Контроль и оценка деятельности служащих - Менеджмент - Скачать бесплатно

стандартной системы отчетности, это обособленные самостоятельные объекты
    хозяйственной деятельности.

    Но все же остановимся на некоторых взглядах на функции контроля:

    Так, И.Н. Герчикова к функциям контроля относит:

      - сбор, обработка и анализ информации;

      - сравнение фактических показателей хозяйственной деятельности с
      плановыми;

      - выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;

      - разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

    В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование
    отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных
    тенденций развития.

    "Еще одной важной функцией управленческого контроля является разработка
    стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как
    по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого
    отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля
    опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности,
    включающей финансовые и производственное показатели деятельности и
    проведения их анализа."[1, с. 200-202]

    Автор данной работы считает, что функция контроля, единственная функция,
    – информационная, в нее не должны входить мероприятия по достижению
    целей. Это должно быть предусмотрено планом достижения цели.

    "Качество управленческих решений зависит от того, насколько они
    устойчивы к "сбойным" ситуациям, в какой мере они оказались
    деформированы ошибками исполнителей, как стали проявляться те дефекты,
    которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его
    принятии, когда было трудно предвидеть все его последствия."[5, с. 198]

    Основываясь на этих принципах, автор попытался построить собственную
    систему контроля, которая, к тому же, была бы привязана к процессу
    оценки деятельности работников.



   Проблемы контроля


    К проблемам функционирования системы контроля следует отнести следующие:

      на сегодняшний день отсутствуют унифицированные системы контроля и
      оценки результативности труда служащих;

      адаптирование стандартных систем контроля и оценки к конкретным
      условиям труда требует огромных затрат времени со стороны управляющего
      звена предприятия;

      при становлении системы контроля возникают сложности с определением
      масштабов, а последующее расширение или сужение сферы контроля
      зачастую становится невозможным;

      при увеличении масштабов контроля резко возрастают издержки, что
      делает систему контроля неэффективной.

    Следовательно, необходимо определить принципы оптимальной системы,
    которая была бы максимально гибкой, а затраты времени на ее эксплуатацию
    руководящим составом были бы минимальными.

    Попытка создания такой системы предпринята автором, а ее основы изложены
    в главе 3.

  Методы контроля


   По объему


    Контроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникает
    там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Детальны контроль
    может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать
    сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого
    руководителя, так и его подчиненных.

    Данный контроль приводит к тому, что многие работники постепенно
    утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они
    становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к
    руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя
    ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется
    делать то, что ранее делали его работники.

    Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно
    контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под
    контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах
    деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы
    умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-
    первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии
    работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за
    ходом работ каждого.

    Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни
    пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще
    ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени
    развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта
    работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их
    профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать
    руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема
    контроля, в замен на самоконтроль. Объем контроля напрямую связан с
    носителем контрольной информации, чем выше уровень контроля, тем меньше
    его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные
    или годовые отчеты.

    Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то
    это отрицательно сказывается на производительности всей организации: во-
    первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится
    драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-
    нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным
    работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться,
    следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный
    контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.



   По периодичности


    Мескон выделяет три основных вида контроля:

      предварительный;

      текущий;

      заключительный.

    Как один из методов контроля Мескон выделяет, так называемый,
    предварительный контроль. По его книги следует, что некоторые наиболее
    важные виды контроля могут быть замаскированы среди других функций
    управления, например, планирование или создание организационных
    структур, так как они осуществляют предварительный контроль над
    деятельностью организации. Этот вид контроля называют предварительным
    потому, что осуществляется до фактического начала работ.

    Основными средствами осуществления предварительного контроля является
    реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку
    правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения
    планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа
    развивается в заданном направлении. К объектам предварительного контроля
    Мескон относит ресурсы организации: человеческий потенциал, материальные
    и финансовые средства.

    Важнейшим средством контроля как предварительного так и всех остальных
    видов "является бюджет, который осуществляет также функцию
    планирования." [7, с. 394] Бюджет дает уверенность в том, что когда
    организации потребуются средства, то эти средства у нее будут. Бюджеты
    также устанавливают предельные уровни затрат и не позволяют тем самым
    какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои средства до
    конца.

    Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.
    Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он
    традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.
    Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и
    предложения по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения
    от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводится
    буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется
    на изменении фактических результатов, полученных после проведения
    работы. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом,
    аппарату управления требуется обратная связь.

    Обратная связь, в том смысле, в котором этот термин используется здесь,
    это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи
    является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа
    неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки[6]. Это
    необходимо в молодой компании с низкой компетентностью у персонала, но
    даже если неопытен и руководитель, то все равно это большой плюс, так
    как все будут совершать только одну ошибку – ошибку руководителя, а
    значит не будет множества не отслеженных ошибок и не будут достигаться
    своеобразный синергетический эффект. Системы обратной связи позволяют
    руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать
    свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от
    наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам[7].

    При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих
    работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие
    проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках
    заключительного контроля обратная связь используется после того, как
    работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком
    поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем
    не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что
    заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для
    планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить
    в будущем. Сравнивая фактически полученные и плановые результаты,
    руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были
    составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о
    возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать
    этих проблем в будущем. Вторая функция заключается в том, чтобы
    способствовать мотивации. Если руководство организации связывает
    мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня
    результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую
    результативность можно измерять точно и объективно.



   По принципу исключения


    Метод управления по принципу исключения состоит в том, что система
    контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от
    стандартов. "Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые
    изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже
    измерять." [7, с. 400] Основная проблема состоит в том, чтобы определить
    по-настоящему важные отклонения. Не следует забывать: "то, что
    тривиально в одной ситуации, может иметь совершенно другой смысл в ином
    контексте". Так, например, для "Дженерал Моторс" ничего не значит, если
    объем недельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной
    суммы. Но если компании не удастся проконтролировать качество 50-
    центовой детали,, она вынуждена будет впоследствии отозвать на доработку
    сотни тысяч уже проданных автомашин.



   По уровню управления


    "Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (стратегический
    или общий) и административный (тактический или оперативный).

    Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого
    хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим
    экономическим показателям деятельности по стандартным формам. При этом в
    центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли,
    издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность
    капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, показатели
    финансового состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимость и
    пр.). Анализ этих показателей осуществляется как отдельно по каждому
    центру ответственности, так и по фирме в целом.

    Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением
    выполнения намеченной текущим планированием производственной программы,
    поэтому его, как правило объединяют с планированием в единую функцию
    оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль
    направлен на решение стратегических задач и достижения намеченных целей
    путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Поэтому
    общий управленческий контроль требует централизации, а оперативный –
    децентрализации." [1, с. 200-202]



   Бюджетирование


    Механизм контроля в фирме "Бритиш Телеком"[8] основан в первую очередь
    на бюджете. Процесс формирования бюджета начинается с разработки
    пятилетнего плана. Этот план – очень детальный. Значительное внимание в
    нем уделяется состоянию рынков и конкуренции. Он составляется в форме
    балансового отчета с указанием возможных прибылей и убытков. Затем на
    основании пятилетнего плана менеджеры отделений разрабатывают
    детализированные бюджеты своих отделений. Особое внимание они уделяют
    доходам и расходам, обеспечивающим выполнение пятилетнего плана.

    "Контроль за организацией исполнения может быть постоянным, т.е. прямое
    и непосредственное наблюдение за работой; регулярным, т.е.
    систематизирующим работу сотрудников; промежуточным, т.е. проверка
    работы с помощью стандартных показателей; периодическим, т.е. проверка
    отчетных документов и приведение их в порядок.



   По времени проведения контроля


    Но в практике управления контроль управленческих решений может быть
    направлен не только на предупреждение возможных ошибок, но и на поиск
    виновных. Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается
    как упреждающий и действительно становится управленческим. Если же
    преобладает вторая ориентация, то контроль отягощается разборками и
    вымирает как таковой, потому что работники выполняют задания из-за
    страха наказания.

    Судить об эффективности того или иного вида контроля – упреждающего или
    по результатам – можно лишь применительно к конкретной организации. Так
    для упреждающего контроля требуются затраты времени на составление
    запасных планов, а также постоянный анализ информации в узких местах
    производственных процессов. Для контроля по результатам требуются
    меньшие затраты времени, но пропадает оперативность контроля и часто
    отсутствует возможность исправления допущенных ошибок. Следовательно, мы
    опять возвращаемся к мысли о соединении этих видов контроля в один, с
    помощью которого появилась бы возможность отслеживать информацию в любой
    момент времени с минимальными потерями организационных ресурсов.
    Подробнее о такой системе контроля будет рассказано ниже.

    В настоящее время некоторые крупные американские вводят компьютерные
    системы контроля, которые подсчитывают, сколько  времени тратит служащий
    на услуги клиенту, на обед, на телефонные разговоры, на отправление
    документации и т.п. Такой компьютерный контроль заставляет служащих
    фирмы работать производительнее, но в то же время порождает стрессовую
    напряженность у работника от мысли, что за ним постоянно следят.



   Самонастраивающиеся системы


    Как утверждает Ю.Д. Красовский, ссылаясь на книгу Стека Д. "Большая игра
    в бизнес", "по-настоящему эффективными могут быть только
    саморегулирующиеся персонизованные структурные образования, которые
    контролируют свою собственную деятельность продуктами совместного труда.
    Это доказывает опыт наиболее конкурентных американских фирм". В свою
    очередь автор данной работы хотел бы привести пример противоречащий
    этому утверждению и уже упоминавшейся в пределах данной работы.

    "…Талантливый лидер и во многих отношениях замечательный руководитель,
    Гопкинс[9] создал огромную децентрализованную компанию, основой которой
    служили военные заказы, и управлял ею, пользуясь только авторитетом
    своей личности. Ему не удалось создать, однако, какой-либо формальной
    информационно-управляющей системы контроля, хотя без такой системы
    трудно представить себе гигантскую фирму, действующую в динамичной и
    высокотехнологичной отрасли промышленности. Фактически получение
    Гопкинсом сведений о реальных результатах деятельности по всему
    обширному спектру работ его фирмы зависело только от его феноменальной
    энергии и личной преданности ему руководителей отделений. Такая система
    успешно работала в "Дженерал Дайнемикс", пока Дж. Гопкинс не умер…

    …Из-за отсутствия эффективной системы контроля, Френк Пейс, заменивший
    Джея Гопкинса на посту президента, даже и не знал, что же фактически
    происходит в отделениях. Когда информация все же доходила до него,
    сделать что-либо обычно было уже поздно. Высшие руководство "Дженерал
    Дайнемикс" зачастую обнаруживало, что оно находится в идиотском
    положении и должно одобрить расходы, которые уже сделаны."

    Так же можно привести в пример книгу Ли Якокки "Карьера менеджера", в
    которой он описывает как при изменении некоторых параметров (например,
    при смене руководства) начинают рушиться связи, построенные на принципах
    саморегуляции и доверия и до этого казавшиеся нерушимыми. И как только
    происходи разрыв хотя бы в одной из цепочек управления, можно говорить о
    близкой гибели компании. "Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-
    президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь
    не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что
    цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний,
    на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог
    поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не
    поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела."
    [6, с. 179]

    Эти примеры показывают, что эффективность функционирования таких
    "самонастраивающихся" (децентрализованных) систем напрямую зависит от
    личностных качеств управленца, кроме этого немалое значение играет и
    национальный менталитет работников. Так, в Японии всего за несколько лет
    создали уникальную систему саморазвития и самоконтроля, причем основой
    послужила наша советская система управления, в то время как у нас она
    эксплуатировалась несколько десятилетий, но так и не обеспечила
    устойчивый рост производства.

    Далее Красовский приводит алгоритм создания такой "самонастраивающейся"
    системы контроля.

    Прежде всего необходимо сделать понятными и доступными для всех
    финансовые показатели. Именно они становятся главными объектами
    контроля. Руководитель фирмы принимает решение поделить ответственность
    между исполнителями  за финансовые показатели (это его первый шаг). Это
    необходимо для того, чтобы работники связывали цифры с теми, кто
    персонально за них отвечает.

    Второй шаг руководителя – организация регулярных (еженедельных) собраний
    ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за
    неделю, как они стыкуются друг с другом. Объектом контроля на этом этапе
    становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные
    исполнители собираются решать их сами, при этом помогая друг другу. Ведь
    неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других,
    поскольку все связано на финансовых показателях.

    Третий шаг руководителя в организации такого "гнездового" контроля[10]
    заключается в определении его критериев – основных нормативных
    показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь
    же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.

    Четвертый шаг руководителя – разработка стимулирующей процедуры… Лучше
    если премиальные будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом
    премиальные ставки будут возрастать[11]. У работников появится
    заинтересованность, а их работа приобретет осмысленную упорядоченность:
    в течение квартала ответственные исполнители собираются "на общий
    контроль" двенадцать раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо
    подготовиться к "контрольной встряске". В то же время такой цикл
    освобождает руководителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за
    всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих
    тенденций и корректировку стратегических задач. Ежедневные "оперативки",
    ориентированные на то, чтобы руководитель был постоянно в курсе всех
    событий, являются в связи с этим малоэффективными, так как такой
    контроль не дает возможность увязывать мелкие задачи с задачами
    стратегическими. "Именно еженедельные циклы позволяют ему оптимально
    чувствовать тенденции рабочего процесса…"[12] [5, с. 198]

    Пятым шагом происходит "увязка" всех управленческих циклов, которые
    теперь подчинены недельным и квартальным "контрольным встряскам".

    "Эта система универсальна, так как раскрывает творческие и
    исполнительские возможности всех работников. Ее внедрение показывает,
    как может происходить мобилизация всех человеческих ресурсов фирмы на
    решение ее ближайших и отдаленных задач."[5, с. 199]

    Однако, автор данной работы считает, что это уже есть контроль по
    результатам со своими плюсами и минусами.


  Оценка труда служащих


    Как уже было сказано выше, труд служащих в большинстве случаев не может
    быть измерен количественно, также имеются сложности с качественными
    измерениями результата работ. Поэтому для определения эффективности
    труда служащих используются методы, несвойственные для нормирования
    труда производственных рабочих. К числу таких методов можно отнести
    анкетирование, собеседование, самоанализ и некоторые другие.

    Производительность работника непосредственно зависит от вложенной им
    энергии, поэтому можно утверждать, что при прочих равных условиях оценка
    работника, затратившего больше усилий, должна быть выше, оценки другого
    – затратившего меньшее количество энергии.

    Измерение умственных нагрузок, их уровня и структуры не может быть в
    настоящее время осуществлено психофизиологическими методами, поскольку
    отсутствуют объективные способы количественной оценки умственной
    деятельности как биологического процесса. Решение этой задачи возможно
    иными методами.

    Любой трудовой процесс – это совокупность отдельных работ, из которых
    каждая отвечает определенной производственной задаче. Умственная
    нагрузка любого работника адекватна уровню сложности производственных
    задач, которые он при этом решает. Процесс решения работником
    производственной задачи можно представить в виде следующей упрощенной
    модели: получение информации ( анализ ( принятие решений ( реализация
    решений. [4, с. 10]

    Таким образом, задача оценки умственной нагрузки может быть сведена к
    определению характеристик двух факторов: получаемой информацией и
    результативностью решений. Для этого необходимо найти пути
    количественной и качественной оценки этих факторов.

    Оценить объем и качество поступаемой информации в принципе возможно, и
    такая практическая попытка будет предпринята в следующей главе, а оценка
    результативности представляет довольно трудную задачу.

    Практически все методы оценки результативности труда служащих сводятся к
    сверке намеченного и выполненного планов работ. Такой подход в
    управлении организацией называется управление по результатам (МБО[13]).

    Данный подход активно использовался в ТФ ОМС в период становления
    организации. Существовали как годовые и квартальные планы, так и
    месячные и недельные. Однако, на сегодняшний день для оценки
    эффективности труда работников фонда используются только стандартная
    квартальная бухгалтерская отчетность. Это же прослеживается и в других
    организациях – как только фирма достигает сносного финансового
    положения, так тут же руководители забывают об одной из функций
    управления – контроле.

    Более сложной является проблема оценки не сотрудников, а руководителей.
    Как утверждает Ю.Д. Красовский, эффективность руководства важно
    оценивать по совокупному конечному результату: не то, какой вклад внес
    руководитель в его достижение, а то, что получилось на самом деле[14].
    Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего
    добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают,
    становится ясно, как он руководит.

    Данный подход представляет развитие концепции управления по результатам,
    которая была сформирована в консультационной практике финских ученых
    (см. Санталайнен Т., Воутолайнен Э., Поренне П., Ниссиен Й.Х.
    "Управление по результатам"). Согласно их концепции нужно определить
    ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначить
    сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы.

    Красовский, опираясь на вышеизложенную концепцию, приводит свою методику
    конечной оценки. В отличии от финских ученных он предлагает проводить
    "развернутую оценку конечного результата каждый раз, когда он "имеет
    место быть", причем особенное внимание, по его мнению, необходимо
    уделять именно составлению такой "развернутой оценки".

    Методология составления "развернутой оценки" состоит из следующих
    этапов. Во-первых, оценивается конечный результат с точки зрения того,
    что он дает каждой из стратегий, обозначенных целью организации и
    утвержденных высшим звеном управления. Во-вторых, анализируется
    временной диапазон действия полученного результата. "Конечный результат
    только тогда может быть эффективен, когда ценой небольших усилий
    достигается либо долгосрочный эффект, либо отсроченный, когда создаются
    заделы для будущей успешной деятельности фирмы."[15] [5, с. 201]

    Третьим параметром взвешивается влияние результата на различные
    интересы: внешние – поставщики, подрядчики, клиенты, партнеры;
    внутренние – руководители подразделений и служб, специалисты, прочие
    работники.

    Четвертый параметр отражает затраты времени на достижение конечного
    результата.

    "Для оценки деловых качеств управляющих:

      определить нормативы;

      оценка по фактическим результатам, а не по процессу;

      сопоставить результаты.

    Для управляющих высшего и среднего звена важен результат, а не усилия,
    им не важен факт стечения обстоятельств." [3, с. 132.]

Анализ практических данных


    В данной главе делается попытка описать и проанализировать "узкие места"
    в процессе контроля и оценки деятельности служащих.

  Система контроля интервьюеров


    "Центром социологических исследований при Ассоциации "Мегаполис"
    проводится ряд социологических и маркетинговых исследований. Основным
    источником информации в проводимых исследованиях выступает заполненная
    интервьюером анкета.

    Порядок работы заключается в следующем. Интервьюеру выдается пачка
    анкет, которые он обязан заполнить в соответствии с характеристиками
    выборки. Контроль и оценка результатов осуществляется в соответствии с
    количеством и качеством заполнения анкет. Качество проверяется путем
    подсчета количества заполненных вопросов – в случае заполнения менее 80%
    анкета забраковывается и, следовательно, не оплачивается.

    Проблема данного подхода заключается в том, что руководители службы
    посчитали, что уровень оплаты труда интервьюеров является достаточным и
    мотивирует сотрудника на более качественную работу.

    На самом деле 80% анкет заполнялось интервьюерами дома.



  Система контроля сотрудников отдела маркетинга


    На воронежских предприятиях ОАО "Холод" и ОАО "Промтекстиль" для
    контроля и оценки деятельности служащих отдела маркетинга используются
    следующие подходы.

    Основным объектом контроля является прибыль предприятия. В случае
    увеличения прибыли работники получают фиксированную премию в случае
    снижения – также получают премию, но несколько ниже. Кроме этого
    осуществляется периодический (не систематический) контроль за
    выполнением определенных важных заданий непосредственного руководителя.

    До появления такой системы действовали несколько иные (но похожие)
    принципы – сотрудники получали зарплату в % от объемов сбыта данных
    предприятий.

    Ни существовавшая, ни настоящая системы не могли заставить работников
    заниматься своими непосредственными обязанностями – способствовать сбыту
    продукции. Все служащие, в том числе и начальник, занимались собственно
    сбытом.



  Контроль и оценка служащих ТФ ОМС


    В ТФ ОМС РФ основным показателем эффективности деятельности организации
    является сумма поступивших и распределенных средств по ОМС. В связи с
    этим все подразделения предприятия не были заинтересованы в повышении
    собственной производительности труда, так как она не была прямо связанна
    с количеством собранных и распределенных средств.

    В результате этого сложилась такая ситуация, что, в то время как сумма
    поступлений стремительно падала, количество сотрудников фонда на
    протяжении пяти лет непрерывно росло, так как существующие работники не
    видели зависимость между их собственным трудом и получаемой выгодой и
    снижали эффективность деятельности.

    Ниже делается попытка провести анализ документооборота ТФ ОМС как
    проявление результата деятельности функциональных работников и
    определить возможность использовать показатели документооборота в
    системах контроля и оценки.



   Документооборот ТФ ОМС Воронежской области


    В организации происходит огромный оборот различных форм документов от
    рекомендательных писем местного уровня до Федеральных законов. Так,
    например, в отделе ценообразования наибольший удельный вес в
    документообороте занимают документы местного уровня – формы
    статотчетности ЛПУ и СМО и тарифные соглашения.

    Для простоты исследования автор разделил все документы по признаку –
    входящий-исходящий, который показывает место создания документа (табл.
    1).

                                                                  Таблица 1.

|Признак          |Место создания документа                            |
|входящи|исходящи|