Ответы на вопросы ГОС экзамена по Президентской программе 2004г. (менеджмент, экономика, финансы, маркетинг) - Менеджмент - Скачать бесплатно
свои идеи |
| |которые в свою очередь не |руководству, которая в свою
очередь |
| |интересуются мнениями и идеями |интересуются их проблемами.
|
| |подчиненных. |
|
|Мотивация |Материальные мотивы работы в |Материальные и идейные мотивы.
|
| |организации при наличии чувств |Подчиненные чувствуют свое
участие в |
| |страха за выполнение и |организации и готовы выполнить
|
| |осуществление санкций. Власть, |обязанности согласно предложенной
|
| |основание на принуждении и |идеи. Присутствие экспертной и
|
| |вознаграждении. |эталонной власти.
|
|Связь |Движение информации сверху вниз,|Разносторонние движение
информации, |
| |проходя несколько уровней, |за счет прямой адресации
информация |
| |информация может искажаться. |не искажается.
|
|Взаимодействи|Ограниченное. Подчиненные |Как руководители, так и
подчиненные |
|е |взаимодействуют в определенных |могут влиять на метод управления
и |
| |рамках и практически не влияют |принимать активное участие в
|
| |на метод управления. |обсуждении проблем управления.
|
|Принятие |Централизованное. На уровне |Децентрализованное.
Осуществляется на|
|решения |руководителей (отделов, |всех уровнях организаций через
|
| |департаментов, подразделений…..)|групповой процесс.
|
|Постановка |Осуществляется только |Групповое участие в процессе
|
|целей. |руководством организации. |постановки реальных целей.
|
|Контроль |Централизованный. Фиксация |Распределенный. Самоконтроль и
при |
| |ошибок, наказание виновных. |возникновении проблем разбор
ошибок и|
| | |устранении.
|
|Осуществление|Пассивное участие менеджеров, |Активное участие сотрудников,
|
|целей. |которым не доверяют управление |пользующихся уважением и
доверием, |
| |персоналом. |имеющих опыт управления
человеческими|
| | |ресурсами организации.
|
Механическая организация создается как формальное учреждение, соединяющие
людей и ресурсы для достижения целей, поставленных извне и поэтому не
разделяемых подчиненными. Подчиненные не видят собственной
заинтересованности в достижения целей организации и мотивации их к
достижению основана лишь на материальной заинтересованности. Такие
организации имеют низкий уровень организационной культуры. В подобных
организациях всем подчинено рационализму – жесткая структура порядок,
инструкции – все это доминируют над человеком. Человек в такой системе лишь
инструмент для достижения целей.
Органическая организация создается как социальная система со свойствами
живого организма. В таких организациях для повышения эффективности важнее
«человеческий фактор» чем рационализм, поэтому здесь уровень
организационной культуры довольно высок. Все сотрудники подобной
организации ощущают собственную заинтересованность в эффективном
функционировании предприятия, они разделяют поставленные руководством цели
и стремятся к их достижениям. Для подобной организации присуще наличие как
формальной (создание руководством «на бумаге», в положениях и документах),
так и неформальной организации (основанная на межличностных отношениях).
Штабные, линейные, функциональные полномочия в организациях.
Делегирование полномочий
Организационные структуры можно разделить на линейные, линейно-штабные и
функциональные.
Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления
из прямо подчиненных подразделений, в виде иерархической лестницы.
Руководитель с линейными полномочиями
имеет узаконенную власть, направленную на своих подчиненных и отвечает за
весь
объем деятельности, вверенного ему подразделению. Руководители таких
подразделений имеют право принимать определенные решения и действовать в
определенных вопросах без согласования с другими руководителями.
В линейно-штабной структуре помимо линейных руководителей существуют
специальные штабные подразделения, которые не обладают правами принятия
решения управления
нижестоящими подразделениями, а лишь помогают линейному руководителю в
выполнении некоторых функций управления, таких как планирование,
анализ, консультирование, обработка информации.
Штабные полномочия могут различаться по уровню делегирования полномочий
высшим руководством. Это могут быть рекомендательные полномочия, когда
линейный руководитель лишь консультируется со штабными подразделениями, но
вовсе не означает, что он последует совету. Причем руководитель вовсе не
обязан консультироваться с подразделениями, он вполне может самостоятельно
принять решение, даже не ставя их в известность. В таких системах, где
штабные подразделения выполняют лишь функцию консультирования, часто
случается, что они должны убеждать линейного руководителя в ценности их
советов и предложений.
Поскольку в общении линейного руководителя и штабных подразделений могут
возникать трудности, тогда в организации принимается за правило
обязательное согласование. Линейный руководитель чтобы принять решение по
некоторым вопросам должен обязательно осудить это со штабными
подразделениями, однако вовсе не обязательно, что он линейный руководитель
будет следовать рекомендациям штабного аппарата. В некоторых случаях
штабные подразделения делегируют большее количество полномочий и тогда
штабной аппарат имеет право отклонить решение линейного руководства.
Параллельные полномочия устанавливаются для уравновешивания власти и
устранения грубых ошибок в управлении. Штабные подразделения обладают
функциональными полномочиями могут, как предложить, так и запретить какие
то действия линейных руководителей в области их компетенции. Наличие у
штабных подразделений функциональных полномочий устраняет разницу между
штабными и линейными обязанностями. Сами штабные подразделения имеют
линейную структуру и обладают более чем одним уровнем управления, поэтому
сами менеджеры в штабном подразделении обладают линейными полномочиями по
отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий самого
штабного подразделения. Определение того какие виды деятельности следует
отнести к линейным подразделениями, а какие – к штабным, зависит от миссии
и целей организации. Традиционно к линейной деятельности относится
производственная, сбытовая и финансовая функции организации, а к штабной –
все, что может облегчить линейными подразделениям выполнение основных
функций. Функциональные службы организации это – маркетинг, производство,
НИОКР, финансы и т.п. выделение функциональных служб в организации зависит
от целей и стратегии организации. Если предприятие стремиться вытеснить
конкурентов на рынке, то доминирующими функциями будет маркетинг и
обеспечение качества продукции. И тогда доминирующая часть работников
предприятия будет в службе маркетинга и продаж, организационная структура
будет строиться исходя их этого. Функциональные службы выделяются таким
образом, чтобы максимально эффективно достичь поставленных целей.
Сравнительный анализ различных теорий мотивации.
Мотивация персонала: классификация потребностей, механизм их
удовлетворения.
Мотивация — процесс побуждения к эффективной деятельности персонала для
достижения целей организации.
Теория Х — человек имеет стойкую нелюбовь к работе, следовательно будет ее
избегать, следовательно его нужно принуждать к работе.
Теория У — расходование физической и духовной энергии в работе также
естественно для человека, как при игре и отдыхе, следовательно работает с
удовольствием.
Классификация потребностей:
. Первичные — потребности физиологического свойства, врожденные (пища,
еда, жилье и т.д.);
. Вторичные — психологические потребности, т.е. которые создают состояние
удовлетворенности или неудовлетворенности (успех, уважение, статус
личности, принадлежность и т.д.).
Функция потребности. Потребность служит мотивом к действию человека. Исходя
из этого руководители должны создавать ситуации, чтобы персонал чувствовал
возможность удовлетворения своих потребностей посредством поведения,
приводящего к реализации целей организации.
Структура потребностей определяется социальным опытом человека и местом
личности в социальной структуре общества. Т.к. среда постоянно меняется,
следовательно меняются и потребности. Для разных людей одни и теже
потребности имеют различную степень важности или ценности.
Теории мотивации:
1. Содержательные теории — основаны на выявлении потребностей людей, исходя
из содержания и объема выполняемой ими работы:
. Теория Маслоу — человек мотивируется удовлетворением потребностей пяти
видов:
1. физиологических;
2. потребности безопасности;
3. социальных потребностей (потребность входить в какую-либо
социальную группу);
4. потребности в уважении;
5. потребность в самореализации.
. Теория Герцберга — основана на понятии удовлетворенности и
неудовлетворенности работой.
На устранение неудовлетворенности влияют следующие факторы
(гигиенические): политика фирмы по отношению к персоналу, условия
работы, статус человека в фирме, отношения между работниками, зарплата,
поведение администрации, надзор за ходом работы.
Факторы, влияющие на удовлетворенность работой (мотиваторы):
самореализация, признание, успех, ответственность, характер работы.
. Теория Клеланда — основана на утверждении, что классификация
потребностей по Маслоу несовершенна. Дополняется понятием потребностей
власти, успеха, причастности человека к каким-либо общностям, группам.
2. Процессуальные теории:
. Теория справедливости (Врум) — базируется на утверждении, что
сильная потребность не является единственным мотиватором. Человек
должен также надеяться на то, что его поведение приведет к
удовлетворению потребностей. Т.е. если человек чувствует, что нет
прямой связи между затратами труда и результатом (удовлетворением
потребностей), то мотивация слабеет.
. Модель Портера-Лоулера — включает элементы теории ожидания и
справедливости. Заключается в том, что высокая результативность
деятельности субъектов является причиной полного удовлетворения, а
не следствием его.
Т.о. при формировании эффективной системы мотивации должны быть увязаны все
факторы.
Цикл управленческого контроля и его основные этапы.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов
и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие
необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс
различных мер.
Первый этап демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и
планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых
поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса
планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны
из многочисленных целей и стратегий организации.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых
результатов с установленными стандартами. На второй стадии процедуры
контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале
действий. Деятельность заключается в определении масштаба отклонений,
измерении результатов, передачи информации и оценки ее. Руководство высшего
звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которых
отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
Один из способов увеличения эффективности контроля состоит в
использовании метода управления по принципу исключения (принцип
исключения). Принцип исключения состоит в том что система контроля должна
срабатывать только при наличии заметных отклонений от контроля. Измерение
результатов – стандарт в специфической форме определяет те величины,
которые в последствии должны быть измерены. Передача и распространение
информации – для того чтобы система контроля действовала эффективно,
необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как
установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Оценка информации
о результатах – заключительная стадия этапа – менеджер должен решить, та
ли, что нужно информация получена, важна ли она. Важная информация - это
такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и
существенно необходима для принятия правильного решения.
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер
должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать,
устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать - если сопоставление фактических результатов со
стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются лучше всего
ничего не предпринимать. Устранить отклонения – смысл корректировки во всех
случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться
возвращения организации к правильному образу действий. Пересмотр стандартов
– иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они
основаны на планах, а планы это лишь прогнозы будущего. При пересмотре
планов должны пересматриваться и стандарты.
Основные параметры групповой динамики.
К изучению поведения человека внутри формальной организации подтолкнул
Хоторнский эксперимент, начавшийся в 1924 г. на заводе Хоторна компании
«Вестерн Электрик» г. Чичеро.
Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо продемонстрировали, что организация –
это социальная система.
Определение Марвина Шоу – группа – это два лица или более , которые
взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает
влияние на других и одновременно сам находится под влиянием других лиц.
Группы созданные по воле руководства для организации производственного
процесса, называются формальными. Существует три основных типа формальных
групп:
Группа руководителя – командная (соподчиненная) состоит из руководителя и
его непосредственных подчиненных.
Рабочая (целевая) группа обычно состоит из ли вместе работающих на одним
заданием отличается от командной тем, что в ней больше самостоятельности в
планировании и осуществлении своего труда.
Комитет – третий тип формальной группы- группа внутри организации, которой
делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса
заданий (подразумевается групповое принятие решений).
Из социальных взаимоотношений внутри организации рождается множество
дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют
неформальную организацию. Неформальная организация – это спонтанно
образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярные взаимодействия
для достижения определенной цели. Люди вступают в группу, чтобы обрести
помощь, защиту и общение.
Первичные характеристики неформальных организаций – социальный контроль,
сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи.
Неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. В
процессе деятельности люди вступают во взаимодействие, которое, в свою
очередь, способствует появлению положительных и отрицательных эмоций в
отношении друг друга и начальства, в отношении к труду. (Модель Хоуманса).
Эмоции
Взаимодействия
Деятельность
Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными
выгодами неформальных организаций, руководство должно признать неформальную
организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров
и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций,
разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить
слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
(Хоторнский эффект – это условия, в которых новизна дела или чрезмерное
внимание к нему приводят к искаженному результату.)
Этапы и методы формирования команд.
Группы (команды) возникают в организации и функционируют как обособленные
структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда
выделяются отдельные специализированные функции, которые требуют для своего
выполнения отдельной совокупности людей, обладающих определенной
квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе
совместной деятельности выполнять определенную работу.
Группа (команда) может более или мене эффективно идти к достижению своих
целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава,
групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли
ее членов.
Самая эффективная группа это группа сформированная по следующим принципам:
1. размер соответствует ее задачам.
2. в составе находятся люди с непохожими чертами.
3. нормы поведения членов группы соответствуют достижению целей
организации, созданию духа коллективизма.
4. здоровый уровень конфликтности.
5. имеющие высокий статус члены группы не доминируют.
Группа (комитет) создается для заполнения пробелов в организационных
структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни
одного из отделов. Координировать деятельность отделов и выполнять
специальные функции.
Понятие лидерства, стили лидерства, ситуационное лидерство.
Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за
собой для совместной реализации управленческих решений по достижению
определенных целей.
Современный лидер обязательно стратег.
Лидерство связано с той частью управления организацией, которое происходит
в области управления персоналом, формирования воли менеджеров, стратегии,
реализации намеченного и сохранения достигнутого.
Различают следующие виды лидерства:
— Лидерство на основе власти, силы (должности). Присутствуют: отношения
неравенства, давление на подчиненных, ориентация на достижение целей
лидерства.
Преобладание принудительной власти над властью авторитета. Проблема наличия
последователей.
— Поведенческая концепция лидерства. Лидерское поведение — это действия по
координации работы группы (распределение обязанностей, мотивация, критика).
— Лидерство на основе техники групповой работы. Лидером признается тот, у
кого есть программа для всей группы, кто знает как и достичь результата при
минимальных затратах ресурсов. Наиболее эффективно действующий член группы
становится лидером.
— Лидерство как влияние. Лидер — тот, кто оказывает наиболее важное влияние
на других. Это лидерство благодаря межличностному влиянию или
коммуникациям.
— Лидерство через убеждение. Лидерство за счет влияния на людей убеждением.
— Лидерство как достижение согласия. Лидер достигает повиновения, уважения
и лояльности сотрудников путем достижения между ними согласия; максимальное
сотрудничество при минимальных противоречиях.
— Лидерство как центр всей деятельности группы. Лидер всегда является ядром
группы. Неформальное лидерство не признается.
Основные качества лидера:
— владение интеллектом и знаниями;
— впечатляющая внешность;
— честность;
— обладание здравым смыслом (лидер не должен быть догматиком);
— инициативность в высшей степени;
— высокая степень уверенности в себе;
— высокая работоспособность.
Качества лидера должны соответствовать следующим характеристикам:
— должны сочетаться с характером деятельности;
— должны сочетаться с конкретными задачами, которые реализуют подчиненные
— должны сочетаться со средой, внешними условиями, в которых работает
руководитель;
— должны сочетаться с внутренней средой организации, с персоналом.
Стиль лидера — манера поведения руководителя к подчиненным. Различают
несколько манер:
— Автократический стиль (личной власти). Основан на принуждении, угрозе,
страхе, жесткой регламентации правил поведения сотрудников, персонала.
Основан на том, что человек ленивый, его надо погонять (концепция Х).
— Демократический стиль. Опирается на концепцию У, т.е. человек — существо
сознательное, любит работать. Характерна децентрализация полномочий,
активное участие всех в принятии управленческих решений, широкая свобода
действий при выполнении заданий, открытость и доверие.
— Либеральный стиль (попустительский). Максимальная свобода исполнителей,
их самоконтроль, минимальное участие руководителя в деятельности
исполнителя.
Различают еще также следующие виды стилей:
— эксплуататорско-авторитарный стиль (направлен на работу);
— благосклонно-автократический;
— консультационно-демократический (полное доверие к подчиненным) и др.
Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации.
Коммуникация как процесс с обратной связью.
Коммуникация - это обмен информацией между людьми. Умение продуктивно и
бесконфликтно общаться - важное профессиональное качество менеджера. Обмен
информацией - составная часть любой управленческой деятельности. Информация
– это сообщение о положении дел где-либо, о каких либо событиях и т.д.;
сведения об окружающем мире (в данном случае о внутренней и внешней среде
организации) и протекающих в нем процессах, воспринимаемые человеком или
специальными устройствами.
Средствами коммуникации могут быть как прямые связи между членами
организации, так и обмен письменной информацией, компьютерная связь. Первые
носят название межличностных коммуникаций. От 50 до 90% своего времени,
менеджеры тратят на межличностные коммуникации, которые основываются на
обмене вербальной информацией, на восприятии передаваемой информации, на
семантике, на умении слушать и на эффективной обратной связи. Второй тип
коммуникаций - это организационные коммуникации.
Коммуникационные процессы можно подразделить на следующие:
. между организацией и внешней средой;
. между управленческими уровнями в организации (вертикальные
коммуникации), которые в свою очередь подразделяют на нисходящие
коммуникации (информация передается с высших уровней на низшие),
восходящие коммуникации (информация передается с низших уровней на
высшие), коммуникации между руководителем и подчиненным, коммуникации
между руководителем и рабочей группой;
. между подразделениями организации (горизонтальные коммуникации);
. между членами группы и группами (также горизонтальные коммуникации);
. неформальные коммуникации.
Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания
информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.
Процесс обмена информацией между отправителем сообщения и получателем через
информационный канал можно описать четырьмя основными этапами.
1. Формулировка или отбор идеи сообщения. Отправитель решает, какую
значимую идею сделать предметом общения.
2. Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того чтобы
передать идею ее необходимо закодировать. Для этого используют
вербальные (словесные) и невербальные (интонации, жесты) символы.
Кодирование превращает идею в сообщение. Затем отправитель выбирает
канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования
(речь, письменные материалы, видео- и аудио-ленты, электронные
средства связи и т.д.). Эффективность обмена информацией будет
зависеть от того, насколько информационный канал соответствует
передаваемой идее. Эффективность коммуникации увеличивается, если
используют несколько каналов (например, обмен письменной и устной
информацией).
3. Передача информации. Отправитель использует выбранный канал/каналы для
физической передачи сообщения.
4. Прием и декодирование информации. Получатель принимает информацию и
декодирует ее, т.е. переводит в свои мысли. Если реакции на идею не
требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. С точки
зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным,
если получатель произвел действия, которых от него ждал отправитель.
Для повышения эффективности обмена информацией может быть установлена
обратная связь. Она помогает понять, в какой мере сообщение было воспринято
и понято. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются
коммуникативными ролями. Обратная связь заметно повышает шансы на
эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять
информационный шум (т.е. то, что искажает смысл сообщения). Источниками
шума, которые создают преграды на пути обмена информацией, могут быть
межличностные барьеры и преграды в организационных коммуникациях.
К межличностным барьерам относят: различное восприятие (например, люди
могут интерпретировать одну и туже информацию по-разному в зависимости от
личного опыта, культурных, религиозных традиций и т.п.), семантические
барьеры (слова могут иметь различное значение для разных людей),
невербальные преграды (различная интерпретация интонации, жестов), неумение
слушать. К преградам в организационных коммуникациях относят: искажение
сообщений (сознательное и несознательное), информационные перегрузки,
неудовлетворительная структура организации.
Совокупность каналов, по которым осуществляются коммуникации в организации,
образует коммуникационную структуру управления. Такие структуры можно
разделить на три типа: открытые, замкнутые и комбинированные. В открытой
коммуникационной структуре информационные каналы имеют конечные звенья,
т.е. связанные только с предыдущим звеном, и информации дальше двигаться
некуда. В замкнутой коммуникационной структуре все звенья имеют два и более
взаимосвязанных информационных каналов. На практике чаще всего, особенно в
крупных организациях, применяются комбинированные структуры.
Совершенствование информационного обмена в организации осуществляется через
регулирование информационных потоков, создание системы обратной связи, сбор
предложений, современные информационные технологии.
2 вариант ответа
Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя и более
людьми. Основная цель процесса - обеспечить понимание информации являющейся
предметом обмена. В процессе обмена информацией можно выделить четыре
главных элемента:
1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и
передающее ее
2. Сообщение- собственно информация закодированная с помощью символов.
3. Канал- средство передачи информации.
4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое
интерпретирует ее.
Задача отправителя и получателя составить сообщение и использовать канал
для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили
исходную идею. Важно не исказить и не потерять полностью информацию на
каждом этапе коммуникационного процесса:
1. Зарождение идеи.
2. кодирование и выбор канала.
3. передача.
4. декодирование.
С точки зрения руководителя, обмен информацией можно считать эффективным,
если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия
которые ждал от него отправитель. Однако по ряду причин получатель может
придать сообщению несколько иной смысл, чем отправитель. Одной из основных
причин этого является шум – в общем смысле теории информации то, искажает
смысл. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе
процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла.
Обратная связь при этом повышает шансы на объективный обмен информацией.
При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются
коммуникативными ролями. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает
медленней, эффективней снимает напряжения, более точен и повышает
уверенность в правильной интерпретации сообщений.
3 вариант ответа
Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности
и имеет огромное
|
