сучасних умовах,
комплекс цілей управління підприємством практично можна представити у
вигляді графу, за допомогою якого можна прослідкувати всі взаємозв'язки
зазначених критеріїв управління. Орієнтація системи управління
підприємством та всіх розробок з АСУП у напрямку одержання якихось цільових
результатів при комплексному управлінні чи за окремими складовими
діяльності підприємства (окремих його цехів) має проходити через досягнення
цих критеріїв.
Наразі у структурі управління підприємствами із застосуванням сучасної
обчислювальної техніки можна виділити три провідні підсистеми: управління
матеріально-технічним забезпеченням, оперативне управління виробництвом,
управління збутом. Якщо розглядати при цьому об'єкт управління як систему з
162
Менеджмент: теор/я та практика
кібернетичних позицій, то побачимо всі її узагальнені ознаки: вхід
(матеріально-технічне забезпечення), вихід (збут продукції) та "чорна
скриня" (як процес виробництва продукції у раніше розглянутій логістиці
виробництва).
Такі підсистеми є як у вітчизняних системах управління, так і в
закордонних. Практика довела, що лише цих трьох підсистем недостатньо для
ефективного комплексного управління діяльністю підприємства. Виникає
потреба в розчленуванні цих трьох сторін діяльності на складові елементи;
при управлінні ними окремо на основі відповідної спеціалізації можна
забезпечити одержання найбільшого комплексного результату. Не відкидаючи
проблеми комплексного управління підприємством, можна одночасно вирішувати
завдання управління особливо важливими (на певний момент часу) елементами
діяльності.
Прикладом вирішення такого завдання може бути розроблення підсистеми
загального управління якістю на підприємстві. Ця підсистема охоплює не лише
кінцевий для підприємства чи галузі переділ продукції. Ця загальна для
підприємства проблема підвищення якості праці та продукції, починаючи з
моменту надходження ресурсів на підприємство, разом з якістю різних
допоміжних робіт та послуг, та закінчуючи власне якістю напівфабрикатів,
готової продукції.
Разом з необхідністю виділення таких загальних для всіх сторін
діяльності керованих елементів треба вдосконалювати також структуру самих
зазначених трьох підсистем управління. Як правило, їх структура та зміст
традиційно направлені не безпосередньо на вирішення проблеми управління,
коли на ЕОМ формують певні підготовлені варіанти управлінських рішень, а на
видання максимально можливої кількості форм з інформацією, яка
характеризує, якщо є можливість, усі елементи керованої сторони діяльності,
причому в основному ці фонди охоплюють минулі періоди часу.
Враховуючи можливості ЕОМ, варто зазначені підсистеми управління
перебудувати з точки зору підготовки ними та вида-ня управлінському
персоналу інформації з ЕОМ у вигляді компактних та необхідних інформаційних
сукупностей. Не можна сказати, що весь традиційний набір показників, що є в
альбомах, довідниках і т.і., не потрібний для процесу управління. Кожний з
показників може в певний момент діяльності з'явитися в центрі уваги
управлінського персоналу, наприклад, у випадку відхилення його величини від
нормативної чи оптимальної. Тому стоїть
163
О.А. Подсолонко
завдання видання управлінському персоналу цих даних лише тоді, коли дійсно
потрібне його втручання. Причому відхилення від заданої величини лише
одного показника може призвести до необхідності видання інформації, яка
розкриває причини цього відхилення та можливі варіанти його усунення,
відразу до кількох рівнів управління, на верхньому рівні доцільно подавати
дані ЕОМ про причини та можливі наслідки відхилення із зазначенням того,
хто винен. На середньому рівні наводяться детальніші дані, які
характеризують причини та наслідки відхилення. Крім того, пропонуються
варіанти його усунення силами персоналу середнього рівня, а також методи
управлінського впливу на керівників нижнього рівня з метою недопущення в
майбутньому негативних відхилень чи заохочення за позитивні. На нижньому
рівні максимально деталізуються причини відхилення аналізованого показника,
наводяться в динаміці дані про стан первинних параметрів та факторів, що на
це вплинули, порівняно з найкращими даними за минулий час за іншими
агрегатами та цехами свого підприємства, з найкращими даними по галузі та з
рівнем світових стандартів. Наводяться рекомендації з можливих варіантів
використання передового досвіду для підтримання технологічних параметрів на
оптимальному рівні, з можливих при цьому розмірів зростання оплати праці
залежно від різних варіантів ведення технологічного процесу.
На даний момент єдиним позитивним результатом вирішення завдань у
зазначених підсистемах є прискорення процесу оброблення інформації, який
виконувала велика кількість висококваліфікованих фахівців. Інакше кажучи,
вивільняється час персоналу, що знає нюанси управління окремими елементами
діяльності підприємства при досягненні його кінцевої мети. Тому доцільним є
залучення таких вузьких спеціалістів до участі в комплексній проблемі
розширення та вдосконалювання кола завдань, які вирішуються на ЕОМ, на
основі введеної до них вихідної інформації та здійснення її систематизації,
селекції з метою відсіювання статичної, проміжної інформації. В цьому
випадку з ЕОМ видається лише дійсно корисна, потрібна для управлінського
рішення інформація.
Необхідно зазначити, що будь-який об'єкт управління, будь-яке
підприємство можна розглядати як складну систему, в якій час від часу
відбуваються певні порушення, які відхиляють кінцеві результати діяльності
від запланованих. Класифікація та-
164
теорія та практика ких порушень має відображати внутрішні та зовнішні
причини їх виникнення, ступінь повторюваності, межі коливання кількісних
факторів та повинна дозволити розробити динамічну інформаційно-математичну
модель об'єкту. Важливим завданням при цьому є обгрунтування управлінських
функцій та інформації, що потрібна для їх реалізації, які направлено на
нейтралізацію, усунення небажаних для підприємства порушень.
В основі вирішення цього завдання лежить вивчення та опис конкретних
ситуацій на підприємстві та в цехах, які впливають на зміну кінцевого,
проміжних та локальних результатів їх діяльності. На вході системи, як
відомо, до негативних порушень відносять порушення у постачанні сировини,
матеріалів, палива та енергетичних ресурсів, погіршення їхніх якісних
характеристик. До внутрішніх порушень відносять різні аварійні ситуації,
які пов'язані як з якістю роботи допоміжних служб підприємства, так і з
відсутністю кваліфікованих виконавців, а також інші причини. На виході
системи як порушення розглядають різку зміну структури споживачів та
продукції, яку вони замовляють, вимог до готової продукції, яку традиційно
виготовляє підприємство і т.і.
Опис цих ситуацій, функцій персоналу та інформації, що не^ обхідні для
їх усунення, лежить в основі проблеми підготовки управлінських рішень за
окремими елементами діяльності, тобто є основою переорієнтації традиційних
підсистем у напрямку цільового управління діяльністю підприємства.
Взаємодія управлінського персоналу з комп'ютером
Організацію взаємодії управлінського персоналу з комп'ютером останніми
роками в основному розглядають з точки зору діалогу людини з ЕОМ. Цей
діалог не всі розуміють однаково. Дехто вважає, що людина має працювати та
спілкуватися з ЕОМ в якомусь вільному режимі: робити запити щодо того, що
може бути потрібне, та відразу отримати відповідь. Інші вважають, що запити
мають бути стандартизованими та їх треба здійснювати у певній
послідовності. Тобто відповіді мають бути так само не Довільними, а
стандартними. Як у першій, так і в другій постановці питання є раціоальне
зерно. Тому треба вибрати з них найкраще. Перша постановка є досить
перспективною та заслуговує на велику увагу, але її досить важко
реалізувати через технічні труднощі, через обмежені можливості ЕОМ. Другу
постанову
165
О.А. Подсолонко
простіше втілити в життя, у ній можна уникнути майже всіх технічних
труднощів, стандартизувавши запити управлінського персоналу та відповіді
комп'ютера (рис. ЗО).
| | | | | | | | | | | |1| | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | |1 | | |
| | | | | | | |2| | | | | |3 | | |
| | | | | | | | | | | | | |1 | | |
| | | |І | | | | | | | | | | | |І |
| | | |4 | | | | | | | |5| | | |6 |
| | | | | | | | | | | | || | | |
| | | | | | | | | | | | ||І | | |
|7 | | | | | | |8| | | | | |9 | |10 |
|| | |І| |^| | |,| | | | | |1 | |1 |
| | | | || | | | | | | | | | | |
| | |І| | | | | | | | | | | | | |
|п | | | | | |1|2| | | | | |ІЗ | |14 |
Рис. ЗО. Декомпозиція запитів управлінського персоналу (загальний
вигляд):
/ — оглядові запити, 2 — запит про виконання плану виробництва, З —
запит про ефективність процесу виробництва, 4 — запит про те, що
перешкоджає нормальному ходові виробництва, 5 — запит про сприятливі
фактори, що впливають на хід виробництва, 6 — повторюваність негативних та
позитивних відхилень, 7 — очікувані наслідки негативних відхилень, 8 —
очікувані наслідки позитивних відхилень, 9 — очікуваний комплексний
результат, 10 — очікувані фонди економічного стимулювання, 11 —оптимальний
варіант внутрішніх рішень, 12—необхідне залучення зовнішньої допомоги, 13 —
варіанти поєднань внутрішніх рішень та зовнішньої допомоги при оптимізації
комплексного результату, 14 — варіанти управлінських впливів на виконавців
процесу.
Недоліком її є певна обмеженість можливостей людини в задаволенні
потреб у інформації, які можуть бути майже неперед-бачуваними. Практично
дуже важко, а часто навіть неможливо обмежити та передбачити всі ситуації в
діяльності підприємства, описати їх у якомусь стандартному,
систематизованому вигляді.
166
Менеджмент: теор/я та практика Але все-таки не зникає необхідність у
розробленні класифікації управлінських ситуацій на підприємстві, що
охоплюватиме нормативами всі можливі відхилення ходу виробничого процесу.
В основі її лежить вивчення фактичних ходу виробничого процесу, змісту
виробничо-економічних ситуацій, що виникаютьпри виробництві та реалізації
продукції споживачам.
Вивчення виробничих ситуацій та побудова на їх основі відповідних
моделей управління останніми роками поширюються та розвиваються під назвою
ситуаційне управління. Проблеми управління тут розглядають стосовно до
великих систем, не заглиблюючись у їхню виробничо-технологічну суть. Такий
підхід є однаково прийнятним для таких систем, як підприємство якоїсь одної
чи будь-якої іншої галузі, для таких систем, як будівництво об'єкту, що
триває протягом року, більше року і т.і. Тут можливо знайти якісь спільні
закономірності виникнення ситуації з управління великими системами. Але це
не знімає з порядку денного питання про необхідність вивчення конкретних
ситуацій для кожного цеху, агрегату та опису можливості типізації цих
ситуацій для рівня всього підприємства чи всієї галузі. Тому розробники
завдань для АСУ підприємствами та підрозділами мають приділяти найбільшу
увагу питанням класифікації виробничо-економічних ситуацій, які потребують
управлінського впливу. Потім на цій основі вивчають та класифікують
відповідні функції управлінського персоналу за всіма рівнями та ланками
управління, які здійснюються для усунення небажаних виробничо-економічних
ситуаці чи для закріплення та розвитку сприятливих ситуацій, які покращують
діяльність підприємства.
Це складне об'ємне питання, яке наразі перебуває на початковій стадії
розвитку. Але без його вирішення неможливо здійснити другий з зазначених
напрямків, що лежать в основі проблеми зв'язку людини з ЕОМ. Взаємозв'язок
цих двох напрямків проявлятиметься в процесі пропрацювання спеціальної
системи запитів управлінського персоналу, яка дозволятиме усунути небажані
та розвинути сприятливі ситуації. Питання розроблення класифікації запитів
управлінського персоналу так само перебувають у стадії розвитку, є
багатоманітними; деякі дослідники їх розуміють неоднозначне. Одні фахівці
вважають, що запити мають бути жорсткими, інші — що запити мають бути
довільними в часі та за змістом. Для відповідності цих двох напрямків треба
розглядати не так запити управлінського персоналу, як особливості по-
167
О.А. Подсолонко
будови відповідних алгоритмів розрахунку та видання інформації, що
необхідна для задоволення цих запитів.
Заслуговує на увагу новий напрямок, який передбачає автоматичне
видання для кожної ланки, на кожнім управлінськім ступені лише тієї
інформації, яка дійсно потрібна людині, тієї, за якою він може прийняти
певне рішення, певним чином діяти. При цьому алгоритми видання інформації
мають бути побудовані так, щоби внутрішня, програмна логіка дозволяла
визначити, чи потрібно надавати інформацію управлінському персоналу, чи
вона не є потрібною для нього. В цьому напрямку в останні роки є певні
позитивні результати, а відповідні роботи можна віднести до проблем
ситуаційного управління. Інформація надається управлінському персоналу лише
тоді, коли виникає відповідна негативна ситуація, яку можна усунути; тому
виникає інформація за нею. Якщо процес проходить нормально, якщо не виникає
таких ситуацій, то відповідно інформація управлінському персоналу не
надається. При розробленні таких алгоритмів передбачають створення масивів
величин негативних відхилень, причин, що призводять до них, та можливих
варіантів їх оперативного усунення, а також поточного недопущення. Крім
того, передбачається автоматичне створення різних інформаційних масивів,
які лежать в основі вирішення завдань оперативно-технічного та
бухгалтерського обліку, статистики, аналізу та планування.
Всі ці завдання призначені, як правило, для поточного та
перспективного управлінь (за винятком оперативно-технічного обліку, що
лежить в основі оперативного управління виробництвом).
Всю цю інформацію призначено для відповідних ланок управління для
вирішення спеціалізованих завдань. При цьому слід враховувати певні
особливості зв'язку персоналу різних рівнів управління з електронно-
обчислювальною технікою, особливості видання управлінському персоналу з
ЕОМ потрібної інформації. На будь-якому підприємстві (об'єкті) можна
виділити кілька уніфікованих рівнів (ланок) управління. Як правило,
розглядають три рівні управління, найвищим з яких є управління заводом, що
безпосередньо ототожнюється з директором підприємства, його заступниками
та начальниками відділів. Середній рівень — це управління цехами та
виробництвами, представлене начальниками цехів, служб, керівниками
технологічних комплексів. Нижній рівень — це управління ділянками та
агрега-
168
Менеджмент: теорг'я та практика
тами всередині цехів. Якщо ми говоримо про взаємозв'язок всіх цих ланок з
електронно-обчислювальною технікою, то варто зазначити, що зміст його
багато в чому залежить від складу завдань, які вирішує кожна ланка, від
періоду часу, для якого вони вирішують ці завдання. Від цих характеристик
залежить тип технічного пристрою, з яким має справу кожний керівник ланки.
Деякі керівники вищої та середньої ланок вирішують завдання
перспективного, поточного та оперативного управлінь. Основна маса
керівників нижньої ланки в основному вирішує завдання оперативного та
іноді (дуже рідко) поточного управління. Перспективним управлінням ця
ланка майже не займається.
У зв'язку з цим можна досить чітко накреслити структуру інформації, що
є необхідною для управління в кожній з цих ланок. На нижній ланці, як
правило, виникає необхідність у створенні масивів оперативної інформації,
що є необхідною для управління в ході виробничих процесів. На середньому та
вищому рівнях у масивах інформації переважатимуть ті, що дозволять
характеризувати діяльність підприємства за періоди часу поточного та
перспективного управлінь. Структури інформаційних масивів для них суттєво
відрізняються через те, що є досить різкі відмінності у змісті завдань, які
вирішують поточне та перспективне управління. Структура та зміст звернень
управлінського персоналу до цих масивів та, відповідно, технічна реалізація
так само суттєво відрізнятимуться. Так, для перспективного управління
галуззю чи підприємством потрібна інформація, яка дозволяє побачити основні
шляхи їх подальшого розвитку. Для реалізації такого завдання потрібні
великі обсяги інформації, яка характеризує досягнення науково-технічного
прогресу, а також інформації, у якій би відображалися, наприклад, питання
чистоти патенту, що дозволило б зробити висновки про стан у вирішенні
багатьох технологічних процесів у нашій промисловості та за кордоном. Так
само тут мають відображатися питання, наскільки виконані розробки охоплені
серійним виробництвом, які його резерви: як сильно вітчизняні розробки
відстають від рівня світових стандартів чи випереджають їх. За якими
характеристиками, яка орієнтовна потреба у нових видах продукції та що
необхідно для освоєння її виробництва. Інформація такого типу дозволить
ухвалювати рішення про перспективи подальшого розвитку керованого об'єкту.
Завдання перспективного управління із застосуванням ЕОМ практично в галузях
поки
169
О.А. Подсолонко
що не вирішені достатнім чином, але є відповідні технічні передумови для їх
вирішення.
За допомогою сучасних комп'ютерів можна виконувати складні проектно-
конструкторські розрахунки, виводячи результати розрахунків у вигляді
графічних зображень на екран та коректувати їх, стирати зображення,
переміщати його, робити вибірку, повертати і т.і., якщо це необхідно.
Фахівці можуть отримувати на екрані зображення об'єкта в загальному
вигляді, різних його проекцій та розрізів, характеристики матеріальних,
кольорових та інших форм його рішення. Якщо ці характеристики влаштовують
фахівця, то він відправляє всі ці зображення до того, хто будує графи. Це —
сьогоднішній рівень взаємозв'язку людини з ЕОМ у напрямку вирішення
перспективних завдань.
Завдання перспективного управління підприємством треба вирішувати
таким чином. Припустимо, що директор підприємства хоче знати, як протягом
певного майбутнього періоду часу забезпечити на підприємстві досягнення
нових вимог споживачів до продукції, що випускається. На екрані
персонального комп'ютера він може отримати відповіді на такі питання:
8. якою має стати генеральна схема всього підприємства,
кожного цеху, які характеристики мають бути в кожного агрега
ту та ділянки кожного цеху;
9. як треба змінити систему управління підприємством, які
вимоги мають задовольняти його заступники та всі співробітни
ки у різних ланках управління, яким чином мають змінитися кри
терії оцінки їх діяльності;
10. яку систему заходів треба вжити на підприємстві, в це
хах, на галузевому, міжгалузевому рівнях для того, щоб виріши
ти поставлене завдання.
Але одержанню таких результатів передує величезний об'єм праці
висококваліфікованих розробників завдань у напрямку створення
інформаційного забезпечення цієї підсистеми перспективного управління.
У питаннях управління в поточних періодах часу переважає інформація,
яка характеризує діяльність підприємства, його підрозділів на стику
поточних та оперативних періодів. Тут в основному використовується
інформація, яка характеризує поточний стан ходу процесу виробництва.
Завдання "спілкування" управлінського персоналу з ЕОМ та одержання
потрібної інформації при цьому вирішуються оперативним порядком із застосу-
170
Менеджмент: теорія та практика ванням персональних комп'ютерів. Це
дозволяє персоналові не просто отримувати інформацію про хід процесу
виробництва продукції у якомусь підрозділі, про стан окремих елементів
його діяльності, але й вирішувати завдання зворотнього інформаційного
зв'язку (див. рис. 28). Цей зв'язок забезпечується завдяки попередній
роботі із створення інформаційного забезпечення системи управління, що
здійснюється економічними службами. У традиційних умовах у поточному
управлінні провідну роль відіграють економісти з питань обробки
інформації. Вони вивчають стан усіх елементів діяльності та всіх
підрозділів підприємства за певний минулий період та на основі виявлення
певних тенденцій ухвалюють рішення про зміну чи стабілізування всіх
елементів на наступний, запланований період.
Абстрагуючись від можливостей ЕОМ та докорінної перебудови системи
управління, на першому етапі звичайно вважають, що треба вдосконалювати
існуючу систему обробки інформації. В цьому напрямку позитивне значення має
вдосконалення змісту роботи фахівців з обробки інформації на пресональному
комп'ютері. Ця робота має досить важливе значення для традиційних,
усталених функцій економістів. Але в найближчій перспективі цілком можливе
те, що необхідність у такому контакті зникне. У відповідних алгоритмах
цілком реально можна передбачити всі можливі зворотні зв'язки. Розробляють
ці алгоритми та відповідні системи оброблення інформації, що в них
відображається, економісти. Через це їхні функції надалі мають докорінним
чином змінитися. Ті роботи, які зараз виконують економісти, на 90%
виконуватиме ЕОМ. Економісти (плановики, нормувальники, фінансисти,
облікові працівники) виконуватимуть в основному лише ті функції, які
пов'язані з питаннями організації виконання управлінських рішень. На жаль,
зараз економіст практично не може займатися цими питаннями через брак часу.
Особливістю взаємозв'язку нижньої ланки управління (диспетчера,
майстра) з ЕОМ є необхідність посилення безпосереднього їх контакту. Саме
диспетчер чи змінний майстер безпосередньо керують ходом процесу
виробництва; їм постійно потрібна інформація, яка сигналізує про можливі
відхилення у виробничій діяльності, що потребують термінового усунення.
Треба зазначити, що цей взаємозв'язок з ЕОМ у найближчій перспективі має
суттєво змінитися на основі максимальної автоматизації деяких ділянок
технологічного процесу. Але навіть за цих
171
О.А. Подсолонко
умов роль диспетчера як координатора виробничого процесу збережеться та в
найближчому майбутньому практично не зменшиться. Ефективніше вирішення
завдання координування виробництва диспетчер виконуватиме за допомогою
електронно-обчислювальної техніки. При цьому систему запитів диспетчера до
ЕОМ так само треба звести до мінімуму. Практично в розроблюваних алгоритмах
треба пердбачити всі можливі ситуації, всі можливі відхилення та видання
інформації, яка є дійсно необхідною для управлінського впливу.
Для умов цеху зроблено спробу сформулювати та показати систему запитів
управлінського персоналу в цеху. Як на рис. ЗО, запити управлінського
персоналу поділяються на оглядові, деталізуючі, прогнозуючі та "поради —
рішення". Розглянемо як приклад запити начальника цеху (при цьому слід
обмежитися лише обсягом виробництва та загальним госпрозрахунковим
результатом діяльності цеху).
Оглядові запити торкаються таких питань:
8. стан виконання плану за обсягом виробництва;
9. рівень виконання замовлень споживачів;
10. рівень найважливіших показників порівняно з даними
найкращих вітчизняних та закордонних підприємств;
11. стан виконання плану з виробництва найважливіших
видів продукції;
- виконання плану з ефективності виробництва.
Деталізуючі запити:
14. відхилення показників виробництва продукції від пла
нових; рівень невиконання замовлень споживачів (види
продукції, що відхиляються від стандартів та технічних
умов порівняно з замовленнями);
15. відхилення показників ефективності виробництва від
планових показників;
16. частота чи повторюваність негативних (позитивних)
відхилень виконання плану з обсягу виробництва, за
мовлень споживачів, з ефективності виробництва.
Прогнозуючі запити містять:
17. можливий обсяг виробництва в умовах допущених
відхилень на кінець місяця;
18. очікуваний результат виконання замовлень;
19. очікуваний госпрозрахунковий результат в умовах до
пущених відхилень;
172
і
- очікуваний розмір фонду оплати праці в умовах допу
щених відхилень.
"Поради —рішення " — це запити, які містять:
1. оптимальний варіант внутрішніх рішень (власними си
лами) з усунення відхилень виконання плану з обсягу
виробництва (аналогічно виконанню замовлень та гос
прозрахунковому результату виробництва);
2. варіанти рішень з усунення відхилень з обов'язковим за
лученням зовнішньої допомоги; варіанти поєднання
внутрішніх рішень та зовнішньої допомоги при оптимі-
зації комплексного результату;
- варіанти управлінських впливів на виконавців процесу,
включаючи можливе збільшення (зниження) оплати
праці залежно від рівня досягнення загального критерію
управління із вказанням розміру фонду оплати праці за
основними складовими діяльності, провідними групами
виконавців, конкретними виконавцями.
При деталізуючих запитах планують видання інформації не лише про
фактичну величину відхилення показника від плану, але й про причини таких
відхилень. Запити для заступника начальника цеху з питань обсягу
виробництва є ідентичними до вище викладених. При відповіді заступникові
начальника на ті самі запити надається детальніша інформація, конкретно за
ділянками та агрегатами. Для диспетчера цеху класифікують запити за
ділянками та агрегатами (що випливає з самої специфіки запитів),
передбачаючи достатньо детальні відповіді з причин та рекомендацій по
виконавцях.
|
