Целевое управление персоналом современной организации. курсовая работа. - Менеджмент - Скачать бесплатно
ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЖИЛИЩНО КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА
Кафедра предпринимательства
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине “Основы менеджмента”
Тема работы: Целевое управление персоналом современной организации
Выполнил студент:
Дубинин Игорь Игоревич
Специальность:
Менеджмент
Группа МО-03.1д Курс 2
Руководитель работы Солодова О.А.
Донецк 2005 г.
СОДЕРЖАНИЕ:
Введение…………………………………………………………..…………….1
1. Теоретические основы целевого управления персоналом………………...3
2. Принципы и методы осуществления целевого управления……………….8
3. План работы с персоналом………………………………………………....14
3.1 Привлечение персонала………………………………………….…15
3.2 Процесс отбора персонала………………………………………....17
3.3 Организация процесса распределения персонала………………...19
3.4 Введение работника в курс дела…………………………………...20
3.5 Организация работы по адаптации персонала…………………….21
3.6 Обучение персонала………………………………………………...21
4. Эффективность целевого управления……………………………………..24
4.1 Механизм мотивации высокоэффективного труда в рамках целевого
управления современной организации………………………………..24
4.2 Стратегия самоорганизации персонала в рамках целевого управления
предприятием……………………………………………………………26
4.3 Эффективность программ целевого управления……………….…27
Выводы…………………………………………………………………………30
Список использованной литературы………………………………………….32
ВВЕДЕНИЕ
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет
исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную
и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от
тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной
системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из
“винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие
изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны
тем, что они требуют изменения нас самих.
Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение
науки и искусства менеджмента.
В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных
целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по
руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это
так же область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.
Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная
категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по
управлению.
Поскольку задачей менеджера является достижение цели, важно правильно её
определить, если мы ставим перед собой задачу совершенствования
организации, не уточнив её целей, то рискуем предложить лучшие способы
выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения
неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный
ущерб.
Анализ видов управления привёл к пониманию того, что имеется управление
реактивное и управление целевое. Весь спектр современных методов
менеджмента размещаются между ними. На одном конце спектра находится
реактивное управление, которое сводится к реакции на текущие события, при
этом цели остаются декларациями, не реализованными на практике, а планы
часто меняются или не выполняются вообще, т.е. существуют чисто формально.
На другом конце спектра находится методы целевого управления, отличающиеся
заблаговременно определяемыми конечными результатами действий. Целевое
управление - это профессиональный подход к управлению. Главное назначение
целевого управления - достичь результата с наименьшими потерями ресурсов,
в первую очередь времени. Целевое управление позволяет персоналу
организации достичь собственные цели, увязав цели организации с целями
персонала этой организации, тем самым стимулируя персонал к качественной
работе.
1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЦЕЛЕВОГО УПРОВЛЕНИЯ
Целевое управление(ЦУ) - метод управленческой деятельности,
предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и
планирование путей их достижения.
Целевое управление является идеальным средством планирования и контроля.
Этот метод позволяет, если не избегать, то хотя бы реже применять методы
\"Кризисного управления\" и \"Аврального управления\" (экономические авралы,
производственные авралы, авралы, вызванные необходимостью успеть к сроку).
Основной тезис заключается в следующем: можно достичь большего, если
руководитель четко обозначает цель, пути ее достижения и ставит конкретные
сроки.
Использование ЦУ фактически означает достижение успеха. Это
достигается концентрацией усилий и энергии на будущем через четко
обозначенные цели. Метод имеет дополнительное преимущество, увеличивая
управленческие ресурсы.
На индивидуальном уровне ЦУ позволяет фокусировать усилия и четко
представить его/ее миссию, устанавливать приоритеты, отражающие эту
миссию. ЦУ позволяет разбить работу на отдельные этапы со сроками их
выполнения, что дает возможность в любой момент уточнять график выполнения
задачи.
Метод позволяет контролировать ситуацию и ставить новые цели. Несмотря
на то, что процесс ЦУ требует тщательного планирования суть его проста:
- Определение задач.
- Разработка плана и отдельных этапов работы.
- Описание стандартов для оценки сделанного.
Нужно убедится, что задачи - это настоящие задачи, а не повторение
служебных обязанностей\",- советует Ад Барон, менеджер отдела
профподготовки концерна Ганнет. \"ЦУ - это результат, а не действия. Это
\"что\", а не \"как\". Завершение, а не способ\".
Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по
целям. Её суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система
управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач,
стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до
низшего, должен иметь чёткие цели в рамках возложенных на него
обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего
подразделения он должен обеспечивать в течении планового периода времени.
Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путём
предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые
направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс
менеджмента по целям состоит из четырёх этапов :
1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех
уровней.
2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в
рамках установленных обязанностей.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым
руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка
заданий, что может потребовать нового согласования целей.
Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой
деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов
работ, которые нужны для достижения целей.
Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путём
формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется
совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров
занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и
оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения,
службы и предприятия в целом.
Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые
предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников
предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми,
умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, и
мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к их
профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.
В качестве примера рассмотрим концепцию УПЦ, разработанную финскими
учёными и специалистами и получившую название «Управление по результатам».
Сущность концепции - целостная система управления, ориентированная на
конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала
трудового коллектива, новых методов и техники управления.
Принципы концепции - результаты являются основой деятельности; для их
достижения необходимо иметь сильную волю.
Основные понятия - цели есть те ключевые результаты, к которым организация
стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени.
Нормативное число целей - от 4 до 6.
Ключевые результаты могут быть трёх типов: по коммерческой деятельности
(оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на
рынках сбыта, рентабельность, платёжеспособность, использование капитала и
т.п.);по функциональной деятельности подразделений (количество и качество
производимой продукции, использование производственной мощности, сырья,
материалов, энергии и т. д.); по не коммерческой деятельности,
способствующей достижению непосредственных функциональных целей
(эффективность работы персонала, мотивированность работающих, атмосфера в
организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими
организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).
Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они время от времени
пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, при
достижении целей или вследствие признания их ошибочности.
Применяются следующие критерии отбора задач, устанавливаемых после
определения целей: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость,
измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивированность
деятельности).
Стадии процесса управления:
1. Составление автопортрета трудового коллектива;
2. Планирование результатов, включающие долгосрочное планирование и
стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное
планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевые позиции в
организации);
3. Достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего
неопределённость и динамичность организации и её окружения. При этом
обращается внимание на стиль управления, методы и технику
руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей
среды, людей и их дел;
4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения
предусмотренных в планах мероприятий, успешного ситуационного
управления. Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в
повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом
планировании и при планировании следующего периода.
Развитие - при управлении по результатам предполагается совершенствование
структуры всей организации, воспитание профессионально подготовленных
руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым
можно управлять в соответствии с общими принципами развития организации.
2. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ
Каждая организация фиксирует своё состояние в будущем в виде долгосрочных
и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования.
Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное
значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными
целями. Процесс управления организацией по целям осуществляется в
несколько этапов.
1. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).
В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде
всего разработка обоснованных планов для предоставления их совету
директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от
руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В
условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.
Перспективное планирование - крайне важный этап успешной работы фирмы в
первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной
информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета
директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения
долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей
относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо развёрнутое
совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть
выработана стратегия фирмы по всем её направлениям. Практика показывает,
что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководитель решает эти
проблемы поэтапно.
Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм
может быть следующим:
1. подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с
управляющими подразделениями;
2. рассмотрение всех замечаний и предложений;
3. использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.
Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке
стратегических планов является более разумным и позволяет
усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.
2. Оценка действующей организационной структуры управления.
Разработать организационную структуру управления, составить положение о
подразделениях и расписать их функции - не такая уж и сложная задача.
Сложно ответить на следующие вопросы:
* Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо
и выполняют сотрудники?
* Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей
среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами
провести её реорганизацию?
* Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих
подчинённых или он делает это единолично? Другими словами, насколько
хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?
Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если
в ней нет чёткого распределения обязанностей и персональной
ответственности.
3. Разработка целей структурных подразделений.
От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного
плана фирмы. Осуществление этих целей ориентированно скорее на развитие,
чем на достижение результатов.
Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть
сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали.
Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе
на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной
стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели,
Под которые и предстоит проектировать организацию.
Для координации выбранных целей необходима их оценка
и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).
4. Доведение выбранных целей до подразделений - обоснование построения
дерева целей.
Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей,
реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы
оказывается возможным построение дерева целей (рис.2.1). Оно представляет
собой структурное отображение распределения целей по уровням управления
рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Посредством дерева целей
описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется
последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим
правилам:
1. Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание
конечного результата.
2. При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей исходя из
того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является
необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.
3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые
результаты, но не способы их получения.
4. Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не
выводимыми друг от друга.
5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой
формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом
и в заранее установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности
поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности
построения её менеджмента.
Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится
«сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.
5. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.
На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализация
сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для
понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели
детализировать. Только после установления согласованности системы целей и
конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до
каждого конкретного исполнителя.
Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех
целей на производственных совещаниях.
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Рис.2.1 Дерево целей.
6. Реализация целей.
Этот этап включает:
* Закрепление целей за каждым исполнителем;
* Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;
* Установление графика необходимых работ;
* Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;
* Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне
управления.
7. Оценка достигнутых результатов.
Оценка достигнутых результатов должна производится снизу вверх с выходом
на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено
неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели
разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории
экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня
управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до
получения полного согласия.
8. Корректировка целей.
Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации
поставленных целей, т.е. с учётом достижения целей выбранные ранее цели
корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования
целей.
3. ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
Для разработки плана работы с персоналом необходимо с помощью специально
разработанных анкет собрать следующую информацию:
* сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место
жительства, время поступления на работу и т. д.);
* данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная,
национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих,
служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);
* текучесть кадров;
* потери времени в результате простоев, по болезни;
* данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично
занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену,
продолжительность отпусков);
* заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная
заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
* данные об услугах социального характера, предоставляемых государством
и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в
соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными
целями они могли служить и кадровому планированию.
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных
сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.
Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
* простоты - это значит, что информация нее должна содержать столько
данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном
случае;
* наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы
можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого
нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
* однозначности - сведения не должны быть не ясными, в их толкование
следует следить за семантической, синтаксической и логической
однозначностью материала;
* сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и
относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации,
так и вне ее;
* преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные
периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы
представления;
* актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и
своевременными, т. е. представляться без опозданий.
Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса
кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и
запланированных рабочих местах, плане проведения
организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане
замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в
каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей
соответствующих подразделений.
3.1 Привлечение персонала
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в
перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения
персонала приведены в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения
персонала
+-----------------------------------------------------------------+
| Преимущества привлечения | Недостатки привлечения |
|-----------------------------------------------------------------|
| Внутренние источники привлечения персонала |
|-----------------------------------------------------------------|
| Появление шансов для служебного | |
| роста (повышение степени | |
| привязанности к организации, | |
| улучшение | |
| социально-психологического климата | Ограниченные возможности |
| на производстве) | для выборов кадров |
| | |
| Низкие затраты на привлечение | Возможности появления |
| кадров | напряженности или |
| | соперничества в |
| Претендентов на должность хорошо | коллективе в случае |
| знают в организации | появления нескольких |
| | претендентов на должность |
| Претендент на должность знает | руководителя |
| данную организацию | |
| | Появление панибратства |
| Сохранение уровня оплаты труда, | при решении деловых |
| сложившегося в данной организации | вопросов, так как только |
| (претендент со стороны может | вчера претендент на |
| предъявить более высокие требования | должность руководителя |
| в отношении оплаты труда, | был наравне с коллегами |
| существующей на рынке труда в | |
| данный момент) | Нежелание отказать в |
| | чем-нибудь сотруднику, |
| Быстрое заполнение освободившейся | имеющему большой стаж |
| штатной должности, без длительной | работы в данной
|
