов входят не только повышение квал-
ции и всемерная активизация персонала, но и создание «команд» на уровнях
исполнителей, исполнителей и рук-лей, а также руков-лей различных
иерархических уровней.
Команда – это такая группа, кот. явл-ся наиболее дееспособной «орг-цией»
кот-я способна сосредоточить свои усилия на выполнении определенного рода
работ.
Работа мен-ра по созданию команды явл-ся наиболее сложной потому, что все
вопросы управления должны опираться на хорошее знание тех людей, кот-х
следует и требуется набирать в группу. Так как команда создается для
выполнения проф-ой деят-ти, то ее основу должны составлять люди со сходными
чертами х-ра. Знания мен-ра в области соц. психологии становятся более
значимыми не только на стадии формирования команды, но и при выполнении
членами группы постоянной проф-ой деят-ти. Именно по этой причине в составе
кадровых служб наиболее успешных компаний имеются проф-ые психологи с
которыми мен-ры работают с командами.
15. Роль лидеров-исполнителей в эфф-ти работы группы и работа менеджера по
повышению активности исполнителей.
Лидер – это способ-ть оказ. влияние на отд. личности и группы, направляя их
усилия на достижение целей орг-ции. Лидеру приходится вмешиваться в работу
группы и взаимоотн-я людей между собой. Лидер должен понимать, что группа
обр.внимание на его «внешнее» поведение. Когда лидер спокоет, группа
ощущает его внутр. уверенность. В рез. в работе лидер получает все, что он
хочет. Лидер меньше спешит, не суетится и увереннее работает. Он должен
внешне меньше проявлять свою нервозность и стремиться в люб. сит. вести
себя уверенно и спокойно. Группа работает лучше, если она не ощущает
ненужного вмешат-ва со стороны лидера. И ее работа станосится
бол.плодотворной. Мудрость л. должна залк. в том, чтобы спок. и ясно
осознавать и анализировать склад. сит., вмешиваясь меньше и делая больше,
удовл-сь тем, что своевременно учитывается то, что происх. в действит-ти, а
не пытаяьс преодолеть «беспорядок» в том, что м.бы произойти, но не
произошло. Л. учит-я сит-цию, д. стремиться упрощать работу св. группы.
Гибкость л. применительно к сит. д. состоять в том, чтобы, узнавая чел-ка,
увидеть в нем в 1 очередь принципы и процессы («псих.портерт») и опред-ть,
как его черты будут действовать на самом деле. Рассмотрим «установку» в орг-
ции в виде опред. четко сформулир. «образа» личности, группы и лидерства,
но такого кот. не только приемлем для большей части сотр-ков. Но и уже стал
жеанным. Эта «установка» на соц. сущность сотр-ка в орг-ции, кот. склад-ся
из 3 сост-щих: эмоциональная – форм-ется методами классич. устного рефлекса
на осн. опред. созданных ассоциаций; когинтивная – опирается на процедуры
опред. воздействия на сознание людей путем целенапр. информ. «обработки»,
сознание людей форм-ся «словом», создавая опред.убеждение; поведенческая –
склад. из действий по отн. к сотр-кам в усл-ях реальных процессов, т.е.
осн.на моторных реакциях, кот. формируются по модели «стимул-реакция». В
рез. воздействия всех 3 сост-щих форм-ется 4 различ.стиля лидерства:
указующий, разъясняющий, участие и делегир-е. Они зав. от способ-ей и
желания группы. Идельн. для лидера группой, кот. уже имеет достаточн. Проф.
и псих.готовность, и лидер може делегировать полномочия. Для этого группа
д.иметь желание работать. Лидер и гр. нуждаются др. в друге. В упр-и перс-
лом и мен-те чел.рес-сов все больше внимания уделятеся необх. накопления
качеств лидерства у мен-ров всех ур-ней и направ-й: 1) умение предложить
обоснов. желательный «образ» фирмы или проблемы со сложивш. сит-цией, 2)
вера в людей, 3) преданность фирме, 4) «целостность» хар-ра (верность
слову), 5) бескорыстие, 6) творч. способности, 7) умение общаться, 8)
твердость духа (высок. треб-ть к себе и к людям), 9) умение рисковать, 10)
умение «оказаться в нужном месте в треб.время» и способ-ть «быть на виду».
Анализ перечисл. треб-й показ., что они кас. 3 факторов: взаимоотношений
«лидер-фирма», отн-й лидера к перс-у, треб-й к личности лидера.
16. Раскройте содержание навыков Стивена Кови, ведущих «к личной победе»…
Опыт практического мен-та показывает, что принципы превращаются в навыки,
обеспечивая формирование личных технологий выполнения работы. В то же время
навыки явл-ся взаимосвязанной системой, состоящей из знаний (что нужно
делать), умений (как нужно делать) и стремления (мотивы и стимулы) к
знаниям. В качестве такого рода навыков доктор Стивен Кови (штат Юта, США)
предлагает две группы: «ведущие к победе над собой» и к «коллективной
победе». Указанные навыки не в состоянии описать всю совокупность навыков,
формирующих эффективные «технологии» личной профессионально-эффективной
деятельности, но они систематизированы и достаточно убедительно описаны.
Навыки, «ведущие к победе над собой», относятся к разряду самоуправления.
Они помогают личности из области зависимости (ориентации на работу и
деятельность других) перейти к независимости (уверенности в себе и взятии
ответственности за работу и результаты на себя), превращаясь в ядро
личностной значимости. Это и определяет основное содержание «победы над
собой» с целью повышения своей роли в дальнейшей эффективной коллективной
работы.
Навык 1. рекомендуется стать «проактивным» (наивернейший способ
воздействовать на ситуацию – начать работать над собой для достижения
требуемых задач, опираясь на проактивное отношение к происходящим
событиям).
Навык 2. «Начиная что-то – знать конечную цель или научиться планировать
жизнь, карьеру и раб. день». Суть навыка состоит в том, чтобы, начиная
любое «дело» сегодня и сейчас, ориентироваться на то, как оно соответствует
главным целям и задачам, выбранным для достижения цели в своей жизни.
Одинаково важны как главные жизн-ые планы, так и вся совокупность «рабочих
планов», которые можно «сделать» проактивными, только систематически
представляя их как системное единство и ежедневно выполняя их.
Навык 3. «Научиться вначале делать то, что нужно делать в первую очередь».
Навык 3 – естественное следствие навыков 1 и 2: кропотливая – день за днем,
минута за минутой – практическая работа. Менедж-т – это умение привести в
систему всю совокупность дел своих и подчиненных, привязать их выполнение
ко времени и обязательно учесть степень их «приоритетности» для себя и
своих подчиненных. Успех в работе – это способность подчинять
второстепенные дела главным
Следующая группа навыков позволяет обеспечить «коллект. победу» т.е.
требуют профессионализма.
Навык 4 действовать, опираясь на стратегию межличностного общения
(взаимодействия) по модели «установка на выигрыш/выигрыш». Это такой навык,
кот. должен определить существо межличностных отношений. Ст. Кови
доказывает: единственно эффективный результат взаимоотношений личности с
личностью или группой – только установка на выигрыш/выигрыш.
Навык 5 «Стремиться сначала понять партнера при общении, а уже затем быть
понятым». Этот навык явл. ключом к эффективному межличностному общению.
Навык 6 «Единство д.б. гл. условием и принципом творческой кооперации».
«Единство» явл-ся абсолютно беспроигрышным принципом, т.к. именно оно
«сводит воедино» все рассмотренные навыки, обеспечивая эффек-сть совместной
деят-ти, влияя на создание «команды» по проф. Совместимости и «семьи» по
психологич-ой сплоченности, формируя и укрепляя дух коллективизма и
совместного творчества.
Навык 7. «Заточить пилу». Это личная способность к эффективному труду
(«Производству») за счет постоянного саморазвития в «четырех измерениях»
личности (духовное, интеллектуальное, социально-эмоциональное, физическое),
которые создают условия для постоянного проф-го совершенствования.
Гл. идея навыка 7 – заключ-ся в том, что мен-р должен выделять время для
совершенствования всех ранее рассмотренных навыков.
Подводя итог семи навыков : то, что мы постоянно делаем, становится легче6
не потому что задание стало легче, а потому, что возросло наше умение.
Именно наше умение и представляет собой профессионализм.
17. Охарактеризуйте воздействие на сотр-ков фирмы системы: условий рынка,
влияния группы и состояния кадров. Какую роль в упр-и персоналом играют мен-
ры и «психологич.портреты» сотр-ков?
Псих.протрет м.определить как «черты чел-ка, кот. присущи ему внутренне,
они не отчуждаемы (не отделимы) и не сводимы к заданным». Определяющие
черты, кот. позволяют дать хар-ку «псих.портрета», м.б. выявлены по рез.
отн-й людей между собой, как считают психологи, «в межиндивидуальных и
коммуникац. отношениях». Психологи, соц.психологи и мен-ры утв., что мен-р
д.б. «социальной личностью», т.к. в св.работе он «через других становится
самим собой» и «продолжает себя в других». Из этих треб-й соц.хар-ра
вытекает гл.треб-е к мен-ру: «потребность быть личностью» неразрывно
связана со «способ-тью быть личностью». Считают, что личность можно охар-ть
по 2 состав-щим: «субъективности» и «роли» чел-ка в данной среде, или
воздействовать на псих. портрет. Эти сост-щие и создают единство
«писх.портрета». Субъективн.сост-щая существования и доминирования
«личности» склад-ся из след.элементов: образа др. чел-ка в кач-ве
«субъекта» и отражения внутр., присущих ему черт, адекватного образа др.
личности, как субъектного способа самопредставления и внутр. достоверного
самораскрытия. Из этого следует, что для кажд.чел-ка незав. от его желания
сознательно «создается» и «живет» некоторый «образ», «субъектный» и
достаточно консервативный, которому чел-к сознательно или несознательно
невольно подражает. Роль –по оценке психологов, пред.собой «детерминизацию
жизнедеят-ти индивида» в виде статуса, маски, позиции или актера. Ролевая
сост-щая проявляется в виде: роли др.чел-ка как носителя роли и
преобладания его в образе ролевых стереотипов, ориентации на некот.стандарт
в самоопределении и смаопредъявлении как «ролевой» способ самоопределения.
В рез. развития личность превращается в «особ.форму целостности», сост-щую
из 4 форм субективности: человек, как «витальное отнош-е к миру», иначе –
чел. живет в мире 4х «миров» (природа, предметный мир, мир других, я сам);
чел. как «предметное отношение» - жизнь в ремльном окруж.мире и опред.усл-
ях; чел. как часть общения с др.людьми в виде «субъект-субъектных» отнош-й;
чел. как опред.ур-нь самосознания («я сам»). Психологи утв-ют, что в рез.
воздействия 4х миров человек и формирует, и развивает свою
«собств.природу», присваивает и создает результаты личного труда в виде
деят-ти и результатов в области культуры, пр-ва или др. областях жизнедеят-
ти людей, «обретая себя как личность» и «предъявляя себя перед самим
собой». Личность, находясь в опред.окружении (3 др.мира: природа,
предметный мир, мир других), формирует и развивает свои «устремления» в
«системной последовательности».
18. Значимость формальных и неформальных групп для эффективной деятельности
фирмы.
Орг-ция люб.размера сост. из неск.групп. Рук-во создает группы по св.воле,
когда производит резделение труда по горизонтали (подразделения) и по
вертикали (уровни упр-я). Т.о. большая орг-ция м.состоять из 100 и 1000
малых групп. Эти группы, созданные по воле рук-ва для орг-ции
производ.процесса, наз. формальными группами. В орг-ции сущ. 3 осн. типа
форм.групп: группы рук-лей, производств.гр. и комитеты. Гр. рук-лей сост.
из рук-ля и его непосред. подчиненных, кот., в св.очередь, также м.б. рук-
лями. Рабочая (целевая) гр. обычно сост. из лиц, вместе работающих на 1 и
тем же заданием. Хотя у них есть общ.рук-ль, эти группы отл. от командной
гр. тем, что у них значит. больше самостоят. в планировании и осущ-и
св.труда. Комитеты – это гр. внутри орг-ции. кот. делегированы полномочия
для вып-я какого-л. задания или комплекса заданий. Иногда комитеты наз-ют
советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Неформальная орг-ция
– это спонтанно образовавш-ся гр. людей, кот. вступают в регуляр.
взаимодействие для достижения опред.цели. Для образования таких групп
особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре орг-
ции и ее задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день,
иногда на протяжении многих лет. Специфика в том, что формальная орг-ция
создана по заранее продуманному плану. Неформ. же орг-ция скорее явл.
спонтанной реакцией на неудовлетв. индивид. потребности. Неформ. орг-ции
явление естеств. и распростр. – они есть в кажд. орг-ции, они несут в себе
как отрицат., так и положит. моменты. Действ-но, некот. неформ.группы
м.вести себя непродуктивно, так что это будеть мешать достижению
форм.целей. По неформ. каналам м.распростр-ся ложные слухи, приводящие к
возникн-ю отрицат. отнош-я к рук-ву. Сегодн. Теоретики считают, что
неформ.орг-ция м.помочь форм.орг-ции в достижении ее целей. 1. рук-ль
д.признать неформ.орг-цию и работаь с ней. 2. выслушать мнение членов и
лидеров неформ. групп. 3. перед тем, как предпринять какие-л. действия,
просчитайте их возм. отрицат. воздействие на неформ.орг-цию. 4. чтобы
ослабить сопротивление переменам со стороны неформ.орг-ции. разрешите
группе участвовать в принятии реш-й. 5. быстро выдавайте точную инф-цию,
тем самым препятствуя распр-ю слухов. Факторы, влияющие на эф-ть работы
группы. Группа сможет более или менее эф-но идти к достижению св.целей в
зав. от влияния след. факторов: размера, состава, групповых норм,
сплоченности. Конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
Комитеты создают для заполнения проблем в орг.структурах таким образом,
чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни 1 из отделов,
координиовать деят-ть отделов и вып-ть спец.ф-ции. Постоянные комитеты –
это комитеты, существ. перманентно, а спец. комитеты – это временные
образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное как
«множественный рук-ль».
19. Роль коммуникаций в превращении группы в «команду».
Ком.процесс – это обмен информацией между 2 или более людьми. Осн.цель
ком.процесса - обеспеч-е понимания инф-ции, явл. предметом обмена, т.е.
сообщений. Инф-ция перемещается внутри орг-ции с ур. на уровень в рамках
вертикальных комм-й. Она может передавать по нисходящей, т.е. с высших
уровней на низшие. Т.о. путем подчиненным уровням упр-я сообщается о
текущих задачах, изменении приоритетов и т.п. Помимо обмена по нисходящей,
орг-ция нуждается в комм. по восходящей. К примеру (банк.служащий
м.заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать, он обратится к
св.начальнику, а тот к президенту банка). Команда – это такая группы, кот.
явл. наиболее дееспособной «орг-цией» кот. способна сосредоточить свои
усилия на вып-нии опред.рода работ. Результативные команды показали и
доказали св. эф-ть в бизнес-системах, как и в спорте. В лучших командах
стало очевидным, что люди 1 группы объед-ся не тол. для высокопроф. ф-
циональн. деят-ти, но и на осн. соц.-псих. общности до создания понятия
«семья». Практика мен-та доказала, что создание «команды» и форм-е «семьи»
происходит по 2 разл. направлениям, кажное из кот. подчиняется своим
специфич. законам. Так понятие «команда» склад-ся гл.обр-ом из проф.
подготовки на осн. опред. знаний, умений и практич.навыков, необх. для
осущ. ф-циональной деят-ти на кажд. конкретн. «раб.месте». Понятие «семья»
пред.собой высок.ур. соц.-псих. совместимости всех или большинства членов
группы, где личностные, а не проф. кач-ва играют решающ.роль. Рук-лям
ведущих фирм стало понятно, что для роста фирмы и повыш-я эф-ти ее деят-ти
в первую очередь необх. подготовить соотв. кадры, кот. явл. осн. капиталом
люб. орг-ции. В силу того, что люб. капитал необх. умело расходовать и
накапливать, упр-е персоналом и мен-т чел.ресурсов стали предметом
особ.внимания рук-лей фирм. Применительно к персоналу стали особ.
интенсивно развиваться: проф.соверш-е пресонала, дух новаторства и
творчества, стремление «закрепить» лучш.специалистов на фирме, показ перс-у
значимости совместных усилий. В области упр-я стало очевидным значение не
просто комм.связей, а особ.роль «горизонтальных» связей – между равными по
должностями рук-лями и исполнителями. Все вышеук. треб-я и усл-я способны
наиб.эф-но реализовать в тех группах (коллективах), кот. превращаются в
«команды». Оказ-ся, команды способны обесп-ть достиж-е всех вышеперечисл.
сост-щих в наиб. короткие сроки. 1. Люди, включаемые в группу, кот. д.стать
«командой», подбираются на осн. 4 усл-й единения, предст. собой взаимн.
последовательность: общ.цели, сходн.эмоции, близк.ценности. 2. Параметры
единения опред-ют высок.ур. и «скорость срабатываемости», что не отвергает
и не исключает более значительную совместимость в мини-группах (от 3 чел.).
3. Условие единения не д.б. антиподом и не д. исключать и отвергать
многообразия точек зрения и выдвигаемых мнений. 4. Гл.основу общения
(ком.отношений) сост.деловой стиль. Люди д.ценить друг друга за достоинства
и проявить терпение к слабостям других. 5. Асторитет в группе опред. не
должностями, а конкретн. заслугами, т.к. в «команде» опред-щим отношения
между отд. людьми д.б. влияние, а не власть. 6. В команде «вертикальное»
воздействие и формальные правила сводятся к минимуму, а осн. станосятся
«горизонт.» договоренности и ком.взаимоотн-я как внутри группы, так и при
внегрупповых связях. Создание люб. «команды» в орг-ции явл. процессом
длительным и зависящ. от конкр.сит-ции, как в орг-циии так и вне ее.
20. Раскройте содержание анализа орг-ции по этапам: структуризация,
систематизация, характеризация и оптимизация элементов и фирмы в целом.
Эф-ть работы мен-ров по упр-ю деят-ти фирмы зав. от их подготовки и ур.
обоснованности методологии, используемой для реш-я проблем, т.е. от общ.
принципов, подходов, методов и др. Системный хар-р мен-та доказан многими
авторами. В кач-ве составляющих упр.воздействия можно рассматривать опред.ф-
ции, составлящие из операций. Осн.ф-циями явл. планирование, орг-ция,
оперативное рук-во и контроль. Осуществлять аналитич. и оптимизац. расчеты,
опираясь на матем. аппарат и методы исслед-я операций при анализе «больших
и сложных систем, к кот. относятся бизнес-системы и работа мен-ра. Доказана
особн-сть и эф-ть использ-я методики комплексн.подхода к анализу
сложн.систем в виде четырежшаговой послед-ти действий: Шаг 1.
Структуризация системы – анализируемая система делится на сост.части
(элементы), имеющие технологич. или некот. иную самостоят-ть. Затем устанав-
ся сущест-е между частями устойч.отн-й. Напр., добыча, воставка и хранение
сырья, технолог.составляющие переработки сырья и превращение его в товарный
продукт, упаковка, перевозка, продажа, последпродаж.обслуж-е, утилизация, а
при необх-ти и более мелкие части этих элементов. Шаг 2. Систематизация
элементов – выявленные (структурир-ные) элементы и части системы
группируются по каким-л. общим хар-рным признакам или критериям, а иногда и
рейтинговой значимости в бизнесе (технологии). Напр, рассм-ся элементы,
играющие осн., а затем вспомогат.роль, или послед-ть потребления
разл.ресурсов. Шаг 3. Хар-ризация элементов и системы – систем-рованные
структурн. элементы описываются (хар-ризуются) численными значениями
(величинами). Напр., товар хар-ся параметрами размера, паспортными данными,
гарант.сроком обслуж-я, ценой и др. Шаг 4. Оптимизация системы и элементов
– в процессе оптимизации системы исполь-ся лучшие ее хар-ти и элементы.
Напр., критерии себестоимости, время упр-я, кол-во исполнителей, объем
расходы сырья и др. ресурсные показатели, улучшающие кач-во товара, его
себестоимость, время его изготовления и др.
21. Покажите пути повыш-я эф-ти работы элементов в системе упр-я фирмы в
целом.
Под системой упр-я (СУ) понимается взаимосвязанная совокупность элементов,
подсистем и ком.отношений между ними, обеспеч-щих процесс целенаправл.упр-
я. Процесс упр-я – целенаправлен.воздействие управляющего органа на
управляющий объект. Общ. принципы упр-я фирмой – совокупность треб-й к
системе упр-я, ее структуре, орг-ции упр.деят-ти, технологии упр-я и к осущ-
ю процессов в упр-и незав-мо от специфики деят-ти орг-ции. В практике
жизнедеят-ти фирмы система упр-я отдельно и специально, как правило, не
строится, а образ-ся в значит. мере «стихийно» по мере создания и
изменений,
|
