Контроль и оценка деятельности служащих - Менеджмент - Скачать бесплатно
|
|й |й | |
|+ | |Создается вне ТФ и направляется для практического |
| | |обязательного использования (законы, нормативные |
| | |акты) |
|+ |+ |Разрабатывается вне ТФ, но требующий дополнительной |
| | |доработки силами ТФ ОМС (рекомендации, |
| | |многосторонние соглашения, проекты) |
| |+ |Создаются в ТФ и направляются субъектам ОМС области |
Для того, чтобы дать характеристику объему работ, ведущимся в ТФ с
документацией требуется определить, какие же величины будут
использоваться в качестве единиц измерения.
При оценке количества информации значительную трудность представляет
именно выбор единиц ее измерения. Количество информации в управлении
измеряется чаще всего в битах или байтах[16] [14, с. 11]. Бит
представляет собой минимум информации, носящий логический характер в
воде двух альтернатив – истина или лож, да или нет. Байт же выражает
более объемную информацию, описывает один знако-сивмол. Так же при
определении объема информации используют такую единицу, как дескриптор,
который служит для описания основного смыслового содержания текста или
его части с помощью лексической единицы (слова или словосочетания) или
определенного набора знако-сиволов.
Но применение таких кибернетических единиц измерения связано с наличием
определенных трудностей. Сам по себе процесс измерения может быть
автоматизирован, но практическое использование полученных данных не
всегда может быть оправдано, потому что они (данные) не могут быть
использованы в стандартных системах анализа производства.
Учитывая то, что основная цель данной работы – очертить круг наиболее
распространенных и значимых проблем для непроизводственных организаций и
их влияние на логический конец трудового процесса, а именно, контроль и
оценка результата, то в данном случае следует заострить внимание на том,
что использование кибернетических систем измерения информации – это та
крайность, которая позволяет, как уже было сказано, успешно и точно
оценить объем, но не отражает качество информации, а следовательно не
может использоваться как самостоятельная система контроля и оценки
эффективности труда.
Еще одной единицей измерения информации может быть часть дискретной
информации, имеющая смысловую законченность с точки зрения трудового
процесса и позволяющая проводить над собой основные процедуры работы с
информацией (сбор, накопление, обработка). Такая единица может быть
названа сообщением или событием.
Использование подобных единиц измерения связано с наличием таких
трудностей, как классификация по каким-либо признакам всех поступающих
сообщений или происходящих событий. Чем более общий характер носит
работа, тем больше классификаций сообщений будет использоваться, а так
как периодичность работы с сообщениями не всегда наблюдается, то и
использование данной единицы как основной в процессе контроля и оценки
становится невозможным.
Для простоты обработки данных, а также из-за дефицита информации автор
попытался произвести классификацию объема и качества документов с целью
последующего анализа сложности документарных работ по подразделениям
организации и оценки эффективности. Основные характеристики
документооборота по ТФ ОМС приведены в таблице 2.
Таблица 2.
|Форма документа |Объем |Признак |Примечания |
| |документа, | | |
| |печ. стр. | | |
| | |входящи|исходящи| |
| | |й |й | |
|1. Законы РФ, |3-10 |+ |- | |
|Постановления | | | | |
|правительства и местной| | | | |
|администрации | | | | |
|2. Временные порядки и |2-5 |+ |- | |
|порядки отношений в | | | | |
|системе ОМС Минфина и | | | | |
|Минздрава | | | | |
|3. Нормативные |0,5-6 |+ |- |С 67 по 97 |
|документы Минздрава | | | |год |
|4. Методические |текст: 2-3 |- |+ |Ежегодное |
|рекомендации |формы: 7-10 | | |обновление |
|Территориального фонда | | | | |
|ОМС | | | | |
|5. Тарифные соглашения | |+ |+ | |
|6. Прейскурант на |табл: 5-10 |+ |+ |Ежеквартальн|
|медуслуги | | | |ое |
| | | | |обновление |
|7. Формы статотчетности|табл: 3-17 |+ |- | |
|8. Письма различного |0,5-3 |+ |+ | |
|уровня | | | | |
На основе этой таблицы появляется возможность получить качественные
оценки текущей работы сотрудников.
Все входящие и/или исходящие документы обязательно проходят канцелярию,
заместителя директора и исполнительного директора. Остальной путь
документа может меняться в зависимости от его формы, цели и
предназначения, но в любом случае он фиксируется, а значит, есть
возможность оценить объем работ по отделам. На рис. 3 и 4 показаны две
документограммы по исходящему и входящему-исходящему документу.
На сегодняшний день в ТФ ОМС, как и во многих других организациях,
возникают проблемы, связанные с оптимизацией документообора – во-первых,
некоторые документы, в силу неопределенности цели, проходят множество
отделов, прежде чем доберутся до компетентного работника. Во-вторых,
многие документы находятся в работе (а точнее – дожидаются своей
очереди) довольно длительное время, что связано, прежде всего, с
отсутствием приоритетов и регламента работы. Данная работа не велась,
так как отсутствовала система, позволяющая оценивать документы с точки
зрения важности, срочности, уровня трудозатрат и квалификации
работников.
В целях повышения эффективности труда и учета личного вклада каждого
работника автором было сделано предложение: в дополнении к существующей
системе учета поручить канцелярии учет индивидуальной работы над
документами в виде стандартизованных сопроводительных карточек, которые
бы заполнялись непосредственно после обработки документа на местах (в
отделах). После работы с документами и поступления их в канцелярию
составлялись бы документограммы с указанием видов работ (не ознакомился,
ознакомился, изучил, исправил, утвердил) и имен сотрудников[17]. Таким
образом, происходил бы учет проделанной работы каждым сотрудникам, а так
же была бы выработана концепция потоков документов.
Данная мера может быть осуществлена как временная, т.е. после
составления классификаций всех документов и изучения особенностей по
каждой классификации, все показатели работы с документом (важность,
срочность, уровень трудозатрат и квалификация работника) будут
устанавливаться за счет экстраполяции качеств документов, входящих в ту
же классификацию.
Новые подходы к контролю и оценке служащих
Система сетевого контроля и оценки эффективности труда
В работе уже упоминались проблемы, связанные осуществлением контроля.
Все их можно выделить в две группы:
- при увеличении масштабов контроля резко возрастают издержки, что и
делает систему контроля неэффективной;
- использование стандартных основ для контроля, например,
планирования, приводит к отсутствию текущего контроля, так как
планирование или бюджетирование, как правило, происходит на более
высоком уровне, не учитывает промежуточной работы, стандартная
отчетность может не содержать необходимые данные и не дает
качественную информацию.
Автор данной работы задался целью создать такую систему контроля,
которая бы при эксплуатации не отнимала у руководителя много времени и в
любой момент времени могла бы предоставить информацию о достигнутых
результатах в деятельности сотрудников.
Принципом построения данной системы должно быть планирование, но
планирование на качественно новом уровне. По мнению автора, для того,
чтобы система была понятна и проста в использовании, она должна быть
достаточно формализована, но формальным должен быть не подход в создании
системы, а лишь функция контроля, который должен будет носить лишь
информационную функцию и выдавать результаты при сравнении фактических и
плановых показателей в виде "истина" или "ложь". Но для этого необходимо
наличие четких планов.
Построение данной системы состоит из четырех основных этапов.
Этап первый. Руководитель ставит перед работником конкретную задачу,
определяет основные условия и ограничения (сроки, методы, объемы,
качество, ресурсы). В соответствии с поставленной задачей работник
разрабатывает план ее решения с учетом всех ограничений и требований,
после чего план в случае необходимости корректируется и утверждается
руководителем. Утвержденный план принимается за основу действий, его
полное выполнение должно принести подчиненному 100% установленного
вознаграждения.
Этап второй. Работник самостоятельно определяет все возможные результаты
и ограничения для каждого пункта плана, в случае необходимости разбивая
их на подпункты и определяя условия уже на более низком уровне. Таким
образом, для каждого пункта плана составляется перечень условий и
возможных последствий.
После этого для каждого промежуточного результата из списка всех
возможных результатов по данному пункту работник определяет последствия
и разрабатывает корректирующие действия, которые в конечном итоге должны
привести к достижению намеченных результатов или вывести на оптимальный
план работ.
Этап третий. Работник утверждает генеральный план работ (оптимальный
план, возможные пути развития событий и все корректирующие действия) у
руководителя, который, кроме утверждения, проставляет оценки для каждого
возможного промежуточного результата в виде коэффициента, уменьшающего
или увеличивающего итоговую оценку.
Этап четвертый. В итоге всей подготовительной деятельности работник
имеет список всех возможных (как желательных так и не очень) действий со
всеми возможными результатами, на основе которого составляется для более
наглядного использования схема[18].
В данной схеме изображается каждый этап достижения конечного результата
с привязкой ко времени и степени предпочтительности. Внутри каждого,
схематично изображенного шага, проставляются значения: номер,
наименование или результат этапа / срок выполнения / степень
предпочтительности.
После составления такого плана сотрудник приступает к работе, схематично
отмечая маршрут движения (после прохождения одного из этапов, работник
определяет, какой следующий шаг выбрать в соответствии с полученными
результатами). При отклонении от схемы в случае непредвиденной ситуации
(если подходящий шаг не найден) работник обращается к руководителю и
совместно определяют дальнейший путь. Таким образом, чем большее число
вариантов движения будет в схеме, тем меньше обращений будет к
руководителю.
При построении данной системы необходимо отталкиваться от того, что сама
по себе функция планирования должна учитывать все возможные сбои и
отклонения в запланированных работах и чем ниже уровень управления, тем
более детализированными должны быть планы. План должен описывать все
возможные пути достижения цели.
Сложность данной системы заключается в том, что для такого контроля
требуется тщательное исследование операций и дифференциация их на
составляющие, а так же составление схемы действий для каждой возможной
ситуации с пошаговым разбиением. Но такой подход дает свои преимущества,
например, то, что при нарушении хода операции может быть незамедлительно
осуществлен переход на запасной вариант работы, что может вообще не
повлиять на конечный результат.
Данная схема должна разрабатываться самим работником и утверждаться его
непосредственным начальником или контролирующим лицом. Причем, чем выше
компетентность сотрудников, тем с меньшей детализацией может быть
составлен план.
При внедрении данной схемы необходимо учитывать личностные особенности
работника, так для человека с "треугольной" психогеометрической
ориентацией необходимо жестко ограничивать методы достижения результата
и определять качество, для работника с "круглой" психогеометрической
ориентацией, прежде всего, должен быть определен объем достигаемого
результата, для "зигзага" – сроки.
Контроль, в случае применения данной системы, будет осуществляться
путем сопоставления схемы фактических операций с оптимальными плановыми
этапами. Причем не зависимо от периода работ, руководитель может
посмотреть, на каком этапе решения поставленной задачи находится
подчиненный и какие расхождения с оптимальным планом.
В этом случае итоговая оценка может быть подсчитана как средневзвешенная
по всем этапам операции. Причем в случае отклонения от планового
маршрута должно учитываться то обстоятельство, какой фактор повлиял на
это изменение, и правильно или нет был осуществлен переход к следующему
элементу схемы.
Огромным преимуществом данного метода контроля является то, что итоговая
оценка учитывает все особенности работы, носит объективный характер и
исключает случаи неопределенности.
На мой взгляд, система контроля должна включать следующие этапы:
уяснение работником задания, нормативов и желаемых результатов;
разработка оптимального плана работ и утверждение его руководством;
определение всех возможных отклонений от оптимального плана за счет
как внешних, так и внутренних факторов;
определение возможных действий для возврата к оптимальному плану или
непосредственного достижения цели;
утверждение запасных вариантов действий у руководства и определение
коэффициентов результативности по каждому из них.
Таким образом, в результате создания системы должен получиться единый
план работ (см. приложение), учитывающий все возможные события, а каждый
шаг содержать информацию:
название;
время начала и окончания;
ресурсы;
возможные результаты и их оценка (коэффициенты результативности,
принимая за единицу желаемый результат).
Достоинство данного алгоритма, на мой взгляд, заключается в том, что
основное бремя – планирование ложится на плечи сотрудников, которые по
мере роста своей компетенции должны справляться с ним все быстрее и
быстрее. Это позволяет максимально формализовать систему контроля и
переложить на плечи руководства (высокооплачиваемых служащих) лишь
формальную функцию – сравнение плана с фактом. Еще один плюс – система
позволяет незамедлительно получить интегральную оценку всей проделанной
работе путем подсчета средневзвешенного коэффициента результативности,
причем с возможностью отбросить влияние внешних независящих от работника
факторов. Таким образом, возможно экономить ресурсы на эксплуатации
системы за счет сокращения трудозатрат на разработку планов и нормативов
высшего управленческого состава и уменьшения обращений сотрудников к
руководству в случаях отклонения хода работ от оптимума.
Система контроля и оценки труда агентов
Как уже говорилось выше, объективный контроль – это тотальный контроль.
Но как показывает практика, тотальный контроль в большинстве случаев не
эффективен в силу больших издержек на его проведение. Наиболее плохо
поддаются контролю те области деятельности, которые не могут
охватываться текущим контролем или напрямую оцениваться по результатам.
Такая ситуация характерна в деятельности рекламных агентов (в случае,
когда оценка идет от количества контактов, а не от количества
выполненных контрактов), сборщиков подписей, интервьюеров, некоторых
специальностей производственных рабочих.
В связи с этим требуется создание такого механизма, который смог бы
мотивировать работника не допускать брака[19] в своей работе. Так как в
настоящее время наибольшее влияние на деятельность сотрудников имеет
уровень оплаты труда, то система должна жестко увязываться с конечным
вознаграждением.
Автор предлагает следующую схему привязки брака к итоговому
вознаграждению (на примере рекламных агентов):
1. Определить эффективные масштаб контроля (количество контролируемых
агентов).
2. Определить процент контроля по каждому агенту.
3. Случайным образом выбрать контролируемые элементы.
4. Рассчитать сумму штрафов по формуле:
[pic], где
штраф – общая сумма штрафа, налагаемая на все контролируемые работы;
брак – количество забракованных элементов;
партия – количество элементов, из которых отбираются образцы на
контроль;
стоимость – договорная сумма оплаты сотруднику за один элемент партии.
В результате внедрения данной схемы сотрудникам требуется четко
объяснить, что их оплата полностью зависит от % допущенного ими брака.
Причем данный показатель (в случае действительного нахождения в
контролируемой группе бракованных элементов) будет изначально завышен,
так как отбор контролируемых элементов осуществляется до появления
первого брака с учетом максимального значения выборки. Таким образом,
будет получен не средний % брака, как в случае отбора строго
определенного числа элементов, а завышенный, в силу того, что выборка
будет неполной.
Для сотрудника это означает, что если будет найден бракованный элемент в
первый замер, то % брака по всей его партии для него будет составлять
100%, а значит, он не получит оплаты за всю проведенную работу.
Данная схема на взгляд автора должная заставить работника более
тщательно заниматься самоконтролем и не допускать появления бракованных
элементов, а в случае появления таковых – сообщать руководству, что
повысит качество всего объема проведенных работ.
Заключение
В ходе проведенного исследования был собран и проанализирован большой
объем материалов, позволяющий судить о целесообразности внедрения той
или иной формы контроля и возможностях его увязки с конечной оценкой
деятельности работников.
Также была предпринята попытка разработать новую единую систему контроля
и оценки, которая была подробно изложена в третьей главе.
В виду огромного количества скрытых от автора неформальных
административных препятствий на пути к нормальному внедрению и
функционированию той или иной системы, в работе не удалось явно показать
несопоставимость действующих в практике хозяйствования систем
планирования, контроля, оценки и поощрения сотрудников предприятий,
являвшихся объектом исследования.
Основные выводы проделанной работы заключаются в следующих тезисах.
1. Все системы контроля, действующие на исследуемых предприятиях
являются формализованными и действуют по принципу "исключения".
Целенаправленный контроль (реально действующая единая система контроля)
не применяется ни на одном из рассмотренных предприятий.
2. В системе оценки не присутствуют четко обозначенные критерии и
показатели.
3. Система оценки труда служащих базируется на данных аттестационной
комиссии и личном отношении руководителя подразделения к работнику.
4. Контроль и оценка не производятся систематически, а лишь в случае
"особых" провлем в функционировании организации. Причем, наказание
(поощрение) производятся независимо от того, по каким причинам произошла
та или иная ситуация – по внутренним или внешним.
5. В большинстве случаев оценка является необъективной, так как не
связана с процессом контроля.
В силу вышеизложенного требуется уделять повышенное внимание системам
контроля и оценки.
Используемая литература
1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995. – 480 с.
2. Гохман О.Г. Экспертное оценивание. – Воронеж: ВГУ, 1991. – 152 с.
3. Киллен К. Вопросы управления. – М.: Экономика, 1981. – 200 с.
4. Кочкина Н.В. Количественая оценка содержательности труда. – М.:
Экономика, 1987. – 158 с.
5. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М.: Инфа-М, 1997. – 358
с.
6. Ли Яккока – М.: 1995. – 422 с.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело,
1994. – 700 с.
8.
УТВЕРЖДАЮ
Начальник отд. маркетинга
_________________________
Задание:
Составить смету затрат на проведение маркетинговой кампании в I полугодии
1999 года (вместе с планом маркетинга).
Решение:
План оптимальный
|
|
