Особенности отбора и найма персонала - Менеджмент - Скачать бесплатно
Такое
поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах
организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя
не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на
вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая
психологическая подготовка, либо он должен использовать знания
привлекаемого специалиста-психолога.
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников
высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей
отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу
организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной
организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность,
которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он
должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная
причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий
руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что
чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться
собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору
и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие
узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой
ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой
информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими
непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций.
Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются
вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации,
которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором
персонала.
Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке
кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь
работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается
данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только
условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и
особенности формирования его карьеры.
Деловая оценка и отбор персонала.
Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или
рабочего места.
Различаются два основных вида деловой оценки персонала: оценка
кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и
текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.
Таблица 2
Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала
| Комплексная оценка персонала управления|
| Содержание оценки |
|Оценка кандидатов на | |Текущая периодическая |
|вакантную должность | |оценка (аттестация |
|(отбор персонала) | |персонала) |
|Оценка деловых и | |Оценка качества | |Оценка |
|личностных качеств| |труда | |результатов труда|
|Критерии | |Измерение и | |Непосредстве-|
| | |оценка труда | | |
| | |по времени | |нные |
| | | | |результаты |
| Объекты | |Оценка | |Косвенные |
| | |сложности | |результаты |
| | |труда | | |
| Методы оценки |
|Методы выявления показателей | |Методы измерения |
| | |показателей |
|Программа сбора данных | |Натуральные и |
| | |стоимостные измерения |
|Сбор данных: изучение | |Условные измерители: |
|документов, беседы, опросы, | |баллы, коэффициенты |
|наблюдения | | |
|Практические методы: |
|описательные |
|характеристики |
|Обработка и оформление данных|
|(по произвольной и заданной |
|форме) |
|Процедура оценки |
|Место оценки |
|(где она |
|прово -дится)|
|Субъект |
|оценки (кто |
|ее прово- |
|дит ) |
|Порядок |
|оценки (ее |
|периодич- |
|ность) |
|Использование|
|технических |
|средств |
При необходимости могут проводиться дополнительные оценки
при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в
резерв, сокращения и т. п. Оценка возможна также по результатам обучения,
при контроле хода адаптации работников и т. п.
Таблица 3
Методы оценки персонала
| № | Название метода| Краткое описание |
|п/п | |метода |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 |Биографический метод |Оценка работника по биографическим |
| | |данным |
| 2 |Произвольные устные |Устное или письменное описание того, |
| |или письменные |что собой представляет работник и как |
| |характеристики |он себя проявляет (включая достижения и|
| | |упущения) |
| 3 |Оценка по результатам|Устное или письменное описание |
| | |конкретной работы, выполняемой |
| | |работником |
| 4 |Метод групповой |Постановка, обсуждение и решение |
| |дискуссии |проблемы в группе, в ходе которой |
| | |оцениваются знания, личностные черты и |
| | |другие качества работника |
| 5 |Метод эталона |Оценка относительно наилучшего |
| | |работника, выбранного за эталон |
| 6 |Матричный метод |Сравнение фактических качеств работника|
| | |с набором желательных качеств |
| | |(происходит в матричной форме) |
| 7 |Методы свободного и |Сравнение фактических качеств, которыми|
| |принудительного |обладает оцениваемый, с перечнем |
| |выбора оценочных |качеств, представленных в заранее |
| |характеристик по |разработанной форме |
| |готовым формам | |
| 8 |Метод суммируемых |Определение степени проявления у |
| |оценок |работников тех или иных качеств путем |
| | |проставления по определенной шкале |
| | |экспертных оценок |
| 9 |Метод заданной |Под заданную модель требований к |
| |группировки |работнику подбирается подходящий |
| |работников |кандидат или под заданную ролевую |
| | |структуру рабочей группы подбираются |
| | |конкретные люди |
| 10 |Тестирование |Определение знаний, умения, |
| | |способностей и других характеристик на |
| | |основе специальных тестов |
| 11 |Ранжирование |Определение экспертным или другим путем|
| | |ранга (места), оцениваемого среди |
| | |других работников, и расположение всех |
| | |оцениваемых по порядку убывания рангов |
| 12 |Метод попарных |Попарное сравнение оцениваемых между |
| |сравнений |собой по определенным качествам и |
| | |последующее математическое ранжирование|
| | |по порядку убывания |
| 13 |Метод заданной |Начисление (снижение) определенного |
| |балльной оценки |количества баллов за те или иные |
| | |достижения (упущения) |
| 14 |Метод свободной |То же, при осуществлении не на |
| |банальной оценки |нормативной основе, а в разовом порядке|
| 15 |Метод графического |Вместо условных оценочных измерителей |
| |профиля |используется графическая форма оценок |
| | |(профиль) ломаной линии, соединяющей |
| | |количественные значения (точки) по |
| | |различным качествам оцениваемого. Метод|
| | |позволяет проводить наглядное сравнение|
| | |оцениваемого с профилем «идеального» |
| | |работника, а также сравнить между собой|
| | |различных работников |
| 16 |Коэффициентный метод |Выделяются факторы оценки и |
| | |определяются нормативные значения этих |
| | |факторов для разных групп оцениваемых. |
| | |Фактический результат соотносится с |
| | |нормативом, в итоге получается |
| | |различные коэффициенты, дающие |
| | |возможность проводить сопоставление и |
| | |оценку работников |
| 17 |Метод критического |Оценивается, как вел себя работник в |
| |инцидента |критической ситуации (понятие |
| | |ответственного решения, разрешение |
| | |незнакомой проблемы, преодоление |
| | |сложной ситуации и др.) |
| 18 |Метод свободного или |В свободной форме или по заранее |
| |индивидуального |составленной программе проводится |
| |обсуждения |обсуждение с оцениванием планов и |
| | |практических результатов работы |
| | |кандидата, сотрудника |
| 19 |Метод самооценок и |Письменная или устная самооценка перед |
| |самоотчетов |коллективом. При благоприятном |
| | |морально-психологическом климате в |
| | |коллективе метод способствует принятию |
| | |напряженных обстоятельств и повышению |
| | |моральной ответственности |
| 20 |Метод шкалирования |Значение показателя оценки по шкале |
| | |устанавливается для каждого сотрудника |
| 21 |Метод упорядочения |Несколько оценок расставляют в |
| |рангов |ранжированный ряд относительно одного |
| | |значения |
| 22 |Метод альтернативных |Отдельный работник характеризуется с |
| |характеристик |точки зрения наличия или отсутствия |
| | |того или иного качества |
Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с
выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди
общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая
трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не
только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует
рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с
использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих
этим критериям.
В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим
фактором, определяющими выживание и экономическое положение российских
организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно
тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет
возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом
ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по
своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и
вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно
больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура
самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи
кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на
рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению
работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях
становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей
в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более
обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности
отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и
личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их
выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор
кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие
предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности,
объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом
необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная
многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста
или руководителя:
- разработка требований к должности; в результате дальнейший
поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую
квалификацию для указанной работы;
- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для
участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих
минимальным требованиям;
- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов
|
