Целевое управление персоналом современной организации. курсовая работа. - Менеджмент - Скачать бесплатно
|
| адаптации | организации |
| | |
| Освобождение занимаемой должности | Снижение активности |
| для роста молодых кадров данной | рядовых работников, |
| организации | претендующих на должность |
| | руководителя, так как |
| «Прозрачность» кадровой политики | автоматическим приемником |
| | является заместитель |
| Высокая степень управляемости | руководителя |
| сложившейся кадровой ситуации | |
| | Количественно перевод на |
| Возможность целенаправленного | новую должность не |
| повышения квалификации персонала | удовлетворяет потребность |
| | в кадрах |
| Появление возможности избежать | |
| всегда убыточной текучести кадров | Удовлетворяется |
| | потребность только |
| Рост производительности труда (если | качественная, но через |
| перевод на новую должность | переподготовку или |
| совпадает с желанием претендента) | повышение квалификации, |
| | что связано с |
| Решается проблема занятости | дополнительными затратами |
| собственных кадров | |
| | |
| Повышение мотивации, степени | |
| удовлетворенности трудом | |
+-----------------------------------------------------------------+
Продолжение таблицы 3.1.
+-----------------------------------------------------------------+
| Преимущества привлечения | Недостатки привлечения |
|-----------------------------------------------------------------|
| Внешние источники привлечения кадров |
|-----------------------------------------------------------------|
| | Более высокие затраты на |
| | привлечение кадров |
| | |
| | Высокий удельный вес работников, |
| Более широкие возможности | принимаемых со сторон, способствует |
| выбора | росту текучести кадров |
| | |
| Появление новых импульсов | Ухудшается |
| для развития организации | социально-психологический климат в |
| | организации |
| Новый человек, как | |
| правило, легко добивается | Высокая степень риска при |
| признания | прохождении испытательного срока |
| | |
| Прием на работу покрывает | Плохое знание организации |
| абсолютную потребность в | |
| кадрах | Длительный период адаптации |
| | |
| | Блокирование возможностей |
| | служебного роста для работников |
| | организации |
+-----------------------------------------------------------------+
3.2 Процесс отбора персонала
В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение работников на
производство, стремление создать, возможно больший резерв людей, которые
желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью
отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять
профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной
должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение
анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела
кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц,
знающих поступающего.
Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть
зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере появления вакантной
должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее
сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие
как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные
ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального
характера и т. п. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются
далее с целью выявления специфических склонностей, способностей и
профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее
соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков:
сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем
- дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям,
которым они соответствуют.
Примерная схема процедура отбора
Ниже прилагается модель программы отбора, которой можно с успехом
пользоваться на практике при условии ее корректировки применительно к
конкретным условиям предприятия.
1. Прием в отделе кадров.
1. Предварительное интервью.
2. Отборочные испытания.
3. Заполнение анкеты.
4. Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим
коллективом, с администрацией и представителями общественных
организаций.
5. Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем
наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.
6. Медицинская комиссия.
7. Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем
трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо
инспектором отдела кадров.
8. Зачисление.
В тех случаях, когда в подборе кадров участвует региональная биржа труда,
в качестве предварительного этапа добавляется собеседование на бирже.
Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные
подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После
принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел
кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное
интервью может носить коллективный характер.
Проведение бесед на должность - очень важный и требующий высокой
квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только
информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его
комплексная оценка: профессиональная и личностная.
3.3Организация процесса распределения персонала.
Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса
распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в
том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут
быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на плечи как
на администрацию, которая принимает окончательное решение о назначении
работника на должность, так и на работников отделов кадров, которые на
основе процедуры отбора (беседы,. Тестовых испытаний и т. п.) - дают
линейному персоналу рекомендации о возможности использования поступающего,
а затем документально и юридически оформляют прием. Здесь очень важно
добиваться максимального соответствия между потребностями предприятия в
целом и запросами, интересами и склонностями самого работника.
Такое распределение на практике базируется на так называемом
«моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого
«среднего» представителя профессии учитывается:
* комплекс социально - демографических (возраст, образование, социальное
положение);
* производственных (выполнение норм выработки, занятие рационализацией,
качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения
за работу);
* профессионально - квалификационных (стаж по данной профессии,
квалификация в разрядах, повышение квалификации),
* моральных (отношение к труду);
* семейно - бытовых (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные
условия);
Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь после
прохождения им всех этапов практической проверки.
3.4 Введение вновь принятых работников в курс дела
Введение должно проводиться в первые дни работы. Оно имеет целью детальное
ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под
влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник
должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет
выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим
начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса
производства (рабочее время, оплата труда и т. п.), со структурой
организации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всей
этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение.
Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения к
выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.
В последнее время становиться весьма распространенным вручение вновь
принятым специальной памятки, в которой содержится вся необходимая для
введения в курс дела информация.
3.5 Организация работы по адаптации персонала
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров
является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и
организации происходит их взаимное приспособление, основу которого
составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и
социально-экономические условия труда.
Выделяют два направления адаптации:
1. первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта
профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет
о выпускниках учебных заведений);
2. вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт
профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект
деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг
руководителя).
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной
адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм,
которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых
работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со
стороны администрации организации.
3.6 Обучение персонала.
В организациях существует потребность в обучении, включающем
переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения
персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому
обучению и самоподготовке.
Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные
производственные ресурсы работающих без поиска новых
высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое
планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции
работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся
условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем
месте и вне его.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным,
характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение
в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:
* метод усложняющихся заданий;
* смена рабочего места (ротация);
* направленное приобретение опыта;
* производственный инструктаж;
* использование работников в качестве ассистентов;
* метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными
финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных
обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от
повседневной работы.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:
* чтение лекций;
* проведение деловых игр;
* разбор конкретных производственных ситуаций;
* проведение конференций и семинаров;
* формирование групп по обмену опытом;
* создание кружков качества.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных
показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости
продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:
* отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и
затратами на персонал;
* внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к
квалификации персонала, который становится более дорогим;
* изменение законодательства в области трудового права, появление новых
тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние
факторы).
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в
виду следующие статьи затрат:
* основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное
страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;
* расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
* расходы связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым
обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и
отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.
Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на
создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований
психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), и многих
других.
4.ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ
Постановка целей компании позволяет:
* повлиять на будущее компании (ставя цели, описывается желаемое
будущее, достигая целей, можно повлиять на будущее);
* «измерить» и развить успех компании (измерить успех компании и оценить
конечный результат можно только посредством постановки целей);
* направить ресурсы компании на использование благоприятных возможностей
(любая компания ограничена в ресурсах, поставив цели, можно
перераспределить ресурсы компании).
Постановка целей сотрудникам компании позволяет:
* сделать свою работу более осмысленной (направляет на достижение
конкретных результатов);
* определить рациональные критерии для оценки своей работы;
* определить критерий важности той или иной предстоящей работы.
4.1 Механизм мотивации высокоэффективного труда в рамках целевого
управления современной организации.
Одной из самых существенных методологических ошибок в теории мотивации
труда является \"отделение\" оценочного механизма от той управленческой
среды, где он должен функционировать как составная часть деятельности
организации.
Как известно, сущность управления любой организацией как социальным
объектом заключается в осуществлении следующих процессов -функций:
планирования начиная с установления общих целей, их декомпозиции и
доведения через плановые задания до каждого исполнителя; организации труда
работающих, т. е. обеспечения взаимодействия всех элементов и звеньев при
достижении общих целей; мотивации как главного средства достижения целей в
социальной среде, где работник выступает в качестве главной
производительной силы; контроля, необходимого для того, чтобы убедиться в
правильности или уровне достижения целей каждым в отдельности элементом
социального объекта и их совокупностью.
Правово-регламентным обеспечением управления организацией является два
типа документов: уставные и функциональные. К первым относятся устав
организации, определяющий конечные цели, задачи и другие основополагающие
моменты ее деятельности; положения о структурных подразделениях
организации; должностные инструкции и др.
К функциональным регламентным документам относятся коллективный договор,
все виды стандартов, положения о поощрениях, положения о контроле и т. д.
Набор функций и комплекс регламентных документов, обеспечивающих их
выполнение, составляют сущность механизма управления организацией,
осуществляемого людьми и получающего результаты посредством людей. После
того, как определены конкретные цели организации, а также решены вопросы
ее внешних связей, запускается механизм управления людьми, от
мотивационных возможностей которого зависит уровень достижения
установленных целей. Вот почему по своей сути этот механизм должен быть
мотивационным, побуждающим работников выполнять свои функции наилучшим
образом.
Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индивидов и
коллективов, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников,
обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами
и коллективами подразделений. Без такой мотивации многие цели, даже если
они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т. е.
неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.
4.2 Стратегия самоорганизации персонала в рамках целевого управления
предприятием
Создание конкурентоспособной продукции (когда уже определены ее вид, а
также требования к качеству и количеству) становится делом организации
людей, опосредованно или непосредственно участвующих в ее изготовлении. То
есть требуется создать такой социальный механизм целеориентированного (на
конечную продукцию) труда, в котором каждый работник был бы заинтересован
самым наилучшим образом выполнить свою часть работы, необходимой для
изготовления этой продукции.
Однако трудность состоит в том, чтобы в любой момент времени достигался
баланс между квалификацией работника и сложностью фактически выполняемых
работ, между нормативной и фактической продолжительностью этих работ,
между требованиями синхронной взаимоувязки всех заданий и стремлением
работников достигать этой синхронности на каждом этапе изготовления
конечной продукции, в каждой группе (подразделении) и между группами в
рамках всего предприятия.
Сама по себе организационная структура любого предприятия (социального
объекта), связанная с закреплением определенных функций за определенными
подразделениями, а внутри их — за определенными категориями работников,
имеет тенденцию к \"окостенелости\" и запаздыванию к каким-либо изменениям
целей или условий внешней среды.
Преодолеть эту трудность — значит создать слаженный механизм
сбалансированного труда, всегда целеориентированный на достижение
конечного результата — конкурентоспособной продукции. Нужно чтобы
организационная структура снизу (от рядового работника) до высшего
руководства всегда \"успевала за событиями\", т. е. всегда была адекватна
изменяющимся условиям хозяйствования и измененным целям предприятия.
Чтобы это сделать социальный объект должен быть самоорганизующимся, в том
числе самонастраивающимся на измененные цели.
4.3 Эффективность программ целевого управления
Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры
положительных результатов применения данного метода. Общая правильность
метода целевого управления обосновывается исследованиями в области
установления целей и обратной связи.
Практическая обоснованность целевого управления.
Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что
производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности
тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка
конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает
чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности,
если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они
ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают
определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности
и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения
задания возрастает.
Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление
людям информации о результатах их работ повышает их производительность. У
страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о
производительности и информационные листки о достигнутых результатах
работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой
информации, показатели работы ухудшились. Исследования на «Дженерал
Электрик» показало, что увеличение объёма информации, поступающих от
мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих.
Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее
эффективной, если он конкретно, прямо относится к делу и своевременна.
Почему программы целевого управления терпят неудачу.
Не смотря на поддержку, у метода УПЦ много критиков и имеется много
случаев, когда программы УПЦ потерпели неудачу. Одна из причин неудач -
слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей.
Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей
усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность.
Однако другие исследования указывают на, что в некоторых ситуациях такое
участие не всегда уместно и не всегда реально ведёт к повышения
производительности.
Все же общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству
часто не удаётся использовать все аспекты УПЦ. На пример, оно не может
видоизменить систему оплату и премирования труда, чтобы достижение целей
вознаграждалось надлежащим образом.
Причины из-за которых потерпели неудачи программы управления по целям:
1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для
успеха программ целевого управления необходима полная поддержка
|
