Формирование делового кредо в системе организационной культуры предприятия - Менеджмент - Скачать бесплатно
Деловое кредо этой компании включает: декларирование миссии,
т.е. роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс
поведения сотрудников. Вот как содержательно выглядят названные выше
составляющие делового кредо.
Миссия компании: a) быть членом промышленного сообщества; б)
стремиться улучшить социальную жизнь людей; в)изготавливать дешевые, "как
вода", электробытовые приборы в изобилии.
Базовые цели: a) рост благодаря взаимной выгоде для компании и
производителей; б) получение прибыли путем служения обществу; в) честная
конкуренция на рынке; г) взаимная выгода для компании и поставщиков,
посредников и акционеров; д) участие в управлении всех работающих в
компании.
Кодекс поведения сотрудников (так называемые "Семь духов"
компании "Мацусита"): а) вклад "Мацусита" в промышленность; б) честность и
преданность; в) гармония и сотрудничество; г) борьба за улучшение ; д )
учтивость и скромность; е ) адаптация и восприимчивость; ж) признательность
({16},С.81-82).
Примеры делового кредо (см. приложение 1,2)
2.3 Способы внедрения делового кредо в практику управления
Однако формулирование делового кредо - лишь часть "культурной
политики" компании. Далее его необходимо, что называется, довести "до ума"
каждого члена организации, включить в систему его личной мотивации, и это,
поверьте, не менее трудная задача. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведь
в стенах отечественных предприятий и учреждений в минувшие десятилетия под
видом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось немало красивых (и,
добавлю полезных) целей, но что сталось с их реализацией? Престиж продукции
наших предприятий на мировом рынке, пожалуй, красноречивее всего отвечает
на этот вопрос.
Ну, а как решается обсуждаемая проблема в стенах все той же
"Мацусита электрик"? Давайте посмотрим, что пишет по этому поводу Т.Коно,
пространную выдержку из работы которого я считаю вполне уместным привести
здесь почти полностью.
"Интересный пример дает "Мацусита электрик "... Ее кредо
повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре,
которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией,
организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне
познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя
наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои
обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной
инструкции.
На то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию,
вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около
восьми месяцев.
Каждое утро проводится утреннее собрание в каждом
подразделении, исполняется гимн компании и хором зачитываются "Семь духов",
затем кто-то из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе.
Текст "Семи духов" вывешен на стене, и лозунг текущего года поднят высоко
для всеобщего обозрения.
На новый год около 7 тыс. менеджеров со всех концов страны
собираются вместе, и председатель совета директор вместе с президентом
компании объявляет им базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается
долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии компании
через журнал компании сообщается всем работникам" ({16},С.97).
Таким образом, построение организационной культуры,
вращивание основных элементов в психологию персонала требует от
администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньших усилий, чем,
скажем, внедрение новой технологии или проведение каких-то структурных
преобразований.
Пример "Мацуситы", как мне представляется, весьма
демонстративен, однако не единичен. И он характерен не только для
деятельности японских предприятий. Взгляд, принадлежащий Ф. Роджерсу, к
практике американской корпорации "ИБМ", подтверждает только что сказанное.
"Я не знаю, - пишет Ф. Роджерс,- многие ли компании имеют
собственный кодекс поведения. Для "ИБМ" он был сформулирован Томасом Дж.
Уотсоном-старшим, когда он основал компанию в 1914 г. Подобно всякому
честолюбивому предпринимателю он не только хотел видеть ее преуспевающей в
финансовом отношении, он желал также воплотить в ней и свои личные
ценности. " Эти ценности, запечатленные на бумаге, образовали фундамент его
компании; и каждый, кто впоследствии работал с ним, точно знал, что
представляет собой компания Тома - старшего" ({15},С.60).
Принципы Т. Уотсона - старшего, уточненные затем его сыном Т.
Уотсоном-младшим, весьма просты и, как считает Ф. Роджерс, проработавший в
"ИБМ" 34 года, доступны любому служащему компании - от экспедитора до
администратора самого высокого ранга. Вот эти принципы. Обратите внимание,
какой глубокий психологический смысл заключен в них :
1. Каждый человек заслуживает уважения.
2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание , какое
только возможно.
3. Добиваться совершенства во всем.
"Эти принципы, составляющие стержень всей деятельности компании,
окружены столь глубоким почитанием, что оказывают самое непосредственное
влияние на каждый шаг и на всю политику "ИБМ". Полагаю, что каждый, кто
знаком с историей "ИБМ", согласится с тем, что своим успехом компания в
большей степени обязана идеям Уотсона, нежели техническим нововведениям,
искусству маркетинга или финансовым ресурсам" ({15},С.60-61).
Ну, а как эти принципы гигантской (с персоналом в 400 тыс.
служащих) компании становятся личным принципом каждого сотрудника, думая вы
уже догадались. Примерно так же, как и в "Мицусите". Послушаем еще раз
ветерана компании : "Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они
должны быть прежде всего ясно осознаны управленческим персоналом. Их
необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто,
чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание сотрудников
своих принципов "ИБМ" использует собрания, совещания, внутренние
публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы.
Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы
само руководство "ИБМ" своими делами и поступками не демонстрировало на
практике эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается" ({15},С.61).
К тому, что мы узнали из рассказа Ф. Роджерса, я хотел бы сделать
небольшое дополнение. Три упомянутых базовых принципа составляют основу
политики компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях.
Но ими, замечу, не исчерпывается перечень ценностей и норм организационной
культуры "ИБМ". Целый ряд их, производных от базовых принципов, включен,
например, в так называемые "Правила делового общения", собранные в
отдельную брошюру, которую вручают каждому сотруднику "ИБМ"(кстати,
выдержки из нее приводятся в упоминавшейся мной книге Ф. Роджерса). И,
конечно же, важную роль в усвоении всех этих принципов и правил играет
успешность их воплощения в повседневной жизни компании, облегчающая
благодаря наблюдаемым поведенческим образцам вхождение новичков в
организационную культуру.
Впрочем, возможны и другие пути поддержания ценностей
компании. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства
сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены
поколений руководителей и рядовых служащих. Массу интересных примеров на
этот счет приводят хорошо нам уже знакомые исследователи "образцовых
компаний" Т. Питерс и Р. Уотермен.
В стенах изучавшихся организаций им рассказывали всевозможные
истории, связанные с деятельностью "отцов-основателей" - выдающихся
менеджеров прошлого. И хотя достоверность услышанного порой вызывала
сомнения, истории эти, как убедились исследователи, передавались от одного
поколения служащих к другому, приобретая характер легенд.
Они наблюдали также ритуалы делового поведения и внеслужебного
общения (на юбилеях, вечеринках и т.д.), имевшие целью поддерживать и
укреплять здоровые традиции организационной жизни. Они фиксировали язык,
характеризующий человеческое лицо предприятия ("чувство семьи", "открытые
двери", "общий сбор", "управление методом обхода рабочих мест" и т.д.),
гуманизирующий статус отдельного служащего ("сотрудник", "член команды",
"член группы"). И они говорят о необходимости введения в управленческий
словарь новых терминов. "Временные структуры", "экстренные группы",
"подвижные организации", "малое - прекрасно", "ориентация на действия",
"внутренняя конкуренция", "энтузиасты изделий" - вот лишь некоторые из
них.
Важнейшим элементом культуры являются ценности, принятые в
организации. Это предметы, явления и процессы, которые признаются всеми
членами, потому что направлены на удовлетворение их потребностей и развитие
личности.
В организациях, где превалирует "технический" авторитарный подход,
на первый план выдвигаются ценности дисциплины и исполнительности, личной
преданности руководителям, конформизма и послушания, героического труда во
имя госзаказа или прибыли.
Организации с "гуманным" подходом ценят человека и социальные
гарантии становятся значимой ценностью всего коллектива.
Но есть ключевые ценности, связанные с миссией организации, ее
кредо, символом веры, философией предприятия и формированием имиджа. Для
социалистических предприятий таковой была философия и имидж передовиков
победителей соцсоревнования, гигантов индустрии и т.п.
В рыночных условиях предприятия проходят неизбежную эволюцию,
аналогичную динамике компании Дженерал Моторс. Если раньше ее ключевая
ценность провозглашалась в виде лозунга "Главная цель компании - делать
деньги", то в 80-е годы он сменил не только внешнюю форму, но и акцент на
то, чтобы продукция и сервис давали клиентам высшее удовлетворение.
Российским предприятиям еще предстоит пройти эволюцию от "делания
денег", к социально ответственному бизнесу. И на этом пути важную роль
должна сыграть организационная культура, выраженная в частности в деловом
кредо организации.
Сегодня многие отечественные организации активно занимаются
"перестройкой" прежней или созданием новой культуры. Этот опыт нуждается в
самом серьезном изучении, обобщении и пропаганде нового и интересного.
Одновременно это и хороший материал для оценки содержательных аспектов
организации культуры.
Посмотрим на ценности и поведение сотрудников авангардных
предприятий:
-между сотрудниками складываются добрые, честные и доверительные отношения,
все стремятся внести вклад в процветание организации;
-многие заинтересованы в содержании труда, т.е. работают не только ради
денег, но ради общих целей, совпадающих с индивидуальными;
-каждый, зная свои задачи, может внести свой вклад в реализацию конечных
целей организации;
-сложные проблемы требуют локальных решений:
организация доверяет каждому члену, наделяет ответственностью его и
делегирует полномочия небольшим группам;
-руководители формируют и внедряют и внедряют в сознание сотрудников
стратегию организации, формируют политику, поддерживают единство между
людьми, много времени уделяют воспитательной деятельности, т.е. вовлечению
сотрудников в выполнение конечных целей и принятие ценностей организации;
-кооперация в выполнении общих целей и этики честности и единства вытесняет
конкуренцию;
-на всех условиях культивируются сознание и чувство ответственности, причем
приоритет отдается индивидуальным действиям в пользу организации, а не
методам и процедурам: степень вмешательства высших руководителей
ограничена, так как груз ответственности лежи на исполнителях.
Но в этой идеальной картине есть и свои черные мазки. Организации
склонны создавать о себе мифы из-за чего живут в обстановке социальной
иллюзии, которая ничего общего с реальностью не имеет.
Среди мифов - представление себя в качестве "молодого, динамичного,
коммуникабельного предприятия" или клише типа "хорошая, здоровая культура"
или миф о "здоровой внутрифирменной обстановке и враждебном внешнем мире".
Аналогичный миф скрывается под лозунгом "человек в центре внимания
фирмы". Истинное же положение дел на многих предприятиях совсем иное. В
жизни система ценностей строится на других принципах - "радуйся, что у тебя
вообще есть работа" или "страх - лучшая мотивация".
Отход от принципа "человек в центре внимания" часто проявляется в
выражениях "оздоровить производство", "сбросить жирок", "похудеть",
"скинуть балласт" и т.п. В это случае человек на деле управленца - это в
первую очередь статья расходов. Вряд ли в такой организации можно внедрить
концепцию управления на базе кооперации, соучастия и партнерства между
рядовыми сотрудниками и руководящим персоналом.
Глава 3. Технология разработки делового кредо
организации (на примере фирмы “ALIKA LTD”).
3.1 Технологические элементы процесса разработки делового кредо.
В практической части своей работы мне бы хотелось на основе анализа
материала попытаться создать технологию разработки делового кредо
организации и тем самым ответить на следующие вопросы:
1. На какой стадии жизненного цикла организации необходимо
заниматься вопросами формирования и разработки делового кредо?
2. Кто должен обеспечить процесс создания делового кредо и принять
участие в его разработке?
3. Какое ресурсное обеспечение необходимо для разработки делового
кредо организации?
4. Какие сроки его разработки?
5. Какие факторы влияют на формирование делового кредо и в каких
условиях необходимо проводить его корректировку?
6. Какие способы можно использовать для доведения смысла делового
кредо до сотрудников?
1. Исходя из опыта западных и японских корпораций деловое
кредо начинает формироваться на начальной стадии развития организации.
Этому есть ряд объяснений: а). Деловое кредо должно включать в себе три
важных структурных элемента организационной культуры: миссия - философия
организации; базовые цели - стратегия предприятия; кодекс поведения
сотрудников. А предприятие не может, на мой взгляд, начинать эффективно
работать без выработки этих трех понятий. И они, соответственно, должны
формироваться на начальной стадии жизненного цикла. б). Деловое кредо
представляет собою в какой-то мере программу деятельности организации,
которая должна способствовать благоприятному отношению к организации со
стороны внешней среды, а без этого, как известно, трудно начинать работу.
в). Важным элементом делового кредо является внутренняя среда организации,
а именно ее социальная подсистема. Трудовой коллектив начинает
формироваться на начальной стадии развития организации и именно здесь, на
мой взгляд, необходимо закладывать основы организационной культуры и
делового кредо, как ее ядра.
2. Одним из главных вопросов в формировании делового кредо
является вопрос о его разработчиках. На мой взгляд, если организация только
начинает свое существование, то ведущая роль здесь должна принадлежать ее
руководителю и его команде. Причем надо отметить, что наибольшая
эффективность в разработке делового кредо организации может быть достигнута
только при условии, если руководитель предпочитает демократический стиль
управления Это объясняется тем, что деловое кредо нельзя навязать. Деловое
кредо должно быть и есть продукт коллективного разума. Это также характерно
для организации, которая уже давно существует по каким-либо причинам, о
которых я упомяну ниже, пытается внести корректировку в свое деловое кредо.
На данной стадии жизненного цикла необходимо по моему мнению привлекать
весь персонал организации к процессу разработки или внесения изменений в
деловое кредо, поскольку именно персонал является его основным носителем.
3. Разработка и внедрение делового кредо представляет собой в
некоторым смысле управленческое решение. А любое управленческое решение
конечно же требует соответствующего ресурсного обеспечения. На мой взгляд
главным ресурсом здесь может выступать информация. Это прежде всего
информация о внешней и внутренней среде организации, о уже разработанных и
успешно действующих деловых кредо как в нашей стране, так и за рубежом, о
технологиях его разработки и т.д. Этот ресурс вполне доступен, т.к. не
может являться коммерческой тайной. Культуру можно представить в виде
айсберга с видимой и не видимой частями.
Составные части организационной культуры по уровням и методам сбора
информации.
| |Уровень |Методы изучения |
|Видимая часть |I. Носители |Наблюдение Включенное |
| |культуры |наблюдение |
| | |Встречи с ключевыми людьми |
|Невидимая часть |II. Нормы |Диагностика норм |
| |III. Ценности |Шкала орг. ценностей Опрос |
| | |сотрудников Опросник орг. |
| | |представлений |
| |IV. Основные |Встречи (интервью) с |
| |принципы |основателями, руководителями|
| | |и проводниками изменений |
({7},С.230)
1) Характеристика уровней
На IV уровне речь идет о фундаментальных принципах, касающихся
личности, общества, коллективной деятельности и труда. Так, если
руководители смотрят на сотрудников только как на подчиненных, это значит,
что они не верят в из ответственность и наоборот.
На III уровне речь идет о разделяемых ценностях в социальных
отношениях, демократии, равенстве шансов на получение работы, качество
продукции.
Нормы II уровня - это язык, условия работы, карьера. Здесь и
негативные нормы: "не гони волну", "работа не волк...", "всех дел не
переделаешь".
На I уровне культура состоит из символов, объектов или фактов,
имеющих значение в жизни людей, которые ориентируют или влияют на их
поведение в позитивном плане: праздники, церемонии получения призов,
памятные сувениры, устройство офиса, девиз организации.
2) Методы сбора информации
На I уровне - наблюдение и встречи с ключевыми людьми.
На II уровне - диагностика норм включает в себя такие элементы:
поддержка в работе;
ответственность в труде;
повышение квалификации;
контакты между руководителями и подчиненными;
политика и процедуры;
конфронтация;
климат поддержки.
На III уровне - опросник организационных ценностей включает вопросы
морали, адаптации, доходов и профессионализма. Второй опросник касается
ценностей: создание нового, стремления к первенству, доходов, качества,
коммуникаций, склонности к риску и философии управления.
На IV уровне предметом внимания являются проблемы адаптации к
внешней среде: миссия, цели, стратегии, системы управления, социальная и
финансовая оценка заслуг.
Внутренние проблемы - это язык различных социопрофессиональных
категорий, границы, отделяющие людей одной организации от другой. Критерии
распределение власти, качество отношений между коллегами и полами, награды
и наказания, идеология и философия управления.
Другой опросник включает вопросы о власти, ролях, задачах и людях.
Другим важным ресурсом на мой взгляд может выступать человеческий
фактор на нем я немного останавливался выше). И конечно не обойтись без
материальных затрат, т.к. к разработке делового кредо подключается большое
количество специалистов и они соответственно на некоторое время отрываются
от своей непосредственной работы.
Четвертым важным ресурсом в формировании делового кредо выступает
время (см. ниже).
4. Вопрос, связанный со сроками разработки делового кредо, напрямую
связан со стадией жизненного цикла организации и соответствующего
ресурсного обеспечения этого процесса. Если организация только зарождается,
она формирует деловое кредо "предварительное", поскольку дальше, скорее
всего будет необходимо его корректировать. Время здесь зависит от
достаточности ресурсов. Если история организации насчитывает уже много
лет,(в России 2-3 года, на Западе 10-15 лет), то на первый план здесь
встает вопрос о причинах изменения или корректировки делового кредо. На
этом вопросе я подробнее остановлюсь ниже. Я глубоко убежден, что процесс
создания и внедрения делового кредо должен быть непрерывным, т.к. любая
организация - это открытая и динамичная система, а это значит, что те
изменения, которые происходят во внутренней и внешней среде организации,
имеют непрерывный характер.
5. Далее необходимо рассмотреть вопрос о факторах, влияющих на
формирование делового кредо. На них я уже останавливал свое внимание в
теоретической части своей работы.
1). Идеология общества. Поскольку деловое кредо в первую очередь
строится на миссии и целях организации, то становится понятным, что никак
нельзя не учитывать вопрос, связанный с идеологией, которую исповедует то
общество, членом которого является организация.
2). Национальная культура. Здесь связь прямая, поскольку деловое кредо
является ядром организационной культуры, которая в свою очередь является
частью национальной.
3). Политика. Этот фактор, как правило, оказывает на организационную
культуру и деловое кредо корректирующий характер, поскольку могут меняться
приоритеты социально-экономического развития общества в глобальном смысле
и, например, система налогообложения в частности. Все это разумеется будет
оказывать корректирующий эффект на организацию.
4). Законы.
5). Традиции. Традиции любой организации формируются и развиваются
непосредственно под влиянием общих традиций в обществе. Не учитывать это
нельзя.
6). Мода. При рассмотрении этого фактора необходимо уделить внимание
двум аспектам. Первое. Мода представляет собою некоторые закономерности
развития организаций и общества на определенный период времени. Безусловно
она синтезирует в себе все то положительное, что было накоплено в процессе
исторического развития и, если организация в развитии своей организационной
культуры стремится к определенному эталону, который безусловно может
являться продуктом моды, это должно только приветствоваться. Оборотная
сторона "медали" заключается в том, что не всегда то, что модно, может быть
полезно организации. Этот вопрос напрямую связан с формированием делового
кредо. Не существует двух одинаковых организаций, а соответственно не могут
существовать и два одинаковых деловых кредо. В нашей стране зачастую
происходит слепое подражание зарубежным традициям и моде, без их адаптации,
а это может серьезно навредить организации.
7). Профессиональная культура. Этот фактор не требует своего
подтверждения, т.к. разработкой делового кредо должен заниматься только
профессионалы высокого уровня. Главное здесь обеспечить связь между
профессионализмом менеджерским, организаторским, с профессионализмом чисто
производственного характера, связанного непосредственно с видом
деятельности, которыми занимается организация.
Корректировку делового кредо необходимо проводить тогда, когда
изменяются условия внешней и внутренней среды организации. Например:
изменение вида деятельности, сокращение персонала, новая экономическая
политика государства, изменившиеся настроения в обществе, изменения в
политике конкурентов и т.д.
8). Мало разработать деловое кредо, самое главное - довести его
постулаты до сознания каждого сотрудника и сформировать благоприятное
отношение к организации во внешней среде. Во втором случае включаются
механизмы "PR." В первом же необходимо выстраивать цепочку последовательных
мероприятий. Например:
1. Создание некоторой
|
