Ответы на вопросы ГОС экзамена по Президентской программе 2004г. (менеджмент, экономика, финансы, маркетинг) - Менеджмент - Скачать бесплатно
Системный подход к организации в менеджменте
Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике.
Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим
вкладом школы науки управления. Поскольку любая организация – это система,
то для рассмотрения организации необходим системный подход. Системный
подход – это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ
мышления по отношению к организации и управлению. Системный подход
позволяет рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных
частей, взаимодействующих с внешней средой. Системный подход позволяет
выделить отдельные части системы и работать конкретно с ними для повышения
эффективности всей системы в целом. Системный подход лишь должен научить
системно, мыслить руководителя, научить его, умению разделять систему на
требуемые подсистемы и эффективному их управлению.
Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых
частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все
организации являются системами. Существует два основных типа систем:
закрытые и открытые.
Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия
независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется
взаимодействием с внешней средой.
Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти
части называются подсистемами. В организации подсистемы – это различные
отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие
организации.
Понимание того, что организации предоставляют собой сложные открытые
системы, составляющие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает
объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически
приемлемой лишь в ограниченных приделах. Они стремились сосредоточить
внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа
занималась социальной подсистемой, школы научного управления –
техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием
среды на организацию.
Модель организации как открытой системы. Организация получает из
внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти
компоненты называются входами.
В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы,
преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются
выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.
Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования
образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие
дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке,
увеличение объема продаж, рост организации.
Структура внешней среды организации и значение ее рассмотрения в рыночной
экономике
В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов,
находящихся вне организации, поскольку организация как открытая система
зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров,
потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в
окружении, которые повлияют на его организацию. Подбирать методы и способы
реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены
приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Внешняя
среда подразделяется на две среды воздействия на организацию:
. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно
влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков,
акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного
регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.
. Среда косвенного воздействия под ней понимаются факторы, которые могут
не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но
сказывается на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как
состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и
политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для
организации события в других странах.
Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях
организации общее изменение состояние экономики. Состояние мировой
экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность
потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например:
прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение
запасов поставляемых организацией ресурсов и провести с рабочими переговоры
о фиксированной оплате труда, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором
будущем. Если же прогнозируется экономический спад, организация может
предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут
появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до
лучших времен планы расширения производства. Состояние экономики может
сильно повлиять на возможность получения организацией капитала для своих
нужд. Это обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается
сгладить последствие ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги,
денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным
банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает
ставки процента, коммерческие банки должны сделать тоже самое, чтобы не
остаться вне игры. В результате становится труднее получить займы, и
обходятся они организации дороже. Подобным образом снижение налогов
увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой
необходимости и тем самым способствовать стимулированию бизнеса.
Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики
может оказать положительное воздействие на один и отрицательное на другие
организации. Из истории, к примеру, видно, что киноиндустрия процветала,
когда экономика находилась в плачевном состоянии. Имеют часто и локальные
вариации. Если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут
серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в
богатых пригородах, вероятно, вообще ничего не почувствуют. Организации,
ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо
сложным и важным для себя аспектом. Колебание курса доллара относительно
валют других стран становится причиной мгновенного обретения или потери
крупными фирмами миллионов долларов.
Сущность, процесс, особенности стратегического управления
В широком смысле стратегическое управление – это комплекс мероприятий,
включающий анализ потенциал фирмы и внешней среды, формулировку миссии и
основных целей, разработку стратегий, формирование стратегических планов,
управление их реализацией. Последние есть стратегическое управление в узком
смысле. Термин «стратегическое управление» был введен, чтобы подчеркнуть
различие между управлением на уровне производства и управлении на высшем
уровне. Стратегическое управление предполагает, что высшее руководство
концентрируется на общих проблемах, целях, стратегиях и приоритетов,
регулирует и контролирует внутренние и внешние связи. Полномочия на ведение
текущих дел оно делегирует подразделениям.
Специфика стратегического управления определяется особым характером
реальных проблем и целей. На первый план выходит проблемы развития,
связанного с определенными «перегибами», точками «разрывами непрерывности»,
требованиями непредсказуемо меняющейся внешней среды, а соответственно –
способность к достижению долгосрочных целей, гибкости и адаптации. Это
требует от людей предпринимательского типа поведения: деловитости,
компетенции, умение ставить цели, организовывать дело в соответствии с ним,
а также энтузиазма. Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют
рутинные процедуры и конкретные указания, но имеются лишь рекомендации
общего характера,- есть симбиоз интуиции и искусства вести организацию к
достижении целей.
Основные особенности стратегического управления являются:
. Ориентация на миссию организации, ее качественные глобальные цели,
конкурентоспособность.
. Селективность, основанная на сегментации рынка, предполагающая
упорядочение среды и выбор приоритетов, на основе чего вырабатываются
самостоятельные стратегии, исходя из стратегического профиля фирмы.
. Комплектность; этот принцип реализуется при разработке основных целей
и задач, а также программы реализации стратегии.
. Обоснование стратегий.
Система стратегического управления, получившая развитие на современном
этапе, предусматривает:
. Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от
фактической структуры управления производственно-хозяйственной
деятельностью;
. Создание центров руководства каждой стратегической целью;
. Оценку и стимулирование производственных подразделений и их
руководителей по степени достижения стратегических целей.
Процесса разработки стратегии происходит следующим образом:
. Оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения
общих целей;
. Анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций
фирмы: коммерческих, технологических, социальных;
. Анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на
приспособление к изменившийся обстановке и возникшим ситуациям;
. Оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор
оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;
. Принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов
функционирования и развития фирмы.
Типология стратегии роста и конкуренции в организации
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения
уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей
предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто
выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся
отраслях с быстроизменяющимися технологиями. Ее могут придерживать
руководители, стремящиеся к разнообразию номенклатуры продукции
(диверсификацию) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.
В неустойчивой отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут
привести к атрофии рынков и отсутствие прибылей. Исторически наше общество
рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост
означает власть, а власть – это благо. Многие акционеры рассматривают рост,
особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К
сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен
долгосрочное разорение. Рост может быть внутренний и внешний. Внутренний
рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост
может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального
роста (например, производитель приобретает оптовую фирму поставщика или
одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую).
Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в никак не
связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидно и признанной формой роста
является слияние корпораций. Слияние таких фирм, как «Рено» и «Америкэн
Моторс», «Бендикс» и «Аллайд Кемикал», «Америкэн Экспрэсс» и «Ширсон»,
представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следуют
стратегии роста. Эволюционные процессы развития рынков позволяют
предугадать и изменение в поведении конкурентов. Во-первых, на начальном
этапе быстрый рост рынка позволяет увеличивать объемы продаж всем его
участникам. Однако по мере насыщения спроса при условии, что поставщики
наращивают выпуск продукции, борьба за покупателя обостряется, нередко
принимая чрезвычайно жесткие формы. Во-вторых, при вступлении рынка в
последнюю фазу роста наиболее агрессивные конкуренты переходят к реализации
стратегий репозиционирования, что приводит к прямому столкновению их
интересов с интересами компаний из других стратегических групп. Прямое
столкновение лидеров резко усиливает конкуренцию, что приводит к уходу с
рынка более слабых соперников. В-третьих, во время этапа роста начинают
обозначаться контуры выигрышных стратегий, а положение лидеров, тех, кто
агрессивными действиями завоевал значительную долю рынка в начале его
развития, добился сокращения производственных и маркетинговых издержек за
счет роста объемов производства и реализации, становиться более устойчивым.
К началу вступления отрасли в фазу зрелости они имеют более низкие издержки
на единицу товара и развитые системы маркетинга и распределения. Позиции
лидеров практически непоколебимы до тех пор, пока конкуренты не выведут на
рынок товары, отвечающие последним достижением в науке и дизайне, или не
реализуют принципиально новую маркетинговую стратегию.
Методы разработки стратегии (матрица БГК, SWOT-анализ и другие)
В основе разработки стратегии находиться прогноз, т.е. система
аргументированных представлений о направлениях развития и будущее состояние
организации и ее окружения. Основами прогноза являются: Специальные
обследования, другие прогнозы, вероятный математический анализ и анализ
переменных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов,
сценарии на случай непредвиденных обстоятельств. При составлении прогнозов:
. Анализируется совокупность экономических, технологических, социальных
и иных процессов, происходящих в организации и ее окружении, связи
между ними;
. Оценивается сложившаяся ситуация и выясняются узловые проблемы;
. Формируется представление о будущем организации и условиях его
достижения.
На практике применяются несколько методов прогнозирования. Наиболее простой
из них – экстраполяция, или проекция в будущее, суть которого состоит в
автоматическом перенесении в него существующих в прошлом тенденции развития
организации, например, темпов и направленности роста производства, доли на
рынке, рентабельность и т.п. Этот метод пригоден только для стабильных
условий. Если будущее условия деятельности организации ожидается не очень
стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же
просматриваются, то для целей прогнозирования могут использоваться более
сложные методы. В основе которых лежат математические модели. Эти две
модели составляют генетический подход. Существует также нормативный подход
в который входит метод экспертных оценок. Непосредственно дающий видение
будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий
его достижения.
Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается
на построении двухмерных матриц, получивших, как анализ, название
«портфельных». Оценка стратегического положения и перспектив организации и
формирования стратегии часто осуществляются на основе так называемого SWOT-
анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются
факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой – угрозы
для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны его
потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления,
маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью
SWOT-анализа.
SWOT-матрица.
| |Возможности |Угрозы |
|Сильные |Получение максимальной отдачи|Борьба с опасностями за |
|стороны |от использования возможностей|счет использования |
| | |внутренних резервов |
|Слабые |Использование возможностей |Укрепления потенциала для |
|стороны |для преодоления недостатков |предотвращения внешних |
| | |опасностей |
Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяют
направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних.
Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливают стратегию
на использование этих возможностей для преодоление существующих
недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентируют стратегию на
борьбу с опасностями за счет использовании имеющихся внутренних резервов.
Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки
такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой
потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего
окружения. При этом нужно иметь ввиду, что неиспользованные возможности
могут превратиться в угрозы, если ими воспользуется конкуренты, и наоборот
– предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности.
Распространенным инструментом анализа и формирования стратегии является
четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БГК). По
вертикали матрицы откладывает темп роста данного подразделения фирмы, а по
горизонтали – доли рынка. Матрица БГК позволяет сопоставить позиции
подразделений, выявлять лидеров рынка, установить степень
сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие
наличность и потребляющие ее и использует ее для оценки потребности и
финансировании, выявлении критериев успеха или конкурентной позиции.
Формирование наличности (доли рынка)
Высокая Низкая
|Испо|выс|«Звезды» |«Трудные дети»|
|льзо|ока| | |
|вани|я | | |
|е | | | |
|нали| | | |
|чнос| | | |
|ти | | | |
| |Низ|«Дойные |«Собаки» |
| |кая|коровы» | |
. «Трудные дети» – растущие продукты, т.е. которые находятся в процессе
внедрения на рынок. Характеризуется высоким спросом и небольшим, но
растущей долей рынка. Для увеличения доли нужны новые инвестиции со
значительным риском, поэтому здесь наличность потребляется.
. «Звезды» - отражают высокий спроси большую долю рынка, что
обеспечивает генерирование наличности. Для расширения и укрепления
позиции требуются дополнительные ресурсы.
. «Дойные коровы» - отражают низкий спрос и значительную долю
стагнирующего рынка. Инвестиций здесь не требуются, наличность
генерируется.
. «Собаки» - свойствен низкий спрос и малая доля рынка, находящихся в
процессе свертывания. Наличность потребляется, производство таких
продуктов необходимо «сворачивать».
Данная матрица предназначена для многофункциональных организаций, она
позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию
в это сфере должна выбирать фирма, как лучшим образом распределить ресурсы.
Матрица МАК-КИНСИ фирмы «Дженерал электрик» предоставляет собой
усовершенствованную матрицу БГК, но использует другие факторы. Она
позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности
и конкурентных преимуществ продукции. Привлекательность – это
интегрированная оценка рынка, темпов его роста, цикличности спроса,
динамики цен. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких
показателей, как: производственный, финансовый, научно-технический,
кадровый потенциал фирмы. Доля рынка, принадлежащей ей, рост прибыли,
имидж, качество руководства и персонала.
Конкурентные преимущества
|Привлекательн|Конкурентные преимущества |
|ость рынка | |
| |Высокие |Средние |Низкие |
|Высокая |Инвестирование и | |Зарабатывай и |
| |рост | |защищайся |
|Средняя | |Зарабатывай и | |
| | |защищайся | |
|Низкая |Зарабатывай и | |«Снимай урожай» и |
| |защищайся | |защищайся |
Числовые значения по каждому фактору оценивается с помощь экспертов по
шкале от 1-5 или 0-1. чем выше роль фактора. Тем больше значение ему
присваивается. Чем выше кратность шкалы, тем точнее осуществляется анализ
позиции фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.
Типология организационных структур
Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками
которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции
организационная структура – это форма распределения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках которых происходит процесс
управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура
управления включает в себя все цели, распределенные между различными
звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Элементами структуры управления являются:
. работник управления – человек, выполняющий определенные функции
управления;
. орган управления – группа работников, связанных определенными
отношениями. Состоящая из первичных групп;
. первичная группа – коллектив работников управления, у которой есть
общий руководитель, но нет подчиненных.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:
горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило,
одноуровневыми. Вертикальные связи – связи подчинения, возникают при
наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить
линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение
линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные
связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем
функциональному руководителю. Структура управления должна отражать цели и
задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ними. Она
должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий
работников управления; последние определяется политикой, процедурами,
правилами и должностными инструкциями расширяются, как правило, в
направление более высоких уровней управления. Полномочия руководителя
ограничивается факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными
ориентациями, принятыми традициями нормами. Важное значение имеет
реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной
стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.
Характеристики механической и органической систем и сферы их эффективного
применения
Организационные системы рассматривают с двух точек зрения:
1. Организация – это инструмент для реализации целей предприятия.
2. Организация – это инструмент, социальная целостность, живущая
собственной жизнью.
1 – это рационалистическая парадигма, 2 – это поведенческая парадигма.
Приверженцами рационалистической парадигмы были Тейлор, Файоль, Вебер;
Приверженцами поведенческой парадигмы стали Фоллет, Мэйо.
Рационалистическая парадигма – это механическая организация, поведенческая
парадигма – это органическая организация.
Характеристика.
|Процессы |механическая организация |органическая организация
|
|Лидерство |Жесткое подчинение руководству |Взаимодействие и доверие между
|
| |без прав участия в обсуждении |руководителями и подчиненными.
|
| |проблем с руководителями, |Подчиненные высказывают
|
