Функциональная организация процессов принятия управленческих решений - Предпринимательство - Скачать бесплатно
|
|Членство должно носить целевой |Члены группы не обязательно |
|характер |должны знать проблему или иметь |
| |к ней отношение |
|Возможности | |
|Зависят от надёжности данных |Зависят от воображения и |
| |творческих способностей членов |
| |группы |
Эффективность процесса тем выше. Чем шире спектр идей, среди которых
производится выбор.
Важно отметить, что всякая процедура творческого поиска предписывает
определённую последовательность действий по направлению к некоторому
поддающемуся проверке результату. Он отнюдь не является неупорядоченным
подходом, при котором ставка делается на внезапное «озарение».
В управленческой деятельности термин «творчество» часто неправильно
истолковывается и применяется. В общепринятом смысле это понятие означает,
оригинальные открытия наподобие тех, что были сделаны Беллом, Эдисоном и
другими творческими гениями. На практике же чистые исследования в абсолютно
новых направлениях ведутся очень редко. Большинство открытий – это обычное
расширение разнообразия уже известного. Основная часть творческих усилий
направлена на усовершенствование существующих продуктов, процессов и
методов.
Руководители чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны
выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения
результатов. А это лучше всего делать посредством некоторого инновационного
процесса, чем необузданного творческого полёта.
Общие принципы организации инновационной деятельности.
Принцип 1. Создайте инновационный климат в работе.
Необходимо создать такой климат, который допускал бы отклонения от
общепринятого, «необоснованные» идеи и другие формы работы в коллективе.
Если не ввести правила, поощряющие свободу действий ( в определённых
пределах), то инновационная деятельность не получит развития. Это самый
важный принцип.
Принцип 2. Начинайте с простых и доступных альтернатив.
Принцип 3. Не начинайте сразу с поиска идеального решения.
Поскольку большинство приемлемых вариантов решений обычно получается
в ходе выбора наилучшего решения из нескольких конкурирующих между собой,
было бы нереалистично ожидать, что какая-то альтернатива покажется
идеальной с первого взгляда. Но не следует отбрасывать сразу же
альтернативы, которые не выглядят идеальными. Такое отбрасывание произойдёт
позже с помощью более систематического анализа при сравнении альтернатив.
Принцип 4. Привлекайте других людей
Использование идей других людей или реагирование на них поможет
выработать новаторские и, следует надеяться, более практичные решения, чем
это в состоянии сделать отдельный человек.
При анализе альтернатив может быть использован метод оптимизации
критериев (МОК). Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из
известных альтернатив не представляется подходящей. Основополагающая идея
МОК состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных
альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура
применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где
традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.
Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это
составление полного перечня желаемых конечных результатов, т.е. критериев.
На втором шаге берётся по очереди каждый критерий и конструируется
идеальное решение по отношению к этому единственному фактору. Вопрос,
которым в данный момент руководствуются, следующий: «Как может выглядеть
альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию!» Именно на этой
стадии требуются новаторские идеи.
Третий шаг. Комбинирование идей в окончательную альтернативу.
Необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. Ввиду
того, что оптимальные идеи вырабатывались независимо друг от друга, вполне
возможно допустить, что их характеристики будут взаимоисключающими. После
этого каждая оптимальная идея сопоставляется со всеми другими и
производится проверка на предмет наличия потенциальных противоречий. На
этой стадии ключевую роль играет суждение руководителя. Ибо если идеи по
двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из
них включить в комбинированный вариант.
Следующий шаг – сравнение каждой из частных оптимальных идей на
предмет их взаимной поддержки.
Конечный результат всей работы – это такая комбинация идей, которая
является эффективной новаторской «синергетической» альтернативой (т.е.
комбинация идей), совокупный эффект которой превышает простую сумму
эффектов этих идей, взятых по отдельности.[11].
Модели и методы принятия решений.
В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности
менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться
различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято
делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных
оценок.
1 Методы моделирования .
Методы моделирования (называемые также методами исследования операций)
базируются на использовании математических моделей для решения наиболее
часто встречающихся управленческих задач.
Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами
моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена
последовательностью основных этапов:
a) Постановка задачи;
b) Определение критерия эффективности анализируемой операции;
c) Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
d) Построение математической модели изучаемого объекта (операции);
e) Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
f) Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой
ситуации;
g) Корректировка и обновление модели.
Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и
число проблем, для решения которых они разработаны.
Наиболее распространённые типы моделей: модели теории игр; модели теории
очередей или оптимального обслуживания; модели управления запасами; модели
линейного программирования.
1 Модели теории игр.
Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия,
совершаемые в условиях противодействия.
К противодействиям следует относить такие факторы, как авария, пожар,
кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее
массовый случай противодействия – конкуренция. Поэтому одним из важнейших
условий, от которого зависит успех организации, является
конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия
конкурентов – существенное преимущество для любой коммерческой организации.
Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить
степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую
возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели
которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с
учётом возможных ответных действий конкурентов.
Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели
теории игр применяются в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на
принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров
и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.
Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары,
руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные
действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет
установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того
же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться
от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.
Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко,
так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими
ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не
слишком достоверны.
2 Модели теории очередей или оптимального обслуживания.
Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания
при определённом уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие
модели могут быть полезны относятся, например, определение количества
телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов
на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие
очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут
заняться и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы
обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских
служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна
(избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление
очередей – в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое
позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов
обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и
служат инструментом нахождения такого оптимального решения.
3 Модели управления запасами.
Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих
ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах
и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы
определённые запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции,
для банка – денежной наличности, для больницы – лекарств, инструментов и
т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надёжность
функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их
нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных
издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п.
Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют
прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или
банковские депозиты.
Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е.
такое решение, при котором уровень запаса, который минимизирует издержки на
его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности
производственных процессов.
4 Модели линейного программирования.
Их применяют для нахождения оптимального решения в ситуации
распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
Например, с помощью модели линейного программирования управляющий
производством может определить оптимальную производственную программу, т.е.
рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует
производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах
материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности
каждого типа изделия. Большая часть разработанных для практического
применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного
программирования. Однако с учётом характера анализируемых операций и
сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других
типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных
факторов – модели нелинейного программирования; при необходимости включения
в анализ фактора времени – модели динамического программирования; при
вероятностном влиянии факторов на результат операции – модели
математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).
2 Методы экспертных оценок.
При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или
частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят
методы экспертных оценок
Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении
ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация,
полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния
субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и
математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора
решения.
Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная
группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные
задачи этой группы:
постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
разработка процедуры проведения экспертизы;
отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
проведение опроса экспертов и получение их оценок;
обработка, формализация и интерпретация полученной информации.
Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются
на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой
атаки», различные модификации метода «Дельфи». Большое значение этих
методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе
принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию
идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым
нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.
Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на
практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение
комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного
использования различных логических, статистических, математических и
эвристических приёмов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа
способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов
принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий
принятия решений. [с.198-203,8].
3 Модели принятия решений в организации.
В зависимости от того, как процесс принятия решений воспринимается и
интерпретируется на различных уровнях (индивидуальным или организационным)
можно выделить 4 метода принятия решений.
|Ур|Организационны|Личностно ограниченная |Рациональная модель |
|ов|й |рациональность |(организационная |
|ен| |(Удовлетворенность |максимизация) |
|ь | |индивида) | |
|пр| | | |
|ин| | | |
|ят| | | |
|ия| | | |
|ре| | | |
|ше| | | |
|ни| | | |
|я | | | |
| | | | |
| | |Политическая модель |Организационно |
| | |(Индивидуальная |ограниченная |
| | |максимизация) |рациональность |
| | | |(удовлетворенность |
| | | |организации) |
| |Индивидуальный| | |
|«Я» |«МЫ» |
|Восприятие и интерпретация |
Рисунок 4.1 Модели принятия решений в организации
2 Рациональная модель
Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая
принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется
всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив,
тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом
случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен
происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для
организации.
3 Модель ограниченной рациональности.
Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает,
что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей
познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого
или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная
рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение
проблем при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы
осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для
менеджера или организации областях.
Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на
краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом
индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений.
Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из
альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди
преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при
этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации
в целом и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт
того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где
можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант
из всех имеющихся.
4 Политическая модель.
Политическая модель организационных решений обычно отражает желания
членов организации максимально реализовать в первую очередь свои
индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе
процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический
характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные
критерии выступают скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы
склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится
функцией распределения власти в организации и эффективности политики,
используемой различными участниками процесса.[306,6]
Практическое задание
Ситуация 1
Программа «Медэкс»
Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и
в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских
учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом
Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником
Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около
30 аналитиков и программистов.
Раз в месяц управление компании проводило обсуждение планов, проблем
и возможностей, имеющихся у компании. Заседание собирал и проводил сам
Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачёв – маркетинг; Екатерина
Семина – операции; Алексей Хитин – развитие систем; Дмитрий Боровской –
финансовый учёт; Ахмет Багиров – системный анализ. Ниже приведена запись
заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контакты
по обслуживанию проданных ранее программ.
Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания – это
контакты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.
Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ,
имеющуюся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем
от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчётам, лучше было бы
продавать каждый год обновлённую версию нашего пакета программ «Медэкс»,
чем предлагать контракты по их обслуживанию…или, это совершенно ясно, мы
должны увеличить цену этих контрактов.
Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену?
Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.
Петренко: Так что ты предлагаешь?
Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание
программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.
Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд
клиентов…может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных
клиентов.
Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по
обслуживанию?
Толкачев: Я не знаю.
Боровской: Мне кажется, около 80%
Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к
пакету программ.
Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но
больше связана с тем, как часто она изменяется.
Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в
программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и
тогда Центральный кардиологический центр изменил своё решение. Нам было бы
лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».
Семина: Это не помогло, и от нас ушёл Станислав Фридман. Он знал наши
программы «вдоль и поперёк».
Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему
бы нам ни попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ
«Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же
изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте
сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на
рынке.
Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый
директор.
Петренко: Ахмет, мы ещё ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть
какие-нибудь идей в отношении того, как снизить стоимость контрактов по
обслуживанию?
Багиров: Мне особо нечего сказать – это же проблема маркетинга. Мне
так кажется…как продавать контракт?
Семина: Я думаю нам нужно иметь больше данных и информации. Может
быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим
потребности наших клиентов.
Боровской: Что конкретно мы должны знать?
Петренко: Нам необходимо знать предлагаемые по плану изменения на
следующий год и во сколько это обойдётся с точки зрения их осуществления.
Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с
Георгиевским в одиннадцать часов.
Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых
клиентов и посмотреть, что произойдёт? Увеличила же «ТСМ» свою цену на 35%
в год.
Петренко: Что ты думаешь, Феликс?
Толкачёв: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем
потерять некоторых потенциальных клиентов.
Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.
Внимательно прочитав условие задачи можно сделать вывод – решение
«просто поднять цену
|
