Cовременные направления деятельности транснациональных банков - Международные отношения - Скачать бесплатно
целом позитивный. Несмотря на сходство по форме с
аналогичными тенденциями в развитых странах, этот процесс, по всей
видимости, будет характеризоваться рядом специфических черт, среди которых
имеет смысл выделить следующие:
1. неразвитость фондового рынка и традиции двойной бухгалтерии обусловят по
преимуществу скрытый характер преобразований собственности;
2. по крайней мере в ближайшее время будет преобладать акцент на
внутрирегиональных объединениях;
3. не исключено, что в случае дальнейшего обострения проблем банковского
сектора, опасаясь системного кризиса, ЦБ будет вынужден установить
преференциальный режим для банков, поглощающих неплатежеспособных
собратьев.
Имеется еще один важный аспект проблемы слияний и поглощений. Не за
горами открытие доступа иностранным банкам на российский рынок и,
соответственно, снятие неформальных барьеров их функционированию за
рубежом. По мнению руководителя группы экономических проблем Аналитического
управления президента Михаила Делягина, лишь немногие из отечественных
банков смогут выйти на мировые финансовые рынки и достойно конкурировать с
иностранными структурами в России. Уместно будет напомнить, что суммарный
(!) объявленный капитал всех 2568 российских банков на 1 июля 1995 года
составлял 8,2 трлн. руб., что, при использовании более-менее реальных
коэффициентов пересчета, соответствует аналогичному показателю одного (!)
крупного американского банка.
Dresdner Bank с Deutsche Bank.
Провал проекта слияния первого и третьего по величине банков ФРГ
вызвал нервозность рынков, политиков, аналитиков и самих участников
несостоявшейся сделки. Непосредственной реакцией биржи на сенсационное
сообщение о срыве сделки стал рост курсов акций этих банков — они поднялись
примерно на четыре процента.
По оценке ведущего банковского эксперта ФРГ Вольфганга Герке, срыв
сделки нанес огромный ущерб репутации всех кредитных институтов страны. C
его точки зрения, решение о прекращении борьбы за слияние в корне
неправильно. Участник финансового рынка не имеет право сеять неуверенность
среди клиентов и акционеров. По этой же причине Герке счел вероятную
отставку двух глав правления банков очередной ошибкой, и далее
дезориентирующей участников рынка (утром 7 апреля было объявлено об
отставке Б. Вальтера с поста шефа Дрезднер банка).
Глава Дойче банка Рольф-Эрнст Бройер обвиняется коллегами в
неспособности провести свою линию в споре вокруг запланированной продажи
дочерней инвестиционной структуры Дрезднер банка в Лондоне — «Кляйнворд
Бенсон».
Дойче банк настаивал на том, чтобы основу инвестиционного банковского
дела будущей структуры составило его дочернее предприятие «Дойче Морган
Гренфелл» и американский банковский дом «Бэнкерс траст». Предложенный
Дрезднер банку вариант предусматривал, что 90 % инвестиционного бизнеса
будущей структуры будет приходиться на долю Дойче банка и только 10 % — на
Дрезднер банка. Аналитики поэтому полагают, что сделку провалили не
«верхи», а «удельные князья» двух банков — их лондонские филиалы, занятые в
сфере инвестиционного бизнеса. Руководство «Кляйнворд Бенсон», например,
заявляло, что каждый его сотрудник приносит больше прибыли, чем сотрудник
инвестиционного бизнеса Дойче банка в Германии, а в ряде областей—
например, в предоставлении консалтинговых услугах по внутригерманским
поглощениям и слияниям — вообще опережает Дойче банк.
Эксперты убеждены, что Дойче банк устоит в одиночку и останется пока
крупнейшим банком ФРГ и мира, хотя ему придется пересмотреть свою стратегию
и какое-то время «зализывать раны». На конференции во Франкфурте,
состоявшейся после объявления о срыве сделки, Рольф-Эрнст Бройер заявил,
что его банк не будет искать нового партнера для слияния, а сосредоточит
все усилия в сфере электронной коммерции и управления имуществом.
По оценкам специалистов, больше всего проиграл «Дрезднер».
Предоставленный самому себе, он по всей вероятности, потеряет
самостоятельность. Теперь, пишет «Зюддойче цайтунг», «враждебное поглощение
зарубежным институтом — только вопрос времени».
Выигравшей от проваленной сделки стороной практически единогласно
признан «Дрезднер Кляйнворд Бенсон». Он получил «паблисити» в качестве
«жемчужины инвестиционного бизнеса» и, кроме того, мандат на оказание
консультационных услуг от британского лидера туристического бизнеса «Томсон
трэвел груп» в его борьбе против германского туристического гиганта «Це-унд-
эн».
Еще одной стороной, затронутой провалом слияния, являются руководители
банков и банковские служащие. Член правления профессионального союза
служащих ФРГ Герхард Реннер ожидает смены руководства банков и резкого
сокращения их персонала. Профсоюз работников торговли, банков и страховых
компаний подверг критике непрофессиональный подход высшего менеджмента к
слиянию. По мнению руководства профсоюза, вследствие грядущих структурных
изменений в банках из 770 тыс. сотрудников кредитных институтов 30
процентов потеряют рабочие места в обозримом будущем.
Два крупнейших немецких банка Dresdner Bank AG и Commerzbank AG
заявили о прекращении переговоров о возможном слиянии банков. До этого
Dresdner Bank вел переговоры с одним из своих крупнейших конкурентов -
Deutsche Bank, которые также окончились ничем.
Причиной краха переговоров в обоих случаях стала жесткая позиция
руководства Dresdner Bank по вопросу стоимости последнего при объединении.
Результатом неудачных переговоров Dresdner Bank AG и Commerzbank AG
явилось резкое падение цен на акции обоих банков, причем Dresdner Bank
пострадал больше.
KOOKMIN BANK - HOUSING AND COMMERCIAL BANK
Протесты против слияния двух южнокорейских банков будут продолжены
Шесть дней длились акции протеста тысяч банковских служащих Южной
Кореи, пытающихся помешать планам слияния двух крупнейших банковских
объединений страны - Kookmin bank и Housing and Commercial Bank. Более 1200
отделений этих двух банков по всей стране закрылись из-за забастовки.
Сегодня утром полиция при поддержке вертолетов разогнала демонстрантов,
вытеснив их силой из занятых ими зданий банков недалеко от Сеула. В
результате двухчасовых столкновений манифестантов с полицейскими более
десяти человек получили ранения. "Забастовка не окончена. Мы проведем более
крупные акции протеста, пока правительство не откажется от своих планов по
слиянию банков", - заявили представители профсоюза банковских работников.
CHEMICAL BANK - MANUFACTURES HANOVER TRUST
Банки извлекли из процессов слияния немало уроков, и эти уроки могут
пойти на пользу любому руководителю службы информационных систем.
Когда в 1991 году Chemical Bank приобрел Manufacturers Hanover Trust,
процесс консолидации оказался мучительно болезненным и затянутым, а
ожидаемого сокращения расходов удалось достичь лишь через несколько
месяцев. В департаментах информационных систем картина паралича работ по
анализу ситуации оживлялась лишь "войнами" между руководителями,
опасающимися за свое будущее.
Но уже четыре года спустя, при слиянии того же Chemical Bank с
корпорацией Chase Manhattan, план консолидации разных технологий был
тщательно продуман, четко и быстро реализован - на это ушло в несколько раз
меньше времени, чем при объединении Chemical Bank с Manufacturers Hanover.
"Опыт дает отдачу, - говорит Стив Шейнхейт, старший вице-президент по
корпоративным системам и архитектуре корпорации Chase Manhattan, сыгравший
ключевую роль в обоих слияниях. - Первое слияние нас многому научило".
Действительно, компании, вовлеченные в не так давно объявленные
"мегаобъединения" - Bank America и National Bank, Citicorp и The Travelers
Group, First Chicago NBD и Banc One, Well Fargo&Co и Norwest, могли извлечь
немало опыта из длительной и пестрой истории слияния банков. Эта история
показывает, что банки должны осуществлять такое слияние быстро, технически
хорошо продуманно и с большим вниманием к проблемам людей. Лишь в этом
случае они смогут сохранить привязанность своих клиентов и извлечь те
преимущества, которые они надеялись получить от объединения.
В слиянии банков решающее значение имеет такой фактор, как быстрота.
Банки обещают акционерам крупную экономию за счет объединения систем и
внутренних процессов в части back-office, поэтому руководители
информационных систем испытывают на себе огромное давление - им необходимо
в сжатые сроки обеспечить "наращивание экономии", избавившись от лишних
приложений и закрыв ненужные центры хранения данных.
В процессе слияния Chemical Bank и Manufacturers Hanover коллектив,
осуществлявший преобразования, потратил не один месяц, чтобы решить, какие
же из тысяч банковских приложений, центров данных и сетей следует
сохранить, а какие - продать, выбросить или сдать в утиль. На основе этих
решений из персонала двух банков была набрана новая группа руководителей
службы информационных систем.
А при слиянии Chemical Bank и Chase Manhattan такой коллектив был
подобран практически сразу, после чего он как единое подразделение
приступил к отбору информационно-вычислительных ресурсов. "Это позволило
нам принимать решения, ориентируясь на выбор наилучших систем, и делать это
максимально быстро. Данному процессу уже не препятствовали конфликты и
конкуренция между менеджерами", - заметил Стив Шейнхейт.
Эксперты считают, что планирование имеет не менее важное значение и в
отношении таких ресурсов, как кадры. Рик Алден, вице-президент по
специальным проектам корпорации First Union, работал над объединением около
20 банков. По его словам, после объявления о слиянии реализация системных
проектов практически прекращается. "Чего же можно ожидать от людей, обычно
очень занятых, но вдруг оказывающихся не у дел? - говорит он. - Ползут
слухи, а это ничего хорошего не несет".
Крупный транснациональный банк CHASE MANHATTAN предлагает всем другим
банкам шесть критериев выбора лучших в своем классе систем при слиянии двух
банков:
1. Способность к масштабированию и возможность справляться с большой
нагрузкой.
2. Способность к поддержке и сопровождению систем в процессе их
эксплуатации.
3. Функциональные возможности.
4. Соответствие долгосрочным стратегиям банка.
5. Доступность специалистов нужной квалификации для поддержки систем.
6. Стоимость преобразования, сопровождения и эксплуатации
Каждому критерию присваивается вес, а системам - рейтинг и баллы.
Алден считает, что людей нужно загрузить работой, пусть это будет хотя бы
подготовка инвентарных описей и документации по своим системам.
Эксперт Дейл Террелл, возглавлявший службу информационных систем в
корпорации Security Pacific и в Banc One в процессе почти трех десятков
слияний, советует выше поднять важность работ по конверсии систем. "Не
позволяйте людям укрепиться в ощущении, что раз приобретение совершилось,
то все ужасы уже закончились и можно заняться обычной рутинной работой", -
говорит он.
Дейл Террелл считает, что банкам, часто осуществляющим слияния, таким как
Banc One, следует выделить специальную группу по объединению информационных
систем. Эта группа должна располагать своими вычислительными ресурсами,
документированными процедурами и заготовками программного обеспечения для
многократного использования в процессах конверсии систем.
"Хорошие специалисты всегда могут найти работу где-то еще, поэтому важно
немедленно привлечь их и дать почувствовать, что перспектива их карьеры
отнюдь не ухудшилась, - советует Роберт Лэндри, директор банковской группы
The Tower Group, занимающейся анализом технологии финансовой отрасли. "Если
же считают, что ваш банк ведет "захватническую" политику, то вы вряд ли
получите специалистов, поскольку они уже будут иметь другие планы", -
заметил он.
Лэндри рассказывает, что компания Wells Fargo использовала такой
"захватнический" подход при приобретении в 1996 году банка First
Interstate, а в результате потеряла ключевых специалистов по информационным
системам и деловых людей из First Interstate, что дорого ей обошлось.
"Фактически они потеряли всех людей, которые знали, как работают их
системы", - вспоминает Лэндри.
Враждебное отношение со стороны сотрудников First Interstate и уход
людей привели к тому, что на Wells Fargo обрушилась масса проблем с
системами. Миллионы долларов на депозитах оказались помещенными не на те
клиентские счета, с чеками приходилось разбираться неделями,
автоматизированная телефонная система обслуживания банковских операций не
функционировала несколько дней, отменялись или задерживались прямые вклады.
Клиенты стали разбегаться, а депозиты, доходы и цены на акции банка
заколебались. За один квартал прошлого года банк потерял из-за этой
неразберихи 180 млн. долл.
Официальные представители Wells Fargo отказались дать интервью.
Стив Шейнхейт считает, что есть способы ускорить процесс консолидации
систем, отличающиеся пониженным риском. При слиянии Chemical Bank и
Manufacturers Hanover группа, осуществляющая переход, рассматривала каждое
приложение отдельно, руководствуясь сравнением средств и функций. Между тем
при слиянии Chase и Chemical Bank около 2500 приложений было объединено в
67 логически связанных групп и решения о том, какую из систем следует
оставить, принимались по группам. Этот выбор основывался всего лишь на
шести критериях (см. врезку), а не на длинном списке средств.
Кроме того, по словам Стива Шейнхейта, сокращение времени выбора
позволяет сэкономить немало сил, затрачиваемых на создание интерфейсов
между несовместимыми системами.
Дэвид Ячино из BostonBank сказал, что проблема 2000 года решалась им еще в
1996 и 1997 годах, в процессе слияния банков Bank of Boston и BayBank
Вот еще один способ "быстрого старта" при консолидации систем. Он
состоит в привлечении информационной службы еще до окончательного принятия
решения о слиянии, на этапе предварительных переговоров. В этот период
определяются финансовые условия слияния, зависящие от планируемого времени
объединения и ожидаемой от него экономии.
Дуэйн Петерсон, консультант по информационной технологии и бывший директор
информационной службы компании Merrill Lynch&Co, отметил следующее:
"Нередко сотрудники информационной службы не принимают участия в
переговорах на раннем этапе, однако они должны при этом играть главные
роли, поскольку им предстоит дать разумные оценки времени и экономии
затрат".
Рик Алден говорит, что он всегда участвовал в определении сроков и
составлении оценок экономии затрат. "После объявления о слиянии у нас уже
были установлены сроки конверсии систем и, располагая предварительной
информацией, мы с самого начала имели некоторый задел", - добавил он.
Алден отметил также, что для надежного управления проектом на практике
необходимы "перечни задач с контрольными точками, перечни проблем процедуры
ознакомления с ними ответственных лиц". Банк First Union, насчитывавший за
свою историю более 80 слияний с другими банками, документировал свои
процедуры преобразования систем, получив таким образом некую "книгу
рецептов".
Консультант по банковским технологиями Арт Джиллис, президент компании
Computer Based Solutions, считает, что в группу слияния информационных
систем должны входить следующие ключевые фигуры:
1. Менеджер проекта "с качествами военачальника и авторитетом главного
администратора. "На случай затруднений он имеет прямой доступ к "красному
телефону" и может связаться с президентом компании или советом
директоров.
2. Старший технический специалист, который составит проект новой
архитектуры. "Возможно, он выглядит немного странно, но это не мешает ему
быть гением. Он знает, что и как работает".
3. Старший архитектор по бизнес-вопросам - сотрудник банка, "знающий, как
выбрать систему коммерческих займов".
"Если я имею такую троицу, то 60% дела уже сделано, - полагает Джиллис. - У
меня не должно быть никаких сомнений относительно этих ребят. Позднее я
смогу перейти от качества к количеству. Мне понадобятся тысячи людей. Они
будут необходимы, чтобы разбить этот огромный айсберг на маленькие кубики
льда".
При слиянии банков особого внимания требовала проблема 2000 года.
Некоторые эксперты, такие как Джо Бойвен, президент компании Global
Millennium Foundation, считали, что слияние больших банков следует отложить
до внесения всех изменений, обеспечивающих готовность к этой критической
дате. По мнению Бойвена, если системы еще не подготовлены, то число
изменений, которые придется вносить сотрудникам, отвечающим за слияние,
будет так велико, что с ними просто невозможно будет справиться.
Бойвен считает, что банкам, которые ведут переговоры о слиянии, следует
провести "тщательное технологическое исследование, выполненное экспертами
по информационным технологиям, а не юристами и банковскими служащими".
Дэвид Ячино, возглавлявший работы по решению проблемы 2000 года в банке
BankBoston, сказал, что этот "проект тысячелетия" реализовывался еще в 1996
и 1997 годах, в процессе слияния банков Bank of Boston и BayBank, когда
приоритетом была конверсия и консолидация систем. "Сегодня ни один банк,
включая BankBoston, не может достичь той степени интеграции продуктов,
которой мы добились в 1996 году, - вспоминает он. - У них просто не хватит
на это времени из-за проблемы 2000 года".
Марк Родригес, возглавляющий финансовую отраслевую группу в компании
American Management Systems, считает, что банки проделали неплохую работу
по достижению той краткосрочной эффективности, которую ожидали получить в
результате слияния. "Однако добиться сокращения затрат в течение года или
двух может каждый, а что потом? - спрашивает он. - Что-то я не слышу обилия
прогнозов относительно применения информационной технологии для основного
направления ее использования - создания новых видов финансовых услуг. Я не
думаю, что службы информационных систем достаточно хорошо оснащены для
такого рода новаторских решений".
По мнению Родригеса, вычислительная и коммуникационная инфраструктура
в большинстве банков не способствует нововведениям. Годы следования
предписаниям и правилам сделали банковские системы окостенело-жесткими и
превратили их в сверхсложные инженерные конгломераты. "Если я занимаюсь
операциями с кредитными карточками, а кто-то рядом - продажей закладных, то
я даже не смогу получить его записи о прибылях и потерях, - говорит
Родригес. - Кроме электронной почты, нет никаких способов для совместного
использования информации о клиенте или, например, о риске".
Действительно, в процессе слияния отделам информационных систем приходится
учитывать противоречивые требования: добиваться повышения базовых
финансовых показателей банка, с одной стороны, и соблюдать собственные
бюджетные ограничения - с другой. Кроме того, была еще проблема 2000 года и
необходимость новаторских решений. "Вы не можете просто направить свою
энергию на слияние, - говорит Лэндри. - Ведь вы должны все время двигаться
вперед с новыми банковскими продуктами".
SANWA - ASAHI - TOKAI
15 сентября 2000 года три крупных японских банка объявили о планах по
слиянию Три японских банка, Sanwa, Asahi и Tokai объявили , что в апреле
2001 г. планируют создать совместную холдинговую компанию, а еще через год
- объединить свои операции. По оценкам, активы объединенного банка составят
$1,056 трлн., что сделает его третьим банком мира по этому параметру.
Первое место достанется другому японскому банку, который будет сформирован
в результате слияния банков Fuji, IBJ и DKB. Это слияние намечено на 2002
г. Активы будущего банка Fuji/IBJ/DKB оцениваются в $1,481 трлн.
Очевидно, что успешное экономическое развитие любой страны требует
финансовых средств. Известны и источники, из которых они могут быть
почерпнуты. Их всего четыре: ресурсы государства, иностранные инвестиции,
накопления предприятий и сбережения населения. Проблема лишь в том, как эти
средства привлечь, какому из источников отдать предпочтение. Ключом к
экономическому подъему Японии, и не только Японии, как отмечают
специалисты, является умение поставить на службу производству прежде всего
денежные средства частных лиц. Не случайно в японской финансовой системе
значительную роль играли и играют различные финансово-кредитные учреждения,
аккумулирующие накопления граждан. Этот рассказ об одном из таких
учреждений - банке Митиноку (The Michinoku Bank, Ltd.).
Банк Митиноку был создан 1 октября 1976 года в результате слияния
банков Сэйва и Хиросаки Сого. Первый появился на свет в октябре 1921 года
как Сберегательный банк расположенной на самом севере о. Хонсю префектуры
Аомори. Второй - в июне 1924 года, менее чем через год после разрушившего
Токио страшного землетрясения, когда было основано Общество кредитной
взаимопомощи города Хиросаки, преобразованное впоследствии в банк Хиросаки
Сого. Специфика деятельности данного и подобных ему обществ состояла в том,
что деньги, собираемые определенной группой вкладчиков, предоставлялись не
иначе, как членам той же группы. Это обстоятельство позволило Обществу
кредитной взаимопомощи г. Хиросаки избежать проблем, связанных, в
частности, с финансовым кризисом, потрясшим Японию в 1927 году. А
сформировавшиеся в тот период принципы работы во многом послужили основой
современной философии банка Митиноку.
Первый из этих принципов - принцип доверия. "Финансы - это доверие, -
говорил последний президент банка Хиросаки Сого и первый президент банка
Митиноку Б. Кародзи. - Кредитная взаимопомощь - это не просто разовый
вклад, это длительная и сложная деятельность. Конечно, есть много фирм,
которые раньше нас начали эту деятельность. Но мы приложим усилия, чтобы
завоевать доверие, благодаря которому добьемся успеха..."
Заслужить доверие, полагал Б. Кародзи, можно лишь искренностью и
преданностью клиентам. А чтобы все это воплотить в реальный бизнес,
подчеркивал он, нужно, во-первых, разрабатывать идеи, а во-вторых, грамотно
работать со средствами массовой информации, создавая нужный имидж банка в
глазах общественности. Эти принципы - доверие, искренность, преданность
клиентам - в дальнейшем, гласит официальная история банка Митиноку,
трансформировались в его кредо: долговременное процветание вместе с
населением региона.
При образовании банка Митиноку было сделано все для того, чтобы не
утратить ничего из опыта, накопленного двумя его предшественниками. В то же
время новый финансовый институт представляет собой не просто сумму
достоинств составивших его частей, а качественно иное учреждение с
оригинальной корпоративной культурой, способное осуществлять такие виды
деятельности, которые были не под силу двум создавшим его банкам порознь.
Если банк Хиросаки Сого по общему объему капитала занимал в своей
категории 21-е место, а банк Сэйва - 61-е место в своей категории
региональных банков, то банк Митиноку с капиталом 350,2 млрд. иен сразу
вошел в число нескольких крупнейших банков северо-востока Японии. На момент
создания его уставной капитал составлял 2,8 млрд иен, а численность
персонала - 2100 человек. Правда, для того, чтобы, как образно выразился
нынешний президент банка Митиноку К. Дайдодзи, "цвета каждого из двух
банков слились в единый новый цвет", "исчезли особенности каждого банка в
отдельности, наступила гармония внутри одного банка", понадобилось почти
двадцать лет.
В деле объединения пришлось преодолеть немало трудностей. Хотя в 1968
году был принят закон, разрешавший слияния финансовых институтов, на
практике все оказалось сложнее. Министерство финансов, жестко
контролировавшее финансовую сферу, опасалось, что массовое слияние
небольших банков, к которым относились банки Хиросаки Сого и Сэйва, оставит
без финансовой поддержки малые и средние предприятия, которые обслуживали
именно они, а не крупные банки. Чтобы развеять эти опасения, тогдашний
президент Хиросаки Сого Б. Кародзи, которому к началу 70-х годов перевалило
за 90 лет, не жалел ни времени, ни сил. Каждый месяц он наведывался в
управление банков Министерства финансов, где чаще всего получал ответ:
"Сейчас не самое подходящее время. Подождите немного". В поисках поддержки
коллег пришлось обойти или обзвонить около 100 других банков. К. Дайдодзи,
возглавлявший тогда Токийский филиал Хиросаки Сого, добился аудиенции по
этому вопросу у двух премьер-министров страны - К. Танака и М. Охира.
Когда же осенью 1975 года разрешение на слияние было наконец получено,
возникла проблема эффективности вновь создаваемого учреждения. Министерство
финансов настаивало, чтобы высокоэффективный банк был создан за 3 года, а
руководство банка отводило на решение этой задачи 7 лет. Решение было
найдено и здесь: были сокращены 15 филиалов двух банков, дублировавших друг
друга в маленьких городах и деревнях. Лишь после этого слияние стало
возможным.
Крупные банки при слиянии нередко сохраняют практически неизменными
прежние структуры управления, в частности имеют по два отдела кадров, а
руководство нового учреждения формируют пропорционально мощи участвующих в
слиянии банков. Сравнительно небольшой банк позволить себе этого не мог.
Поэтому, вспоминает К. Дайдодзи, было решено "перемешать всех - от членов
совета директоров до рядовых сотрудников". Тому, кто выражал недовольство
по этому поводу, К.Дайдодзи советовал: "Хотите выпить - пейте вместе с
коллегами по филиалу". По его свидетельству, все так и делали.
Проблемы возникли примерно через десять лет после слияния, когда
некоторые сотрудники среднего звена, как это обычно бывает, "выпали из
общего течения", а причины этого стали искать в том, что они якобы "не
подошли другому банку". И только несколько лет тому назад разговоры о том,
кто является выходцем из какого банка, прекратились. Пройдя вместе
|
