Формирование делового кредо в системе организационной культуры предприятия - Менеджмент - Скачать бесплатно
техника управления - это путь,
которого следует придерживаться. Они предпочитают американские культурные
ценности, которые подчеркивают индивидуальность, быстроту обратной связи и
важность поощрения. К тому же некоторые критики говорят, что в последние
годы японская экономика потерпела ряд неудач, которые повели за собой
изменения в организационной культуре.
Сейчас очень популярно обсуждать "мифы" о японском управлении.
Например, один из них повествует о врожденном усердии к работе японцев. Но
дело в том, что показатели эффективности зарубежных отделений японских фирм
Sony, Honda, Matsushita не намного отличаются от показателей их отделений в
самой Японии. Другой пример показывает, что некоторые известные Японские
фирмы отказались от идеи пожизненного найма по отношению к новым
сотрудникам. (Большинство мелких фирм никогда не гарантировали пожизненного
найма). Второе изменение в организационной культуре японских фирм
выражается в давлении на людей, чтобы они уходили на пенсию раньше. Это
позволяет сократить затраты на выплату зарплаты и повышает
конкурентоспособность фирмы. Принципы заботы о каждом работнике потихоньку
уходят в прошлое. Другое значительное изменение состоит в том, что японская
молодежь видя, что социальные и экономические изменения становятся
повсеместными, начинает задаваться вопросом: действительно ли Японская
система может должным образом функционировать? Некоторые сомнения
базируются на следующем:
- Коллективное принятие решений, используемое многими фирмами, часто
отбивает инициативу и поиски нестандартных решений. Можно сказать, что
наблюдается эффект группового мышления, который часто возникает в ходе
коллективных обсуждений, когда полное совпадение мнений оппонентов так
убеждает их в правоте своей концепции, что они уже не могут перейти на
другие позиции.
- Политика по отношению к персоналу, формирующая систему вознаграждения в
зависимости от занимаемой должности, не предусматривает более высокое
вознаграждение для высококвалифицированных специалистов, которые отлично
осведомлены о своей ценности для фирмы.
Возможно самая серьезная проблема состоит в том, что многие японцы
начинают сомневаться в понятии "верность одной компании" и в системе
вознаграждения, базирующейся на старшинстве, а не на качестве выполнения
работы. Большинство японских рабочих все еще приобретают характерные для
данной компании навыки и поэтому они очень неохотно меняют место работы.
Такая практика к тому же укрепляется суровыми социальными нормами, что
делает практически невозможным найти работу у другого работодателя.
Сегодня многие американские менеджеры, использующие Японский подход к
управлению и Теорию Z для изменения культуры организации, делают это на
выборочной основе. Они выбирают те идеи, которые при их надлежащем
изменении, могут привести компанию к более высокому уровню продуктивности и
эффективности.
На мой взгляд, задача любого менеджера, работающего с персоналом,
состоит в том, чтобы установить в коллективе нормальную культурную среду, и
лишь только потом заниматься вопросами повышения производительности труда.
Я уверен, что если в коллективе установился нормальный социально-
психологический климат, то результат этого не заставит себя долго ждать.
Организационная культура вместе с хорошо организованными функциями
управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволит
привести фирму к успеху. Как привести к общему знаменателю стратегию, цели,
социально-психологические факторы, экономическую политику и организационную
культуру? Вот, например, как это сделала фирма "Хьюлетт-Панкард". Нам
известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех
сотрудников на основе общих усилий. Эти общие цели должны быть реальны,
пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Как
эти цели достигаются, можно проследить на примере фирмы "Хьюлетт-Паккард".
Создаются следующие предпосылки:
1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные
сотрудники. Они должны получить шанс употребить свои знания и способности с
одновременным дальнейшем обучением. Результаты, хорошие для сегодняшнего
дня, могут быть превзойдены завтра, поэтому каждый сотрудник должен
стремиться к новым и лучшим результатам.
2. Это должно стать возможным для сотрудников всех отделов. Руководители не
только сами должны быть мотивированы, но и должны изыскать возможность
вдохновлять своих сотрудников на достижение целей предприятия, создать
необходимый социально-психологический климат в коллективе.
3. Объединение всех отделов в работе ради общей цели.
Стиль работы "Хьюлетт-Паккард" всегда заключался в том, что перед
всеми стоят всеохватывающие, ясно сформулированные, одинаковые для всех и
всеми принимаемые цели. В частности речь идет о следующих целях:
1. Прибыль.
"Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего
предприятия".
2. Клиенты.
"Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам
нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и
удержать доверие клиента".
3. Рост.
"Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими
способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые
соответствуют потребностям клиента".
4. Наши сотрудники.
"Все сотрудники Хьюлеет-Паккарда" должны разделять успех предприятия, в
который они внесли свой вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на
основе их вкладов. Оно должно им нравиться и не должно представлять для них
угрозы. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им
помочь получать от работы чувство собственной значимости и личного
удовлетворения".
5. Внимание к индивидуальности каждого.
- Менеджмент занимается поиском понимания и оказания помощи сотрудникам,
которые временно имеют проблемы.
- Имеется строгий план участия в прибылях всех сотрудников:
а) выдача акций
б) страхование, пенсия, пособие по болезни.
Исключено, что сотрудник потеряет свое место из-за ошибок в менеджменте.
- Сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое
они заслужили.
5. Стиль руководства.
"Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников,
при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении целей
предприятия".
6. Общественная ответственность.
"Мы хотим выполнять наши социальные обязательства, при этом для каждой
страны и общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и
социальную ценность"(1.71).
Эти тезисы были взяты мной из "Статуса о целях корпорации Хьюлетт-
Паккард". На примере этой фирмы можно увидеть, как предпринимательская
фирма, основная цель которой направлена на получение прибыли, соотносит
свою деятельность с конкретными людьми. Управляющие пытаются делать все на
благо клиента, не забывая при этом о своих служащих.
4 Организационный аспект формирования
и развития культуры.
Важным моментом в становлении, формировании и развитии
организационной культуры является понятие "управление персоналом", которое
до последнего времени отсутствовало в нашей управленческой практике.
Основными структурными подразделениями по управлению кадрами в
организации являются отделы кадров. На них возложены функции по приему и
увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации
и их переподготовки. В малых фирмах такие отделы зачастую отсутствуют. Эту
функцию там выполняют менеджеры. Именно на менеджера возлагаются
обязанности по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его
работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика, анализ
и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношений
руководства, управление производственными и социальными конфликтами и
стрессами, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ
кадрового потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров,
планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-
психологическая адаптация работников, управление трудовой мотивации,
правовые вопросы трудовых отношений.
В условиях рыночной экономики, если фирма хочет нормально
функционировать, она должна быть заинтересована в их решении. Основу
концепции управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая
роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их
формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед фирмой.
Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в
организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство
воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека
сверху.
Второй - культура, т.е. вырабатываемая обществом, организацией,
группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения,
которые регламентируют действия личности.
Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанный на купле-
продаже продукции и услуг, отношение собственности, равновесие интересов
продавца и покупателя.
|Система управления персоналом |
| | | | | |
| | | | | |
|Подсистема условий | |Подсистема трудовых| |Подсистема |
|труда | |отношений | |оформления и учета |
| | | | |кадров |
|Соблюдение требований| |Анализ и регул. | |Оформление и учет |
|психофизиологии труда| |групповых и | |приема, увольнений и|
| | |личностных | |перемещений |
| | |взаимоотношений | | |
|Соблюдение требований| |Анализ и | |Информационное |
|тех. эстетики | |регулирование | |обеспечение кадров. |
| | |отношений | |управления |
| | |руководства | | |
|Охрана труда и тех. | |Социально-психологи| |Профориентация |
|безопасности | |ческая диагностика | | |
|Охрана окружающей | |Соблюдение | |Обеспечение |
|среды | |эстетичных норм | |занятости |
| | |взаимоотношений | | |
| | |Управление | | |
| | |взаимодействия с | | |
| | |профсоюзами | | |
(3.368)
Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с организационной
культурой. Более того, они строятся на этой культуре. По другому и не может
быть, т.к. на первом месте всегда человек, а уж потом вопросы, связанные с
управлением.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом
определяется размерами организаций. При обобщении опыта отечественных и
зарубежных организаций можно выявить главную цель системы управления
персоналом организации: обеспечение кадрами, организацию их эффективного
использования, профессионального, социального и культурного развития.
Глава 2. Анализ формирования делового кредо в системе организационной
культуры и его внедрение в практику управления ( на примере
организационной культуры зарубежных компаний).
2.1 Деловое кредо как центральное звено в системе организационной
культуры.
С проявлением организационной культуры члены организации
сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия,
фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение
ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого
звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной
стратегии организации. Чтобы показать наглядно, как это происходит в
действительности, я обращусь к реальным жизненным примерам.
Вот один из них. Знакомство с опытом таких экономических гигантов,
как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой
организационной культуры является наличие у коллектива (если именно так
позволительно будет обобщено именовать компанию, фирму и т.п.)
своеобразного делового кредо - некоторой совокупности основных целей,
стоящих перед ним. Фактически о организации (и в этом мы убедимся чуть
ниже) есть концентрированное выражение ее философии и политики, в первую
очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим
руководством. Причем формируемое кредо не исчезает в коридорах
организационной власти. Судя по литературе (см.:Коно,1987;Морита,1990;
Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990), оно находит место в специальных
брошюрах, основные его положения регулярно повторяются на собраниях
персонала, смотрят на работников со стен производственных и
административных помещений.
Теперь, если вы , допустим работаете в какой-либо организации
(типа, скажем, промышленного предприятия, НИИ, торгового учреждения и
т.д.), задайтесь, пожалуйста, вопросом: каковы ее цели, для чего она
создана?
С подобным вопросом я неоднократно обращался к директорам форм и их
сотрудникам. Увы, их ответы не отличались разнообразием. Как правило , в
качестве организационных целей назывались: выпуск необходимой людям и
государству продукции, занятость людей, строительство социально-бытовых
объектов для работников данного предприятия и жителей микрорайона,
повышение квалификации персонала, технический прогресс. Иногда (главным
образом в самое последнее время) назывались и такая цель, как получение
предприятием прибыли.
Напрасно было спрашивать моих собеседников , не встречались ли им
где-нибудь в стенах родного предприятия, в каких-то его кабинетах эти самые
организационные цели, не слышали ли чего-нибудь о них. Ответы в самых
разных аудиториях звучали на редкость похоже: нет, не встречались, не
слышали, не читали.
2.2 Элементы делового кредо и способы его создания.
Вернемся, однако, в мир эффективного менеджмента, где, как я уже
говорил, знание работником делового кредо своего предприятия -
неотъемлемый элемент организационной культуры.
Деловое кредо (*по опыту западных компаний) включает в себя
три важнейших структурных элемента и уровня организационной культуры:
1. Миссия - философия организации.
2. Базовые цели - стратегия предприятия.
3. Кодекс поведения сотрудников.
Деловое кредо представляет собой ядро организационной культуры. А
протоплазма включает широкий набор элементов, методов и средств воспитания
сотрудников в духе уважения и верности организации:
1. Пропаганда принципов и логики функционирования предприятия, ее
философия. Это и изучение книг, брошюр об организации, проведение семинаров
и бесед.
2. Изучение и пропаганда исторического пути фирмы. Цель - проложить мостик
от прошлого через настоящее к будущему, показать эволюцию не только
производства, но и культуры. В истории отражается становление и развитие
личности, включая отца-основателя, его соратников и преемников.
3. Отбор на работу, предполагающий разработку системы процедур приема на
работу тех, кто сможет вписаться в культуру организации.
4. Формирование обрядов и ритуалов, придающих важность определенным
событиям в жизни предприятия. Это могут быть торжественные собрания,
связанные с юбилейными датами, обряды посвящения новичков и перехода на
новую должность, совместные обеды руководства с сотрудниками, церемонии
проводов и др.
5. Выработка и поддержание мифов об организации, в которых ключевую роль
играют герои. Это обязательно отцы-основатели, обросшие легендами, а также
те сотрудники, которые прославили делами свою организацию. Это хорошие
образцы для подражания и укрепления традиций.
6. Создание стиля одежды, наград, значков, стильной отделки помещений.
Давайте посмотрим, как обстоит с разработкой делового кредо ,
например, в японских компаниях. Я обращаюсь к данным, представленным
недавно Т.Коно в его работе о японских предприятиях (см.:Коно,1987).
Содержащиеся в ней материалы, с моей точки зрения, вряд ли
нуждаются в сколько-нибудь пространном комментарии: они весьма убедительно
говорят сами за себя. Поэтому я ограничусь здесь лишь небольшими
замечаниями.
Прежде всего заслуживает внимания базовые цели организаций, в
особенности такая из них, как "служение обществу", имеющая высокую частоту
упоминаний в деловом кредо японских компаний и обнаруживающая отчетливый
элемент патриотизма. Правда, подтекст последнего, судя по содержанию других
базовых целей, носит скорее всего прагматичный характер, вполне отвечая
коммерческой логике большого бизнеса. Суть ее хорошо выразил президент
южнокорейской компании "Корея системз" Ли Тон Хун: "Есть одна
закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим в частности.
Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об
интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом у же о
личной выгоде... Это - главное качество маркетинга. Нужды общества
определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен
ориентирован только на интересы потребителей" (цит. по: Загашвили
({15},С.21).
Таблица
Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных положений
деловых кредо 269 компаний):
1 Базовая цель
1.1. Служение обществу, организации
1.1.1. Хороший продукт по разумной цене
Качество в первую очередь 131 (49%)
1.1.2. Служение нации, народу. Совмес-
тное предприятие 149 (55%)
1.1.3. Процветание корпорации 13 (5%)
1.2. Справедливая прибыль 9 (3%)
1.3 Неуклонный прогресс, завоевание доверия 39 (15%)
1.4. Благосостояние работников, уважение
к работнику 34
(13%)
2. Общая политика
2.1. Прогрессивность, активность,
созидательность 119
(45%)
2.2. Аналитический, научный подход 44(17%)
2.3.Высокая производительность 32(12%)
2.4. Прогресс технологии корпорации 78 (39%)
3. Кодекс поведения
3.1 Отношение к компании
3.1.1. Преданность 81(31%)
3.1.2. Благодарность 22 (8%)
3.2. Отношение к работе
3.2.1. Усердие 33(15%)
3.2.2. Ответственность, исполнение долга 56 (21%)
3.2.3. Бережливость, аккуратность, терпимость 50 (19%)
3.2.4. Чувство гордости за свою работу 13 (5%)
3.3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным
3.3.1. Сотрудничество 145 (55%)
3.3.2. Приязнь и учтивость 55 (21%)
3.4. Отношение к себе
3.4.1. Здоровье 28
(11%)
3.4.2. Прилежание 15(6%)
3.4.3. Бодрость 26
(10%)
3.4.4. Моральная устойчивость 47 (18%)
------------------------------------------------------- ({9},С.150)
Примечание. Число указывает частоту упоминания цели, проценты получены
путем деления частоты на число компаний.
Другая существенная особенность представленных целей - их выраженная
инновационная направленность. Об этом свидетельствуют формулировки как
отдельных базовых целей (например, "неуклонный прогресс, завоевание
доверия"), так и всего блока целей "общей политики".
И наконец, важная составляющая делового кредо японских компаний -
поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне
определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе. Причем,
замечу внимание к "человеческому фактору" отражено и в одной из базовых
целей - "благосостоянии работников, уважении к работнику".
Разумеется, деловое кредо любой из 269 обследованных компаний
включает гораздо меньше целей, чем их содержится в таблице. Тем не менее и
того количества целей, которые ставит перед собой та или иная отдельная
компания, вполне достаточно (при условии, конечно, их реализации) для
успешного ведения дел. В качестве примера сошлюсь на приводимую Т. Коно
систему целей "Мацусита электрик компани".
|
