Функциональная организация процессов принятия управленческих решений - Предпринимательство - Скачать бесплатно
Принятие решений.
1 Процесс инициирования и причинно-следственный анализ.
Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости
принимать решение после того, как осознает наличие проблемы или возможности
для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности
действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению,
происходит не всегда. Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а
возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о
существовании проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает
потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту
предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане
принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.
Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия.
Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не
заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть.
Неиспользованные возможности могут стать еще более значительными или
исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они
могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая
задержка в этом отношении становится самым лучшим курсом действий. На
данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими
словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и
вероятностную причину ее появления [10, 16-25].
Одна из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе
– это путаница с симптомами, причинами и следствиями. Симптомы – это
очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Симптомы
никогда не объясняют проблему, они являются только ее проявлениями. Причины
– это стимулы, благодаря которым, что-то происходит, и которые могут быть
проверены. Они – основания наблюдаемых следствий, следствия- то, в чем
проявляются следствия проблемы.
Следствия порождают необходимость в решении проблемы. Симптомы – это
часть следствий. Например, симптом – частые головные боли, причина –
перенапряжение зрения, следствие – снижение успеваемости в школе.
Симптомы полезны тем, что показывают первые признаки наличия
проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того, как истинная
проблема будет решена. Например, если в организации начинаются прогулы,
ссоры, невыполнение приказов, то грамотные руководители поймут, что все это
может быть лишь симптомами более глубоких проблем. Они должны сознавать,
что для исправления положения можно воздействовать на симптомы, и должны
понимать в тоже время, что это не устранит причину проблемы. Чтобы успешно
устранить причину, потребуются дальнейшие действия. Итак воздействие только
на симптомы не является чертой эффективного руководства. Управляющие при
этом обманывают себя, считая, что решают проблему. На самом деле
выигрывается лишь время, и если не заняться причиной проблемы, то симптомы
вновь проявятся в той или иной форме.
Тот, кто желает эффективно решать проблемы, имея дело с симптомами,
должен учитывать два момента:
1) Если данный симптом (проблема) устраняется, то, возникает ли
необходимость в дальнейших действиях? Если “да”, то действие коснулось
лишь симптома;
2) Необходимо ли знать причину, чтобы эффективно справится с ситуацией?
Если “да”, тот действие по снятию симптома лишь позволяет выиграть
время.
По-настоящему эффективное решение проблемы невозможно без устранения
исходных причин. Поэтому основная задача управляющего – поиск причин.
В большинстве случаях руководители сталкиваются с ситуациями, в
которых связь между причинами и следствием легко просматриваема, ясна и
доказуема. Для выявления причин в сравнительно простых причинно-
следственных ситуациях можно воспользоваться следующим алгоритмом:
> Шаг первый. Формулирование проблемы.
Выявляется объект, подразделение или человек, создающий трудности и
следствия.
> Шаг второй. Описание проблемы (хорошие вопросы = хорошие факты).
Факты могут быть собраны путем постановки вопросов: Что? Где? Когда?
Насколько?
> Шаг третий. Выявление различий, вызывающих проблему.
« В чем состоят отличительные особенности наблюдаемых факторов в
сопоставлении со сравнительными фактами?» Это сравнение должно быть
проведено для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, т.е.
отличительные особенности проблемы.
> Шаг четвертый. Выявление изменений.
Задача заключается в том, чтобы рассмотреть каждое выявленное ранее
различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой
характеристикой.
> Шаг пятый. Выявление вероятных причин.
Изменения могут помочь выявить вероятные причины. (каким образом
данное изменение само в сочетании с каким-либо различием могло создать
данную проблему)
> Шаг шестой. Проверка наиболее вероятных причин.
Она поможет установить, не противоречит ли данная причина фактам
рассматриваемой ситуации. Вопрос такой: «Как данная причина объясняет
различия между наблюдаемыми и сравнительными фактами?»
> Шаг седьмой. Подтверждение наиболее вероятной причины.
В ситуациях со сложным переплетением причин и следствий возможны три
варианта причинно-следственного анализа:
Анализ проблем, которые возникли с первого дня функционирования объекта;
Причинно-следственный анализ в обратном порядке – от причины к следствию;
Иерархическое прослеживание причинно-следственных связей вплоть до
первопричины.
Каждый из вариантов предусматривает особую модификацию стандартного
правила причинно-следственного анализа.
Первый вариант.
1. Изучение стандартов работы.
2. Уточнение отклонения.
Изначальная проблема может быть уточнена с помощью тех же приемов,
которые применялись в причинно-следственном анализе вопросов: Что? Где?
Когда? Насколько?
3. Сравнение различий в условиях работы.
Сталкиваясь с изначальной проблемой, управляющий должен помнить, что
для ее решения нужно стандартный процесс причинно-следственного анализа
модифицировать. Вот основные модификации:
. Проверка с особой тщательностью обоснованности стандартов работы
перед анализом причины;
. Распространение сферы поиска сравнительных данных на области,
внешние по отношению к изучаемой системе;
. Выявление причины путем сравнения различий в условиях работы, а
не поиск изменений показателей.
Второй вариант
1. Проверка четкости определения причины.
Поскольку управляющий будет использовать причину в качестве основы для
изучения следствия, точность и обоснованность ее описания приобретают
решающее значение. Главные цели – проверка на неизбежность следствия
(является ли следствие неизбежным уже в силу самого факта существования
данной причины?) и точность определения причины. Чтобы связать определение
причины со следствием, очень важно располагать однозначной и четкой
формулировкой причины.
2. Конкретизация прогнозируемого следствия данной причины.
Здесь применяется та же методика, что и в причинно-следственном
анализе. Управляющий строит прогноз ожидаемого следствия в терминах «что?»,
«где?», «когда?», «насколько?». Он должен также учесть ожидаемые исключения
или аспекты проблемы, не затрагиваемые данной причиной (сравнительные
факты).
3. Подтверждение наличия ожидаемого следствия.
Необходимо проверить соответствия предположения фактам.
Центральное место в этом виде анализа занимает способность
управляющего предсказать конкретные следствия, которые неизбежно вытекают
из наблюдаемой причины.
Третий вариант.
Проблемы, с которыми сталкивается управляющий, не существуют
изолированно от окружающего мира. Едва обнаруживается причина одной
ситуации, как тут же возникает необходимость устанавливать «причину
причины». В причинно-следственном анализе выявление наиболее вероятной
причины дает, зачастую, толчок еще одному причинно-следственному анализу
уже на более конкретном уровне. Обнаружение первопричины ведет к построению
причинных цепей иерархии – взаимосвязанных причин и следствий.
Процесс анализа причинной цепи аналогичен процедуре причинно-
следственного анализа. Сложность заключается в необходимости постоянно
фиксировать свое местоположение в причинной цепи.
2 Структура и содержание процесса принятия решения.
Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий
субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и
заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и
организации его выполнения.
Рисунок 3.1 Состав и последовательность этапов процесса принятия
управленческих решений.
Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы
принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем,
требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса
принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.
1 Анализ ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации.
Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней
среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в
организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют,
анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых
параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь
позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
2 Идентификация проблемы.
Первый шаг на пути решения проблемы – её определение, или диагноз,
полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать
проблему – наполовину решить её.
Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному –
проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или
существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим –
проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность
повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под
проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого
объекта.
Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в
том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо
структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их
достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из
вариантов.
Доведение этих проблем до количественной определённости
(структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и
таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации
взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может
вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему,
следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем
было минимальным.
3 Определение критериев выбора.
Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей
проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет
производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели
принято называть критериями выбора.
4 Разработка альтернатив.
Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В
идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения
проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может
располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и
оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск
оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит,
поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант,
позволяющий снять проблему.
5 Выбор наилучшей альтернативы.
Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить,
т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно
проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления
вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их
можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе
нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.
6 Согласование решения.
В современных системах управления в результате разделения труда
сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни
работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют –
третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность
за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и
анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не
принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие
управленческих решений в организации довольно часто ошибочно
рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно
организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие
проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться
к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для
организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные
действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие
решения весьма существенную роль играет стадия согласования.
Лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к
участию в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации,
когда менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям т
согласованиям, но систематическое игнорирование мнения подчинённых ведёт к
авторитарному стилю руководства.
7 Управление реализацией.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для
получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.
Именно это и является главной задачей данного этапа.
Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить
комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е.
предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие
для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях,
это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе
осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как
выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить
определённые коррективы.
8 Контроль и оценка результатов.
Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс
принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо
ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля,
выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе
производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель
надеялся получить.
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок
его эффективного действия можно считать равным периоду относительного
постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать
давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность – не
способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная
задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и
необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того,
осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации
опыта в принятии решений.
Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно
для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и
полезных решений, но без рационально организованной системы контроля
исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого
эффекта.
3 Виды принятия решений
Принятие решения – это способность осуществить процесс анализа
важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.
Решение – это состояние неопределённости, вызванное необходимостью
выбора действий, которые позволят достичь определённого, заранее заданного
результата, эта неопределённость может принимать ряд форм и представлять:
1. Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный
набор альтернатив;
2. Бинарное решение («да» или «нет»);
3. Многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр
альтернатив);
4. Инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять
действия, но нет приемлемых альтернатив.
1 Стандартный процесс принятия решений.
Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип
решений и аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также
и для остальных типов решений. При принятии решений используется свой опыт
с первого шага и в ходе всего этого процесса. При принятии решений можно
пасть жертвой «излюбленных» альтернатив. В этом процессе предпочтение
«излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее
известному выбору. Цель упорядоченного подхода к принятию решений –
повысить объективность и обеспечить учёт всех важных данных. Процесс
принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая
затем используется для отсеивания и исключения менее желательных
альтернатив. Конечный результат здесь – однозначный выбор, но он не имеет
характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что
можно сделать, так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы можно
было легче сделать наилучший выбор.
Вот основные шаги в процессе принятия решений:
1) постановка цели решения;
2) установление критериев решения;
3) разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
4) выработка альтернатив;
5) сравнение альтернатив;
6) оценка риска (вероятность, серьёзность);
7) принятие решения.
Шаг первый. Постановка цели решения.
Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа
необходимости принятия этого решения. Таким образом, важно прежде задаться
вопросами о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы
способствуют выполнению трёх задач:
а) показывают связь решения с необходимостью сделать выбор;
б) задают направление в поиске альтернатив;
в) исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной
цели.
Из этих трёх задач наиболее трудная и важная – вопрос о взаимосвязи
[64, 11].
Например, если региональный управляющий сбытовой организации намерен
объявить о своей отставке, то необходимо принять одно из следующих решений:
1) выбрать нового управляющего ;
2) определить наиболее правильный метод организации сбыта в данном
регионе;
3) решить, кого выдвинуть на пост.
Это три очень разных решения. Решение первое предполагает неизменность
существующего положения дел. Оно не предусматривает возможность
реорганизации сбытовых операций в регионе. Второе решение относится к
сфере, где возможен широкий выбор альтернатив, Однако в случае, если уже
было принято решение сохранить существующую организационную структуру, его
пересмотр невозможен. Третье решение предполагает, что вакантное место
будет занято кем-то из нынешних работников организации, Если политика фирмы
диктует это решение, то именно его и следует принять.
Вот почему правильность постановки цели решения определяется его
связью с ситуацией, которую надо рассмотреть с предшествующими решениями.
[1,80].
Таким образом, стремясь обеспечить правильность постановки цели
решения, управляющий должен ответить на три вопроса:
1. «Какой выбор я пытаюсь сделать?» Этот вопрос даёт точку
отсчёта. Он будет уточнён двумя следующими вопросами.
2. «Почему это решение необходимо?». Этот вопрос увязывает
решение с проблемной ситуацией.
3. «Каким было последнее принятое решение?» Этот вопрос связан с
концепцией, согласно которой все решения образуют некоторую
цепь. Поэтому важно найти своё место данному решению в этой
цепи.
Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы
подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению труда
(согласно широко распространённой в США концепции «человеческого капитала»
мероприятия по улучшению условий труда целесообразно проводить лишь в тех
случаях, когда экономический эффект от их реализации превышает сделанные
затраты). Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос:
«Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения
морального климата в коллективе?». Если это так, то возникает новый вопрос:
«Уверены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?». Только ответив
на эти вопросы, можно двигаться дальше, помня, что предшествующие решения
получены в результате серьёзного анализа.[66,3].
Правильная постановка целого решения связана как со следствиями,
которые она проводит в дальнейшем, так и с теми существующими следствиями,
которые она урегулирует (если будет верна). Она так же должна описывать
желательный конечный результат.
Таблица 3.1 Анализ постановки цели решения.
|Шаг 1 Постановка цели решения |
|Выбор нового места для третьего пункта химчистки. |
|Факторы, которые надо учитывать: |
|площадь помещения |
|условия для стоянки автомашин |
|затраты |
|местонахождение |
|характеристика помещения |
|и др. |
Шаг второй. Установление критериев решения.
Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение, что решение
принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора
решения.
Если управляющий говорит: «Шесть месяцев назад мы приняли
действительно важное решение», то на чём основывается такое суждение? Здесь
присутствуют два главных аспекта:
1) действительно ли произошло то, что предполагалось? Другими словами,
достигло ли решение желаемых результатов?
2) 2) были ли достигнуты эти результаты без вредных побочных эффектов?
Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, с
их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты называются
«критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого
выбора. Управляющие должны чётко представлять, чего они хотят достичь.
Ключевой вопрос в данном случае такой: «Какие факторы следует учитывать,
делая выбор?» Этот вопрос сразу порождает ряд факторов, которые должны быть
учтены при выборе решения.
В ситуации группового принятия решения постановка этого вопроса
предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное
решение, будут иметь возможность высказать свои требования. Честер Бернард,
представитель школы «социальных систем» предлагает вместо индивидуального
принятия решений, основанного на «бессознательной и автоматической реакции»
«организационное принятие решений», основывающиеся на рациональном анализе,
размышлений и расчете. Трудности, с которыми постоянно сталкиваются при
организационном принятии решений, обычно связаны с тем, что в нём участвуют
многие лица и каждое отдельное решение является лишь незначительным
элементом в длинной цепи решений. Кроме того, лишь относительно небольшая
часть решений может быть формально охвачена отдаваемыми приказами.
Большинство же решений «не обнаруживает непосредственных признаков своего
наличия и знание о них может быть получено лишь путём накопления косвенных
данных.[215,7].
Рассмотрим пример, который охватывает все шаги процесса принятия
решения и в котором представим себя владельцем химчистки. Рассмотрев данные
о доходах и убытках, о возможностях рынка сбыта, решаем расширить дело и
открыть третий пункт химчистки. Предшествующий анализ обусловил цель
решения – выбор нового места для третьего пункта. Возможная первая попытка
выработки критериев решения представлена в таблице 4.1
Перечисленные факторы будут бесполезными если оставить их на данном
уровне абстракции. Чтобы они могли помочь в качестве критерия выбора
решения, необходимо превратить их в формулировки конкретных требований.
Однако прежде чем проделать это, важно учесть мнение и тех работников,
которые будут находиться в сфере влияния принимаемого решения и которые
могли бы предложить свои критерии, расширяющие возможность выбора.
Таблица 3.2. Разработка критериев для принятия решения
|Шаг 2. Установление критериев решения |
|Площадь помещения: |минимальная площадь – 372 м2 |
|Затраты: |максимальные затраты – 17 тыс. долларов в |
|
|
